Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị tổ chức hiện đại, nguồn nhân lực giữ vai trò là nhân tố quyết định trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Động lực làm việc của người lao động là yếu tố cốt lõi thúc đẩy năng suất lao động, nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với một doanh nghiệp trong ngành xây dựng, việc duy trì một đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn, tận tâm và gắn bó lâu dài đóng vai trò tiên quyết để mở rộng thị phần và khẳng định uy tín trên thị trường.

Công ty TNHH TK International là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thi công xây dựng, được thành lập ngày 09 tháng 09 năm 2019 tại tỉnh Bắc Ninh. Sau hơn 3 năm đi vào vận hành, bên cạnh những kết quả kinh doanh đạt được, công ty phải đối mặt với thực trạng nhiều nhân viên chưa có động lực làm việc tích cực, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc sau một thời gian ngắn còn cao. Tình trạng biến động nhân sự này gây xáo trộn tổ chức, tạo áp lực lớn cho công tác tuyển dụng và làm tiêu tốn nhiều thời gian, chi phí đào tạo lại nhân sự mới. Xuất phát từ thực tiễn trên, đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH TK International” được thực hiện nhằm phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại đơn vị và đề xuất các giải pháp hoàn thiện.

Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về động lực, tạo động lực làm việc và các công cụ tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc thông qua cả hai nhóm công cụ tài chính và phi tài chính tại Công ty TNHH TK International giai đoạn 2019 – 2021.
  3. Chỉ ra các thành tựu, hạn chế cùng nguyên nhân của những tồn tại trong công tác tạo động lực tại công ty.
  4. Đề xuất phương hướng và các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên Công ty TNHH TK International trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động và toàn bộ 25 nhân viên chuyên môn nghiệp vụ tại Công ty TNHH TK International (trong đó mẫu phiếu khảo sát thực tế thu về là 21 nhân viên).
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH TK International (Trụ sở: Số 19, đường Nguyễn Đăng Đạo, phường Đại Phúc, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh; Văn phòng giao dịch: Tầng 2, Tòa nhà Việt Long Complex, số 30 Lý Thái Tổ, phường Ninh Xá, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ đánh giá thực trạng được thu thập trong giai đoạn 2019 – 2021; số liệu khảo sát sơ cấp và các đề xuất giải pháp được thực hiện vào tháng 11 năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình sử dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống các khái niệm và học thuyết quản trị nhân sự kinh điển:

  • Khái niệm cơ bản: Tiếp cận định nghĩa về nhu cầu, động lực và tạo động lực theo giáo trình của PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Đỗ Thị Hải Hà (2016); khái niệm về tiền lương và tiền thưởng theo PGS.TS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2007).
  • Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Chia nhu cầu con người thành 5 bậc từ thấp đến cao gồm: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội (mối quan hệ, tình cảm), Nhu cầu được tôn trọng và Nhu cầu tự hoàn thiện. Mô hình này làm nền tảng xác định các mức độ thỏa mãn của người lao động.
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Tiếp cận qua công thức $Động\ lực = E \times I \times V$ (trong đó $E$ là Kỳ vọng - Expectancy, $I$ là Phương tiện - Instrumentality, $V$ là Chất xúc tác/Hóa trị - Valence). Học thuyết giải thích hành vi nỗ lực dựa trên mức độ hấp dẫn của phần thưởng và niềm tin vào kết quả đạt được.
  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Ứng dụng để phân tích sự cân bằng giữa đóng góp của nhân viên và chế độ đãi ngộ nhận được so với mặt bằng chung.
  • Hệ thống văn bản pháp lý: Căn cứ theo Bộ luật Lao động năm 2012, Bộ luật Lao động năm 2019, Nghị định số 05/2015/NĐ-CP và Thông tư số 47/2015/TT-BLĐTBXH quy định về hợp đồng lao động, kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo cơ cấu tổ chức, quy chế tiền lương - tiền thưởng, nội quy lao động và hồ sơ nhân sự do Phòng Hành chính - Nhân sự và Phòng Tài chính - Kế toán của Công ty TNHH TK International cung cấp cho giai đoạn 2019 - 2021.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế bảng hỏi khảo sát trực tiếp đối với toàn thể cán bộ nhân viên công ty về các khía cạnh: tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi, môi trường làm việc và chế độ đào tạo. Số lượng mẫu hợp lệ thu về là $n = 21$ nhân viên.
  • Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp, so sánh, phân tích tỷ lệ phần trăm kết hợp phương pháp quy nạp - diễn dịch để đánh giá thực trạng và làm rõ các nguyên nhân tồn tại.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận về động lực và công tác tạo động lực trong tổ chức:

  • Khái niệm và vai trò: Làm rõ bản chất của tạo động lực là tổng hòa các chính sách, biện pháp quản trị tác động vào người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc hăng say, sáng tạo và cống hiến tối đa năng lực. Vai trò của tạo động lực được phân tích đa chiều: đối với bản thân người lao động (tăng thu nhập, thỏa mãn nhu cầu, nâng cao tinh thần), đối với doanh nghiệp (nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận, giữ chân nhân tài) và đối với xã hội (tăng thu nhập quốc dân, thúc đẩy phát triển kinh tế).
  • Hệ thống công cụ tạo động lực:
    • Công cụ tài chính: Bao gồm tiền lương (thu nhập cố định đáp ứng nhu cầu tái sản xuất sức lao động và phải đảm bảo tính công bằng), các khoản phụ cấp, chính sách tiền thưởng (thưởng định kỳ lễ tết, thưởng cuối năm, thưởng đột xuất) và hệ thống phúc lợi (bảo hiểm xã hội, y tế, chế độ hỗ trợ).
    • Công cụ phi tài chính: Gồm công cụ hành chính - tổ chức (nội quy, phân công công việc, xác định quyền hạn, trách nhiệm, cơ cấu tổ chức) và công cụ tâm lý - giáo dục (tính ổn định công việc, sự thừa nhận, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và đào tạo phát triển kỹ năng).
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Phân tích nhóm yếu tố bên trong (mục tiêu chiến lược, văn hóa công ty, phong cách lãnh đạo, tiềm lực tài chính, cơ cấu lao động) và nhóm yếu tố bên ngoài (chính sách pháp luật, tình hình kinh tế - xã hội, đặc điểm thị trường lao động, vị thế ngành).

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH TK International

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về doanh nghiệp và thực trạng triển khai các chính sách tạo động lực:

1. Tổng quan về Công ty TNHH TK International

  • Lịch sử và tư cách pháp nhân: Thành lập ngày 09/09/2019 theo hình thức Công ty TNHH hai thành viên trở lên; vốn điều lệ 20 tỷ đồng (100% vốn tư nhân). Doanh nghiệp chuyên thi công xây dựng công trình công nghiệp, đường bộ, công trình thủy, nhà ở và nhà không để ở (nhà xưởng, nhà máy, văn phòng, khách sạn).
  • Cơ cấu bộ máy tổ chức: Tổ chức theo mô hình chức năng gồm: Hội đồng thành viên (05 người), Tổng Giám đốc kiêm Chủ tịch HĐTV, 01 Phó Tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật và sản xuất, cùng 04 phòng ban nghiệp vụ: Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kỹ thuật và sản xuất, Phòng Kế hoạch.
  • Cơ cấu lao động (tính đến 01/01/2022): Tổng số nhân sự là 25 người, toàn bộ thuộc biên chế chuyên môn nghiệp vụ.
Tiêu chí phân loại Phân nhóm Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Giới tính Nam 20 80,0
Nữ 5 20,0
Độ tuổi Dưới 30 tuổi 10 44,0
Từ 30 đến 40 tuổi 11 55,0
Trên 40 tuổi 4 16,0
Trình độ học vấn Đại học 22 88,0
Cao đẳng 3 22,0

(Ghi chú: Số liệu tỷ lệ phần trăm được trích dẫn nguyên văn theo văn bản gốc của tác giả).

  • Kết quả kinh doanh (2019 - 2021): Trong 3 năm đầu, công ty hoàn thành 82 dự án (năm 2019 hoàn thành 2 dự án; năm 2020 hoàn thành 32 dự án; năm 2021 hoàn thành 48 dự án). Số lượng dự án năm 2021 tăng gấp 1,5 lần năm 2020 và doanh thu thuần năm 2021 tăng gấp 1,2 lần so với năm 2020. Chi phí sản xuất kinh doanh có xu hướng tăng nhanh do đầu tư thiết bị máy móc và chi trả lương nhân công.

2. Thực trạng áp dụng các công cụ tạo động lực

  • Công cụ tài chính:

    • Tiền lương: Áp dụng công thức tính lương: $\text{Tổng lương} = [\text{Lương cơ bản} / 24] \times \text{Số ngày làm việc} + \text{Phụ cấp} - \text{Bảo hiểm} - \text{Thuế}$. Lương được chuyển khoản vào ngày cuối cùng của tháng. Mức lương cơ bản có sự tăng trưởng hàng năm: Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc tăng 1.000.000 đồng/năm; Trưởng phòng và Kế toán trưởng tăng 500.000 đồng/năm; Kỹ sư và nhân viên tăng 300.000 đồng/năm.
    • Chính sách phụ cấp: Công ty duy trì phụ cấp đi lại (TGĐ/Phó TGĐ: tăng lên 700.000 đ/tháng vào năm 2021; Trưởng phòng/KTT: 500.000 đ/tháng; Kỹ sư/NV: tăng thêm 50.000 đ); phụ cấp ăn trưa (tăng từ 25.000 đ/ngày trong năm 2019-2020 lên 30.000 đ/ngày trong năm 2021); phụ cấp điện thoại (năm 2021: TGĐ 600.000 đ/tháng, Phó TGĐ 500.000 đ/tháng, Trưởng phòng/KTT 300.000 đ/tháng); phụ cấp lưu trú công tác trong nước (TGĐ 200.000 đ/ngày, Phó TGĐ 150.000 đ/ngày, Trưởng phòng 120.000 đ/ngày, Kế toán 100.000 đ/ngày) và công tác nước ngoài (TGĐ 45 USD/ngày, Phó TGĐ 40 USD/ngày, Trưởng phòng 35 USD/ngày).
    • Chính sách tiền thưởng: Thưởng Tết dương lịch 500.000 đồng; thưởng Tết âm lịch theo công thức $500.000\ \text{đồng} \times \text{Số tháng làm việc}$; thưởng các ngày lễ (Quốc tế Phụ nữ 8/3: 500.000 đ/CBNV nữ; Phụ nữ Việt Nam 20/10: 500.000 đ/CBNV nữ; Trung thu: 300.000 đ; Quốc khánh 2/9: 300.000 đ; Ngày 30/4 - 1/5: 500.000 đ); thưởng đột xuất theo quyết định của Tổng Giám đốc.
    • Chính sách phúc lợi: Đóng đủ 3 loại bảo hiểm bắt buộc (BHXH, BHYT, BHTN) cho 100% nhân viên; bố trí phòng Pantry có tủ lạnh, lò vi sóng, máy pha cà phê và đồ ăn vặt miễn phí; miễn phí gửi xe tại hầm tòa nhà; thực hiện chế độ nghỉ phép năm (tăng thêm 1 ngày sau mỗi 5 năm công tác), nghỉ lễ tết và nghỉ việc riêng hưởng nguyên lương; các khoản trợ cấp thăm hỏi (sinh nhật 500.000 đ, cưới hỏi 1.000.000 đ, tang chế 500.000 - 3.000.000 đ, ốm đau 500.000 đ, thai sản 1.000.000 đ).

  • Công cụ phi tài chính:

    • Công cụ hành chính - tổ chức: Ban hành Nội quy lao động gồm 6 điều khoản chính dựa trên quy định pháp luật; phân cấp quản trị rõ ràng theo 3 tầng nấc; cử cán bộ kiểm tra công trình 2 lần/tuần không báo trước; việc chấm công do Phòng HC-NS thực hiện thủ công (chưa lắp máy chấm công).
    • Công cụ tâm lý - giáo dục: Đảm bảo việc làm ổn định, không cắt giảm nhân sự trong đại dịch COVID-19; trang bị đầy đủ máy tính, phần mềm nội bộ và chỗ ngồi riêng; duy trì nếp sinh hoạt văn hóa tuần (họp sáng thứ 2), văn hóa tháng (sinh nhật, teambuilding ngày thứ 7 cuối tháng) và tiệc tổng kết năm; tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng và tài trợ 100% học phí lớp học tiếng Trung phục vụ giao tiếp với đối tác Trung Quốc.

3. Kết quả khảo sát thực tế ý kiến nhân viên ($n = 21$)

Nội dung khảo sát Đồng ý (%) Bình thường (%) Không đồng ý (%)
Mức lương công bằng so với các vị trí tương đương tại công ty 38,1 38,1 23,8
Mức lương nhận được tương xứng với vị trí công việc 33,4 47,6 19,0
Chính sách tiền thưởng rõ ràng, minh bạch 52,4 47,6 0,0
Chính sách tiền thưởng đa dạng, hợp lý 19,0 47,7 33,3
Đóng BHXH, BHYT, BHTN đầy đủ theo luật 100,0 0,0 0,0
Chính sách phúc lợi đa dạng, đem lại sự hài lòng 42,9 47,6 9,5
Đồng nghiệp thân thiện, hòa đồng, giúp đỡ lẫn nhau 28,6 52,4 19,0
Cấp trên luôn quan tâm, động viên trong công việc và đời sống 28,6 47,6 23,8
Cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ công việc đầy đủ 52,4 38,1 9,5
Công ty hỗ trợ đào tạo và hướng dẫn kỹ năng cần thiết 47,6 33,4 19,0

4. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân

  • Ưu điểm: Quy trình chi trả lương đúng hạn, minh bạch, duy trì tăng lương đều đặn ngay cả trong đại dịch; chính sách phúc lợi và bảo hiểm được thực thi nghiêm túc; trang thiết bị làm việc hiện đại, văn hóa nội bộ cởi mở.
  • Hạn chế:
    • Về tài chính: Mức lương cơ bản của khối kỹ sư đang bị cào bằng giữa các chuyên ngành (điện, cấp thoát nước, kết cấu, kiến trúc) mà chưa tính đến tính chất phức tạp; chưa có ngạch bậc lương theo thâm niên; phụ cấp xăng xe đi lại chưa bù đắp thỏa đáng cho nhân sự thường xuyên di chuyển ra công trường; danh mục thưởng còn đơn điệu, thiếu vắng cơ chế thưởng theo KPI, thưởng theo dự án hay thưởng theo doanh số.
    • Về phi tài chính: Chấm công thủ công dẫn đến tình trạng đi muộn chưa được xử lý nghiêm; thiếu quy trình đánh giá năng lực độc lập (chủ yếu dựa vào nhận xét cảm tính của trưởng phòng); các hoạt động tập thể thiếu sự đổi mới; lớp đào tạo trực tuyến qua phần mềm Zoom còn trục trặc kỹ thuật và buông lỏng khâu kiểm soát chất lượng đầu ra.
  • Nguyên nhân: Doanh nghiệp mới thành lập (từ năm 2019), nguồn lực tài chính tích lũy còn mỏng; lãnh đạo cao nhất xuất thân từ chuyên môn kỹ sư mỏ địa chất nên kinh nghiệm quản trị nhân sự chuyên sâu còn hạn chế, phương thức điều hành đôi khi mang tính chủ quan; nhân sự phòng HC-NS đa phần trẻ, còn tuyển dụng trái ngành, dẫn đến việc thiết kế và thực thi chính sách nhân sự chưa thực sự chuyên nghiệp.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH TK International

Chương 3 xây dựng định hướng và hệ thống giải pháp xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh:

  • Mục tiêu và phương hướng: Xác định việc tạo động lực là nhiệm vụ chiến lược để giữ chân nhân sự có trình độ, xây dựng văn hóa gắn kết và đáp ứng yêu cầu mở rộng các dự án xây lắp quy mô lớn.
  • Giải pháp hoàn thiện nhóm công cụ tài chính:
    • Tiền lương và phụ cấp: Xây dựng bảng lương phân cấp theo thâm niên cống hiến; tái cấu trúc hệ thống thang bảng lương khối kỹ thuật theo hướng phân hóa độ phức tạp và trách nhiệm công việc giữa từng loại hình kỹ sư; nâng định mức phụ cấp xăng xe đối với nhân sự hiện trường dự án.
    • Chính sách tiền thưởng: Thiết lập cơ chế thưởng hiệu quả công việc dựa trên chỉ số KPI và thưởng theo tiến độ/lợi nhuận từng dự án xây dựng nhằm tạo động lực bứt phá năng suất.
  • Giải pháp hoàn thiện nhóm công cụ phi tài chính:
    • Công cụ hành chính - tổ chức: Trang bị máy chấm công tự động bằng vân tay/khuôn mặt để siết chặt kỷ luật lao động; xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc định kỳ một cách khách quan; chuyên nghiệp hóa công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự phòng Hành chính - Nhân sự.
    • Công cụ tâm lý - giáo dục: Nâng cao năng lực quản trị cho đội ngũ quản lý cấp trung; đổi mới hình thức tổ chức sự kiện và văn hóa nội bộ; siết chặt công tác quản lý chất lượng các lớp đào tạo nội bộ, nâng cấp hạ tầng mạng truyền dẫn phục vụ các buổi học qua Zoom và kiểm tra định kỳ kết quả đào tạo ngôn ngữ (tiếng Trung).

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Phản ánh trung thực thực trạng nhân sự tại một doanh nghiệp xây dựng quy mô nhỏ tại Bắc Ninh với 25 nhân viên (80% là nam giới, 88% có trình độ đại học, độ tuổi trẻ dưới 40 chiếm đa số).
  • Cung cấp dữ liệu chi tiết về chế độ đãi ngộ thực tế giai đoạn 2019 – 2021: mức tăng lương hàng năm (300.000 - 1.000.000 đ), định mức phụ cấp ăn trưa (30.000 đ/ngày), tiền thưởng các dịp lễ (300.000 - 500.000 đ), phụ cấp lưu trú công tác nước ngoài (35 - 45 USD/ngày).
  • Chỉ ra những bất cập điển hình trong quản trị nhân sự tại doanh nghiệp mới khởi nghiệp: 23,8% nhân viên cảm thấy lương chưa công bằng, 33,3% nhân viên đánh giá chính sách thưởng chưa đa dạng, việc chấm công còn thủ công và đào tạo còn mang tính hình thức.

Giải pháp và kiến nghị

  • Đề xuất mô hình điều chỉnh thang bảng lương kết hợp giữa ngạch bậc thâm niên và tính chất phức tạp của vị trí kỹ thuật.
  • Đề xuất bổ sung công cụ thưởng theo dự án và KPI bên cạnh các khoản thưởng lễ tết truyền thống.
  • Kiến nghị hiện đại hóa công cụ giám sát (máy chấm công) và nâng cao kỹ năng điều hành của ban lãnh đạo doanh nghiệp.

Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn

Khóa luận đã áp dụng thành công các lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại vào việc giải quyết bài toán giữ chân và thúc đẩy người lao động tại một doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng trong giai đoạn phục hồi sau đại dịch COVID-19.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Quy mô nghiên cứu giới hạn tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty TNHH TK International) với dung lượng mẫu khảo sát tương đối nhỏ ($n = 21$), do đó tính đại diện cho toàn ngành xây dựng chưa cao. Phương pháp phân tích chủ yếu là thống kê mô tả, chưa đi sâu vào các mô hình hồi quy định lượng kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố tạo động lực và mức độ gắn kết của nhân viên.
  • Hướng nghiên cứu mở rộng: Nghiên cứu có thể mở rộng khảo sát trên nhiều doanh nghiệp xây lắp khác nhau trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh hoặc khu vực lân cận; áp dụng các mô hình định lượng (như mô hình cấu trúc tuyến tính SEM hoặc hồi quy đa biến) để lượng hóa mức độ tác động của từng công cụ tài chính và phi tài chính đến hiệu suất làm việc của người lao động.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và người nghiên cứu: Là tài liệu tham khảo bổ ích cho sinh viên các ngành Khoa học Quản lý, Quản trị Nhân lực, Quản trị Kinh doanh khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về chủ đề tạo động lực làm việc. Phần xây dựng bảng hỏi khảo sát và phân tích các công cụ tài chính - phi tài chính trong chương 2 có tính ứng dụng mẫu mực cao.
  • Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp: Cung cấp góc nhìn thực tế cho các nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng vừa và nhỏ trong việc nhận diện những lỗ hổng của chính sách đãi ngộ, từ đó có căn cứ tái cấu trúc hệ thống tiền lương, tiền thưởng và văn hóa doanh nghiệp một cách đồng bộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự tại Công ty TNHH TK International có đặc điểm gì nổi bật?

Tính đến ngày 01/01/2022, công ty có 25 cán bộ nhân viên làm việc chuyên môn nghiệp vụ. Trong đó, nam giới chiếm ưu thế tuyệt đối với 80% (20 người), nữ giới chiếm 20% (5 người); lực lượng lao động rất trẻ với 44% dưới 30 tuổi và 55% từ 30 đến 40 tuổi; trình độ học vấn cao với 88% đạt trình độ đại học (22 người) và 22% trình độ cao đẳng (3 người).

2. Công ty TNHH TK International áp dụng công thức tính lương hàng tháng như thế nào?

Tổng tiền lương hàng tháng của người lao động được xác định theo công thức: $$\text{Tổng lương} = \left[\frac{\text{Lương cơ bản}}{24}\right] \times \text{Số ngày làm việc thực tế} + \text{Các khoản phụ cấp} - \text{Bảo hiểm} - \text{Thuế}$$ Lương được chi trả vào ngày cuối cùng của tháng làm việc qua tài khoản ngân hàng.

3. Tại sao công tác đào tạo của công ty lại chú trọng việc dạy tiếng Trung cho nhân viên?

Do đối tác và khách hàng của Công ty TNHH TK International chủ yếu là người Trung Quốc, việc thành thạo tiếng Trung là yêu cầu cần thiết để phục vụ công việc và tiếp xúc khách hàng. Vì vậy, công ty đã mở các lớp học tiếng Trung và đài thọ 100% học phí cho nhân viên.

4. Những hạn chế lớn nhất trong chính sách tạo động lực bằng tiền lương và tiền thưởng tại công ty là gì?

Về tiền lương, công ty chưa phân bậc mức lương theo thâm niên cống hiến và áp dụng mức lương cào bằng cho tất cả các vị trí kỹ sư dù đặc thù công việc khác nhau (23,8% nhân viên khảo sát cho rằng chưa công bằng). Về tiền thưởng, các hình thức thưởng còn đơn điệu, chỉ có 3 khoản chính (cuối năm, lễ tết, đột xuất) mà chưa có cơ chế thưởng theo KPI hay thưởng theo dự án (33,3% nhân viên đánh giá chính sách thưởng chưa đa dạng, hợp lý).

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Hoàng Khánh Vân đã khái quát toàn diện cơ sở lý luận và phản ánh chân thực thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH TK International giai đoạn 2019 – 2021. Thông qua số liệu khảo sát thực tế trên 21 nhân viên, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn trong chính sách tiền lương, tiền thưởng, chấm công và công tác đào tạo nội bộ. Hệ thống giải pháp được đề xuất trong công trình bám sát điều kiện thực tiễn của doanh nghiệp, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác hoàn thiện quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ hiện nay.