Luận án tiến sĩ quản trị kinh doanh các nhân tố tác động đến động lực làm việc của lao động quản lý tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực bắc trung bộ

Luận án tiến sĩ quản trị kinh doanh phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý tại doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc Trung Bộ.

• Tác giả: Trần Quang Bách
• Người hướng dẫn: PGS. Ngô Kim Thanh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Các Nhân Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Lao Động Quản Lý Tại Các Doanh Nghiệp Nhỏ Và Vừa Ở Khu Vực Bắc Trung Bộ
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
• 1.1. Có liên quan và khoảng trống nghiên cứu
• 1.1.1. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung
• 1.1.2. Các nhân tố tác động đến tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung
• 1.1.3. Mối quan hệ giữa đặc điểm công việc và động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung
• 1.1.4. Mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc và động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung
• 1.1.5. Khoảng trống và đề xuất nghiên cứu
• 1.1.5.1. Khoảng trống nghiên cứu
• 1.1.5.2. Đề xuất nghiên cứu
• 1.2. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Nhà quản lý cấp trung và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung
• 2.1.1. Nhà quản lý cấp trung và vai trò của nhà quản lý cấp trung
• 2.1.2. Động lực và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung
• 2.1.3. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung
• 2.2. Một số lý thuyết cơ bản được áp dụng trong việc xây dựng mô hình
• 2.2.1. Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980)
• 2.2.2. Lý thuyết về thang đo EI của Mayer và Salovey (1997)
• 2.3. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
• 2.3.1. Giả thuyết nghiên cứu
• 2.3.2. Mô hình nghiên cứu
• 2.4. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ
• 3.1.1. Khái quát chung về doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ
• 3.1.2. Đặc điểm nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ
• 3.2. Thiết kế nghiên cứu
• 3.2.1. Các biến và thang đo
• 3.2.1.1. Biến phụ thuộc
• 3.2.1.2. Biến độc lập
• 3.2.2. Nghiên cứu định tính
• 3.2.2.1. Đối tượng phỏng vấn
• 3.2.2.2. Quá trình phỏng vấn
• 3.2.2.3. Kết quả phỏng vấn
• 3.2.3. Thiết kế bảng hỏi
• 3.2.4. Nghiên cứu định lượng
• 3.2.4.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu
• 3.2.4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
• 3.3. Tóm tắt chương 3
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
• 4.1.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đối với biến đặc điểm công việc
• 4.1.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đối với nhóm biến năng lực cảm xúc
• 4.1.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đối với biến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung
• 4.2. Kiểm định giá trị của thang đo bằng EFA
• 4.2.1. Kiểm định EFA đối với các biến độc lập
• 4.2.2. Kiểm định EFA đối với biến phụ thuộc (Động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung)
• 4.3. Kiểm định hệ số tương quan Pearson
• 4.4. Phân tích mô hình hồi quy
• 4.5. Kiểm định sự khác biệt
• 4.5.1. Kiểm định sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo giới tính
• 4.5.2. Kiểm định sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo nhóm tuổi
• 4.5.3. Kiểm định sự khác biệt về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo thâm niên công tác
• 4.6. Phân tích thống kê mô tả
• 4.7. Tóm tắt chương 4
• 5. CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT
• 5.1. Tóm lược kết quả nghiên cứu
• 5.2. Thảo luận về các kết quả nghiên cứu
• 5.3. Một số đề xuất
• 5.3.1. Với đặc điểm công việc của nhà quản lý cấp trung
• 5.3.2. Với năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung
• 5.4. Hạn chế của nghiên cứu
• 5.5. Hướng nghiên cứu tiếp theo
• 5.6. Tóm tắt chương 5
• DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc và lao động quản lý

Động lực làm việc là yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu suất và kết quả công việc của tổ chức. Đối với lao động quản lý, đặc biệt là nhà quản lý cấp trung, động lực không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân họ mà còn tác động đến toàn bộ doanh nghiệp. Nhà quản lý cấp trung đóng vai trò trung gian, kết nối giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên, thực hiện các chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Nghiên cứu này tập trung vào tác động đến động lực làm việc của nhóm lao động này tại doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Bắc Trung Bộ, một khu vực có đặc thù kinh tế và xã hội riêng biệt.

1.1. Vai trò của nhà quản lý cấp trung

Nhà quản lý cấp trung là cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên. Họ chịu trách nhiệm triển khai các chiến lược, quản lý nhân sự và đảm bảo hiệu suất công việc. Động lực của họ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động và sự phát triển của doanh nghiệp. Nghiên cứu chỉ ra rằng, sự tham gia vào quá trình ra quyết định và sự ghi nhận từ lãnh đạo là những yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc của nhóm này.

1.2. Đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa

Doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Bắc Trung Bộ thường có quy mô hoạt động hạn chế, thiếu chiến lược kinh doanh rõ ràng. Điều này tạo ra thách thức trong việc duy trì và phát triển động lực nhân viên, đặc biệt là đối với nhà quản lý cấp trung. Môi trường làm việc và chiến lược quản lý không phù hợp có thể dẫn đến sự thiếu hụt động lực, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh.

II. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc

Nghiên cứu này xác định các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung, bao gồm đặc điểm công việc, năng lực cảm xúc, và môi trường làm việc. Các yếu tố này được phân tích dựa trên lý thuyết của Hackman và Oldham (1980) về đặc điểm công việc và thang đo EI của Mayer và Salovey (1997).

2.1. Đặc điểm công việc

Đặc điểm công việc bao gồm tính đa dạng, ý nghĩa, và quyền tự chủ trong công việc. Những yếu tố này có tác động trực tiếp đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Công việc càng đa dạng và có ý nghĩa, động lực làm việc càng cao. Ngoài ra, quyền tự chủ trong ra quyết định cũng là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự hài lòng và cam kết của nhà quản lý.

2.2. Năng lực cảm xúc

Năng lực cảm xúc (EI) bao gồm khả năng nhận biết, sử dụng, thấu hiểu và kiểm soát cảm xúc. Nghiên cứu chỉ ra rằng, nhà quản lý có năng lực cảm xúc cao thường có khả năng tạo động lực tốt hơn cho bản thân và nhân viên. Điều này đặc biệt quan trọng trong môi trường làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nơi mà sự tương tác và giao tiếp giữa các cấp quản lý và nhân viên diễn ra thường xuyên.

III. Phương pháp nghiên cứu và kết quả

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính và định lượng để phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Dữ liệu được thu thập thông qua bảng hỏi và phỏng vấn sâu với các nhà quản lý tại doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Bắc Trung Bộ.

3.1. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu các chuyên gia và nhà quản lý để xác định các biến độc lập. Nghiên cứu định lượng sử dụng bảng hỏi để kiểm định mô hình và đánh giá độ tin cậy của thang đo. Các phương pháp phân tích nhân tố EFA, hồi quy tuyến tính và kiểm định ANOVA được áp dụng để phân tích dữ liệu.

3.2. Kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, đặc điểm công việc và năng lực cảm xúc có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Các yếu tố như quyền tự chủ, sự đa dạng trong công việc và khả năng kiểm soát cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực. Ngoài ra, nghiên cứu cũng phát hiện sự khác biệt về năng lực cảm xúc theo giới tính, độ tuổi và thâm niên công tác.

IV. Đề xuất và ứng dụng thực tiễn

Dựa trên kết quả nghiên cứu, một số đề xuất được đưa ra nhằm nâng cao động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Bắc Trung Bộ. Các giải pháp tập trung vào cải thiện môi trường làm việc, tăng cường đào tạo nhân viên, và phát triển chiến lược quản lý phù hợp.

4.1. Cải thiện môi trường làm việc

Môi trường làm việc cần được cải thiện để tạo điều kiện thuận lợi cho nhà quản lý cấp trung phát huy tối đa năng lực. Điều này bao gồm việc cung cấp các công cụ và nguồn lực cần thiết, cũng như tạo ra một văn hóa doanh nghiệp tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.

4.2. Đào tạo và phát triển năng lực

Các chương trình đào tạo nhân viên cần được thiết kế để nâng cao năng lực cảm xúc và kỹ năng quản lý của nhà quản lý cấp trung. Điều này không chỉ giúp họ quản lý hiệu quả hơn mà còn tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên dưới quyền.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ ngành Quản trị kinh doanh với đề tài "Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của lao động quản lý tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ" do nghiên cứu sinh Trần Quang Bách thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Ngô Kim Thanh tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (Hà Nội, 2022, Mã số: 9340101_QTK).

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Trong quản trị nhân sự, tạo động lực là nội dung cơ bản nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của tổ chức. Lao động quản lý giữ trách nhiệm định hướng và đưa ra các quyết định điều hành, trong đó đội ngũ quản lý cấp trung (trưởng, phó phòng ban) đóng vai trò trung gian kết nối giữa quản trị cấp cao và nhân viên cấp cơ sở. Tại Việt Nam, doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) chiếm tỷ lệ lớn, đóng góp vào việc tạo việc làm và tăng trưởng kinh tế. Tuy nhiên, tại khu vực Bắc Trung Bộ, nhiều DNNVV có quy mô hoạt động hạn chế, phương thức quản lý còn mang tính áp đặt, rập khuôn, chất lượng và động lực làm việc của đội ngũ quản lý cấp trung còn nhiều bất cập.

Về mặt học thuật, phần lớn các công trình trong và ngoài nước tập trung vào các yếu tố như chế độ đãi ngộ, phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc hoặc văn hóa tổ chức. Khía cạnh năng lực cảm xúc (EI) chủ yếu được xem xét ở việc xây dựng thang đo hoặc tác động gián tiếp thông qua các biến trung gian, rất ít nghiên cứu kiểm định tác động trực tiếp của từng thành tố năng lực cảm xúc và đặc điểm công việc đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung, đặc biệt là trong bối cảnh DNNVV tại địa bàn Bắc Trung Bộ. Đồng thời, sự khác biệt về năng lực cảm xúc theo các đặc điểm nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác) của đối tượng này cũng chưa được kiểm chứng đầy đủ.

Mục tiêu nghiên cứu

• Mục tiêu tổng quát: Đánh giá tác động của các nhân tố đặc điểm công việc và năng lực cảm xúc (nhận biết cảm xúc, sử dụng cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc, kiểm soát cảm xúc) đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Xây dựng mô hình nghiên cứu bao gồm các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV khu vực Bắc Trung Bộ.
  2. Kiểm định mô hình nghiên cứu đã đề xuất với dữ liệu thu thập từ các nhà quản lý và người lao động tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
  3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị đối với nhà quản lý cấp trung, các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ, các nhà hoạch định chính sách và định hướng nghiên cứu tiếp theo.

Câu hỏi nghiên cứu

1. Tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung được đo lường thông qua các tiêu chí nào?
2. Có những nhân tố nào tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung?
3. Các nhân tố Đặc điểm công việc và Năng lực cảm xúc (nhận biết cảm xúc, sử dụng cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc, kiểm soát cảm xúc) tác động như thế nào đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung?
4. Có sự khác biệt hay không về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo tuổi, giới tính và thâm niên công tác?

Giả thuyết nghiên cứu

• H1: Đặc điểm công việc tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
• H2: Năng lực nhận biết cảm xúc tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
• H3: Năng lực sử dụng cảm xúc tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
• H4: Năng lực thấu hiểu cảm xúc tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
• H5: Năng lực kiểm soát (quản lý) cảm xúc tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
• Bên cạnh đó là các giả thuyết kiểm định sự khác biệt về năng lực cảm xúc theo các biến nhân khẩu học: giới tính, nhóm tuổi và thâm niên công tác.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ dưới góc nhìn lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) và lý thuyết thang đo EI của Mayer và Salovey (1997).
• Phạm vi nội dung: Động lực làm việc và các nhân tố: đặc điểm công việc, nhận biết cảm xúc, sử dụng cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc, kiểm soát cảm xúc.
• Phạm vi không gian: Các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại khu vực Bắc Trung Bộ.
• Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu giai đoạn 2016–2020 và đề xuất giải pháp cho các năm tiếp theo.

---

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Luận án tiến hành tổng thuật hệ thống nghiên cứu quốc tế và trong nước xoay quanh động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung và các nhóm nhân tố tác động.

Nhóm nhân tố tác động	Tác giả và năm công bố
Động lực nội tại, nhận thức, tình cảm, kỳ vọng	Kinman (2001); Vroom (1964)
Lãnh đạo, sự tham gia ra quyết định, hỗ trợ giám sát	Cianci & Bierstaker (2009); McCrie (2016); Daft (1997); Burns (1978); Argyris (1976); Maslow (1954); Buble và cộng sự (2014); House & Spangler (1991); Arshad và cộng sự (2016)
Chế độ thù lao, trả công, sự công bằng, trạng thái tâm lý	Stringer & Didham (2011); Chiu (1999); Michael và cộng sự (2000); Li & Roloff (2007); Fiol và cộng sự (1999); Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019)
Văn hóa tổ chức, sự gắn kết, khả năng thích ứng	Gatakaa (2013); Henrich (2004); Mohammad (2011); Sherwood (2015); Jaques (1952); Gallups (2009); Cao Văn Trường (2018); Phạm Bảo Dương (2012); Trần Đăng Khoa (2016); Huỳnh Thị Thu Sương (2017); Võ Hữu Hòa (2017); Cao Thị Thanh & Trần Quang Hưng (2018)
Đặc điểm công việc (Job Characteristics)	Hackman & Oldham (1974, 1975, 1976, 1980); Lawler & Hall (1970); George (1981); Baker (1979, 1981); Hall và cộng sự (1981); Carpenter (1989); George & Jones (1996); Oldham (1976); Holtom và cộng sự (2008); Arshadi & Shahbazi (2013); McKnight & Kashdan (2009); Slattery và cộng sự (2010); Schaufeli & Bakker (2004)
Năng lực cảm xúc (Emotional Intelligence - EI)	Mayer & Salovey (1997); Mayer và cộng sự (1990); Cooper (1996); Goleman (1998, 2000); Hackman & Lawler (1971); Zhou & George (2003); Marlove (1986); Abraham (2000); Slaski & Cartwright (2002); Mujtaba (2008); Kaifi (2020); Daus & Ashkanasy (2005); Kafetsios & Zampetakis (2008); Sy và cộng sự (2006); Guleryuz và cộng sự (2008); Cavallo & Brienza (2002); Nguyễn Thị Thanh Tâm (2012); Nguyễn Ngọc Quỳnh Dao (2013)

Khoảng trống nghiên cứu luận án lựa chọn giải quyết

1. Thiếu kiểm định tác động trực tiếp của năng lực cảm xúc: Hầu hết các tài liệu trước đây chỉ dừng lại ở việc kiểm định thang đo cảm xúc hoặc xem xét năng lực cảm xúc tác động gián tiếp qua các biến trung gian (sự hài lòng, cam kết), thiếu vắng mô hình kiểm định tác động trực tiếp của từng thành tố năng lực cảm xúc đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung.
2. Thiếu mô hình tích hợp giữa đặc điểm công việc và năng lực cảm xúc: Rất ít công trình kết hợp đồng thời mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1980) và cấu trúc 4 nhánh năng lực cảm xúc của Mayer & Salovey (1997) để giải thích động lực làm việc của cấp quản lý trung gian.
3. Chưa làm rõ sự khác biệt nhân khẩu học về năng lực cảm xúc: Mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung với giới tính, độ tuổi và thâm niên công tác còn nhiều kết quả trái chiều và chưa được kiểm chứng cụ thể tại các doanh nghiệp địa phương.
4. Khoảng trống bối cảnh thực tiễn: Chưa có nghiên cứu chuyên sâu về động lực làm việc của lao động quản lý cấp trung tại khối DNNVV trên địa bàn khu vực Bắc Trung Bộ.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và khung phân tích

Luận án kế thừa và phát triển khung phân tích dựa trên hai lý thuyết nền tảng chính:

1. Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980): Động lực nội tại của người lao động được thúc đẩy bởi 5 khía cạnh cốt lõi của công việc:
   • Sự đa dạng kỹ năng (Skill variety): Mức độ công việc đòi hỏi người lao động sử dụng nhiều kỹ năng và tài năng khác nhau.
   • Nhiệm vụ rõ ràng / Nhận dạng nhiệm vụ (Task identity): Mức độ công việc yêu cầu hoàn thành một phần việc trọn vẹn, có thể nhận biết từ đầu đến cuối.
   • Ý nghĩa / Tầm quan trọng của nhiệm vụ (Task significance): Mức độ ảnh hưởng và tầm quan trọng của công việc đối với người khác và tổ chức.
   • Quyền tự chủ (Autonomy): Mức độ độc lập, tự do và quyền quyết định trong việc lên kế hoạch và thực hiện công việc.
   • Sự phản hồi (Feedback): Mức độ người lao động nhận được thông tin phản hồi trực tiếp, rõ ràng về kết quả thực hiện công việc.
2. Lý thuyết về thang đo năng lực cảm xúc của Mayer và Salovey (1997): Mô hình cấu trúc tâm lý gồm 4 nhánh năng lực:
   • Nhận biết cảm xúc: Khả năng nhận diện, giải mã cảm xúc của bản thân và người khác qua nét mặt, cử chỉ, hành vi.
   • Sử dụng cảm xúc: Khả năng vận dụng cảm xúc để hỗ trợ quá trình phán đoán, tư duy và giải quyết nhiệm vụ.
   • Thấu hiểu cảm xúc: Khả năng hiểu ngôn ngữ, nguyên nhân và tiến trình phát triển, chuyển đổi của các trạng thái cảm xúc.
   • Kiểm soát (quản lý) cảm xúc: Khả năng tự điều tiết, làm chủ cảm xúc cá nhân và điều phối cảm xúc trong các mối quan hệ nhằm hướng đến mục tiêu công việc.
3. Các lý thuyết bổ trợ: Tháp nhu cầu của Maslow (1943), Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959, 1968), Lý thuyết tăng cường tích cực của Skinner (1968), Lý thuyết công bằng của Adams và Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964).

Phương pháp nghiên cứu

Luận án sử dụng thiết kế nghiên cứu kết hợp giữa phương pháp định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Thực hiện thông qua phỏng vấn sâu các chuyên gia và nhà quản lý tại các DNNVV khu vực Bắc Trung Bộ nhằm đánh giá sự phù hợp của mô hình lý thuyết, sàng lọc và hiệu chỉnh các thang đo, bổ sung biến quan sát phù hợp với bối cảnh thực tiễn địa phương.
• Nghiên cứu định lượng: Khảo sát diện rộng bằng bảng hỏi cấu trúc Likert 5 điểm, phân bổ đến đối tượng khảo sát là các nhà quản lý cấp trung và người lao động tại các DNNVV thuộc khu vực Bắc Trung Bộ.

Kỹ thuật phân tích và công cụ xử lý dữ liệu

Dữ liệu thu thập được mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS và AMOS thông qua các bước:

1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (loại bỏ các biến có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3; thang đo đạt độ tin cậy khi Alpha $\ge$ 0,6).
2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) bằng phương pháp trích nhân tố và phép xoay Varimax cho cả nhóm biến độc lập và biến phụ thuộc (loại các quan sát có hệ số tải nhân tố Factor Loading < 0,5).
3. Kiểm định hệ số tương quan Pearson nhằm đánh giá mối quan hệ tuyến tính giữa các biến và kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến.
4. Phân tích hồi quy bội (Multiple Linear Regression) nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu và xác định mức độ tác động của từng nhân tố đến biến phụ thuộc Động lực làm việc.
5. Kiểm định Independent Samples T-test và Phân tích phương sai một yếu tố (One-way ANOVA) để đánh giá sự khác biệt về năng lực cảm xúc theo giới tính, nhóm tuổi và thâm niên công tác.
6. Thống kê mô tả các giá trị trung bình, tần số, độ lệch chuẩn của các biến quan sát và biến tổng hợp.

Nguồn dữ liệu

• Dữ liệu thứ cấp: Số liệu niên giám thống kê, các báo cáo phát triển DNNVV từ Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Công thương, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Tỉnh ủy, UBND và Sở Kế hoạch - Đầu tư các tỉnh khu vực Bắc Trung Bộ.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phỏng vấn chuyên gia và bảng hỏi điều tra từ mẫu khảo sát nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV trên địa bàn các tỉnh Bắc Trung Bộ.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan và khoảng trống nghiên cứu

Chương 1 hệ thống hóa các tài liệu khoa học về vai trò của nhà quản lý cấp trung trong tổ chức doanh nghiệp (Delmestri & Walgenbach, 2005; Floyd & Wooldridge, 1997; Stewart, 1994). Tác giả tổng thuật các nhóm nhân tố chi phối động lực làm việc:

• Nhóm yếu tố tổ chức và phong cách lãnh đạo: Burns (1978), Daft (1997), Buble và cộng sự (2014), McCrie (2016).
• Nhóm yếu tố chế độ đãi ngộ và môi trường: Stringer & Didham (2011), Chiu (1999), Cao Văn Trường (2018), Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019).
• Nhóm yếu tố đặc điểm công việc: Hackman & Oldham (1976, 1980), George (1981), Baker (1981).
• Nhóm yếu tố năng lực cảm xúc: Mayer & Salovey (1997), Goleman (1998), Cooper (1996), Slaski & Cartwright (2002), Nguyễn Thị Thanh Tâm (2012).

Từ Bảng tổng hợp 1.1, chương này chỉ ra 4 khoảng trống nghiên cứu cơ bản về sự thiếu hụt các mô hình kiểm định tác động trực tiếp của các thành tố EI, sự cần thiết kết hợp mô hình đặc điểm công việc và EI, việc kiểm tra các biến nhân khẩu học và sự thiếu vắng dữ liệu thực nghiệm tại khu vực Bắc Trung Bộ.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2 làm rõ bản chất lý luận về lao động quản lý, phân loại lao động quản lý theo chức năng (kỹ thuật, kinh tế, hành chính) và theo cấp bậc quản trị (cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở). Khẳng định vai trò của nhà quản lý cấp trung gồm: đại diện bộ phận, lãnh đạo dẫn dắt, cầu nối thông tin hai chiều và ra quyết định tác nghiệp.

Tác giả trình bày chi tiết các lý thuyết động lực cổ điển (Maslow, Herzberg, Skinner, Adams, Vroom) và đi sâu vào hai lý thuyết cốt lõi:

• Lý thuyết đặc điểm công việc (Hackman & Oldham, 1980): Gồm 5 đặc trưng: đa dạng kỹ năng, nhiệm vụ rõ ràng, ý nghĩa nhiệm vụ, quyền tự chủ và phản hồi.
• Lý thuyết năng lực cảm xúc (Mayer & Salovey, 1997): Gồm 4 nhánh năng lực: nhận biết, sử dụng, thấu hiểu và quản lý cảm xúc.

Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng Hình 2.1 (Mô hình nghiên cứu) và thiết lập 5 giả thuyết nghiên cứu chính ($H_1$ đến $H_5$) cùng các giả thuyết kiểm định khác biệt nhân khẩu học.

Chương 3: Bối cảnh và phương pháp nghiên cứu

Chương 3 trình bày bối cảnh kinh tế - xã hội và thực trạng DNNVV tại khu vực Bắc Trung Bộ qua Bảng 3.1 (phân loại quy mô lao động), Bảng 3.2 (chỉ tiêu sản xuất kinh doanh) và Bảng 3.3 (cơ cấu trình độ chuyên môn của nhà quản lý cấp trung). Thực trạng cho thấy tỷ lệ quản lý có trình độ chuyên môn cao còn thấp, cung cách làm việc còn thiếu tính chủ động.

Tác giả chi tiết hóa thiết kế nghiên cứu thông qua Hình 3.2 (Quy trình nghiên cứu):

• Xây dựng hệ thống thang đo: Bảng 3.4 (Thang đo biến phụ thuộc Động lực làm việc) và Bảng 3.5 (Thang đo các biến độc lập).
• Trình bày kết quả nghiên cứu định tính tại Bảng 3.6 (Đặc điểm mẫu phỏng vấn) và Bảng 3.7 (Tổng hợp kết quả điều chỉnh thang đo sau phỏng vấn).
• Xác định cỡ mẫu, quy trình lấy mẫu và cơ cấu mẫu tại Bảng 3.8 và Bảng 3.9 (Phân bố mẫu điều tra theo địa bàn, ngành nghề, loại hình doanh nghiệp).

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 4 tập trung vào phân tích thống kê và kiểm định các giả thuyết mô hình:

• Đánh giá độ tin cậy thang đo (Bảng 4.1 đến Bảng 4.7): Kiểm định Cronbach's Alpha cho các thang đo: Đặc điểm công việc, Nhận biết cảm xúc, Sử dụng cảm xúc, Thấu hiểu cảm xúc, Kiểm soát cảm xúc và Động lực làm việc. Kết quả các thang đo đều đạt độ tin cậy theo quy chuẩn học thuật.
• Phân tích nhân tố khám phá EFA (Bảng 4.8, 4.9, 4.10): Kiểm định KMO và Bartlett cho thấy dữ liệu thích hợp để phân tích nhân tố. Phân tích trích xuất đúng các nhóm nhân tố độc lập và nhân tố phụ thuộc với hệ số tải nhân tố đạt yêu cầu.
• Phân tích tương quan Pearson (Bảng 4.11): Xác định các mối tương quan thuận chiều giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc, kiểm tra sơ bộ hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập.
• Phân tích hồi quy bội (Bảng 4.12): Mô hình hồi quy đạt mức ý nghĩa thống kê ($p < 0,05$), xác nhận các nhân tố Đặc điểm công việc, Nhận biết cảm xúc, Sử dụng cảm xúc, Thấu hiểu cảm xúc, Kiểm soát cảm xúc đều có tác động thuận chiều, có ý nghĩa thống kê đến Động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung.
• Kiểm định sự khác biệt nhân khẩu học (Bảng 4.13 đến Bảng 4.17):
  • Kiểm định T-Test (Bảng 4.13): Đánh giá sự khác biệt về năng lực cảm xúc theo giới tính.
  • Kiểm định ANOVA (Bảng 4.14, 4.15): Chỉ ra có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về năng lực cảm xúc theo các nhóm tuổi của nhà quản lý.
  • Kiểm định ANOVA (Bảng 4.16, 4.17): Chỉ ra có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về năng lực cảm xúc theo các nhóm thâm niên công tác.
• Thống kê mô tả (Bảng 4.18): Đánh giá mức độ cảm nhận thực tế của các nhà quản lý cấp trung đối với từng nhóm biến trong mô hình.

Chương 5: Thảo luận và một số đề xuất

Chương 5 tóm lược các kết quả định lượng thu được từ Chương 4 và so sánh, đối chiếu với các công trình nghiên cứu trước đây. Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra hệ thống kiến nghị, giải pháp thực tiễn tập trung vào hai nhóm:

1. Giải pháp đối với đặc điểm công việc: Thiết kế lại công việc, tăng cường phân cấp ủy quyền, tạo quyền tự chủ, tăng tính đa dạng và ý nghĩa của nhiệm vụ, hoàn thiện cơ chế phản hồi kết quả công việc.
2. Giải pháp nâng cao năng lực cảm xúc: Tổ chức đào tạo và bồi dưỡng các kỹ năng tự nhận thức, thấu hiểu nhân viên, làm chủ cảm xúc trong giải quyết xung đột và sử dụng cảm xúc tích cực để tạo động lực cho cấp dưới. Chương này cũng chỉ rõ các hạn chế về phạm vi không gian, thời gian và đề xuất hướng mở rộng cho các nghiên cứu tiếp theo.

---

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận

• Chứng minh sự phù hợp và tính tương thích của việc tích hợp lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) cùng lý thuyết thang đo năng lực cảm xúc của Mayer và Salovey (1997) trong việc giải thích động lực làm việc của đội ngũ quản lý cấp trung.
• Xây dựng và kiểm định thành công mô hình nghiên cứu tác động trực tiếp của các nhân tố: Đặc điểm công việc và 4 thành tố Năng lực cảm xúc (Nhận biết cảm xúc, Sử dụng cảm xúc, Thấu hiểu cảm xúc, Kiểm soát cảm xúc) đối với động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung trong bối cảnh các DNNVV.
• Xác định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo nhóm tuổi và thâm niên công tác, bổ sung bằng chứng thực nghiệm vào khoảng trống nghiên cứu nhân khẩu học trong quản trị nhân sự.

Đóng góp về mặt thực tiễn và kiến nghị

• Phản ánh thực trạng công tác quản lý, sử dụng lao động và các chính sách tạo động lực cho đội ngũ quản lý cấp trung tại các DNNVV khu vực Bắc Trung Bộ.
• Giúp lãnh đạo các DNNVV nhận diện rõ mức độ tác động của bản chất công việc và các khía cạnh trí tuệ cảm xúc đối với năng suất và sự gắn bó của cán bộ quản lý cấp trung.
• Đề xuất các giải pháp khả thi cho doanh nghiệp:
  1. Hoàn thiện thiết kế công việc: Xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng, giao quyền tự chủ đi đôi với trách nhiệm, thiết lập kênh phản hồi thông tin đa chiều.
  2. Nâng cao năng lực cảm xúc cho cán bộ quản lý: Lồng ghép các chương trình đào tạo kỹ năng thấu hiểu tâm lý, kiểm soát xung đột, điều chỉnh cảm xúc cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo và duy trì sự đoàn kết nội bộ.
  3. Kiến nghị chính sách: Đề xuất các cơ quan quản lý nhà nước tại địa phương tăng cường các chương trình hỗ trợ đào tạo quản trị doanh nghiệp cho khối DNNVV trên địa bàn Bắc Trung Bộ.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của luận án

• Phạm vi không gian: Nghiên cứu chỉ tập trung khảo sát tại các DNNVV thuộc khu vực Bắc Trung Bộ, do đó tính khái quát hóa kết quả cho các loại hình doanh nghiệp quy mô lớn hoặc các vùng kinh tế khác có thể chịu những giới hạn nhất định.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực nghiệm được thu thập trong giai đoạn 2016–2020, phản ánh bối cảnh kinh tế - xã hội của giai đoạn này.
• Mô hình nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào hai nhóm biến chính là đặc điểm công việc và năng lực cảm xúc, chưa bao hàm toàn bộ các nhân tố bên ngoài khác như văn hóa vùng miền đặc thù hay các biến số vĩ mô.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

• Mở rộng phạm vi không gian nghiên cứu sang các vùng kinh tế khác (Đồng bằng sông Hồng, Đông Nam Bộ, Tây Nguyên) để so sánh đối chiếu.
• Nghiên cứu mở rộng đối tượng khảo sát sang các loại hình doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) hoặc doanh nghiệp nhà nước.
• Bổ sung các biến trung gian hoặc biến điều tiết (như văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo của cấp trên, sự thỏa mãn công việc) để hoàn thiện sâu hơn mô hình giải thích động lực làm việc của nhà quản lý.

---

Giá trị tham khảo

Luận án là tài liệu tham khảo chuyên khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Nghiên cứu sinh và học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Tham khảo khung phân tích kết hợp giữa lý thuyết đặc điểm công việc và lý thuyết năng lực cảm xúc; quy trình thiết kế thang đo kết hợp định tính và định lượng; các kỹ thuật xử lý dữ liệu qua SPSS/AMOS.
• Giảng viên và nhà nghiên cứu: Sử dụng làm tài liệu giảng dạy, tình huống nghiên cứu trong các học phần Quản trị nhân sự, Hành vi tổ chức và Kỹ năng quản trị.
• Ban lãnh đạo và nhà quản lý tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa: Tham khảo các giải pháp thiết kế công việc và các phương pháp rèn luyện, nâng cao năng lực cảm xúc để xây dựng chính sách tạo động lực cho cán bộ quản lý cấp trung.
• Các nhà hoạch định chính sách địa phương và Hiệp hội doanh nghiệp: Tham khảo cơ sở thực tiễn để xây dựng các chương trình bồi dưỡng năng lực quản trị doanh nghiệp phù hợp với đặc thù khu vực Bắc Trung Bộ.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Luận án sử dụng những lý thuyết nền tảng nào để xây dựng mô hình nghiên cứu?
Luận án sử dụng hai lý thuyết cốt lõi: Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) (bao gồm 5 khía cạnh: sự đa dạng kỹ năng, nhiệm vụ rõ ràng, ý nghĩa nhiệm vụ, quyền tự chủ, sự phản hồi) và Lý thuyết thang đo năng lực cảm xúc (EI) của Mayer và Salovey (1997) (gồm 4 nhánh: nhận biết cảm xúc, sử dụng cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc, kiểm soát cảm xúc).

2. Phương pháp nghiên cứu định tính trong luận án được thực hiện nhằm mục đích gì?
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu các chuyên gia và nhà quản lý nhằm tìm hiểu thực trạng, sàng lọc và điều chỉnh các biến quan sát trong thang đo, đảm bảo các chỉ báo phản ánh đúng bối cảnh của các DNNVV tại khu vực Bắc Trung Bộ trước khi triển khai điều tra định lượng chính thức.

3. Các biến độc lập nào đã được kiểm định trong mô hình hồi quy của luận án?
Mô hình hồi quy kiểm định 5 biến độc lập: (1) Đặc điểm công việc, (2) Nhận biết cảm xúc, (3) Sử dụng cảm xúc, (4) Thấu hiểu cảm xúc, (5) Kiểm soát (quản lý) cảm xúc; tác động đến biến phụ thuộc là Động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung.

4. Kết quả kiểm định sự khác biệt nhân khẩu học về năng lực cảm xúc cho thấy điều gì?
Luận án chỉ ra có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV khu vực Bắc Trung Bộ theo nhóm tuổi và thâm niên công tác, đồng thời đánh giá sự khác biệt theo biến giới tính qua kiểm định T-Test.

5. Luận án đề xuất những nhóm giải pháp thực tiễn trọng tâm nào?
Tác giả đề xuất hai nhóm giải pháp chính: nhóm giải pháp hoàn thiện đặc điểm công việc (tăng tính tự chủ, đa dạng hóa kỹ năng, tăng cường phản hồi) và nhóm giải pháp nâng cao 4 thành tố năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung thông qua đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng tự nhận thức, thấu hiểu và điều tiết cảm xúc trong quản trị điều hành.

---

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Trần Quang Bách đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và kiểm định thực nghiệm thành công mô hình các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ. Kết quả nghiên cứu xác nhận đặc điểm công việc cùng bốn thành tố của năng lực cảm xúc (nhận biết, sử dụng, thấu hiểu, kiểm soát cảm xúc) đều có tác động thuận chiều đến động lực làm việc, đồng thời chỉ ra sự khác biệt về năng lực cảm xúc theo nhóm tuổi và thâm niên công tác. Công trình cung cấp các hàm ý quản trị thiết thực cho lãnh đạo DNNVV trong việc thiết kế công việc và bồi dưỡng năng lực cảm xúc cho đội ngũ quản lý trung gian, đóng góp tài liệu tham khảo có giá trị học thuật cho nghiên cứu quản trị kinh doanh tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan và khoảng trống nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Bối cảnh và phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Thảo luận và một số đề xuất Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh 9 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 1. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung 1. Các nhân tố tác động đến tạo động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung Nhà quản lý cấp trung trong doanh nghiệp bao gồm những nhà quản lý với những kỹ năng và kiến thức khó thay thế, và đóng góp đáng kể vào lợi nhuận của tổ chức (Delmestri và Walgenbach, 2005; Floyd và Wooldridge, 1997). Họ là những người ra quyết định chính về nhiều vấn đề quan trọng của tổ chức, bộ phần mà họ quản lý và thực hiện một số hoạt động quan trọng, từ lập kế hoạch và thực hiện các chiến lược thay đổi tổ chức đến tạo ra môi trường làm việc hiệu quả (Stewart, 1994; Cherrington, 1995; Colquitt và cộng sự, 2005; Greenberg, 1990; House và cộng sự, 1999).

Sự hiểu biết về các yếu tố có thể tác động đến động lực làn việc của nhà quản lý cấp trung có ý nghĩa quan trọng đối với các tổ chức ngày nay (Uruthirapathy và Grant, 2015). Cho đến nay, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra tác động của các các nhân tố đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Kinman (2001) cho rằng động lực nội tại có cả yếu tố nhận thức và tình cảm. Họ cho rằng có một động lực để làm chủ (nhận thức) và sự tò mò (tình cảm) trong các cá nhân, và các yếu tố chính được kết hợp với quyền tự quyết.

Ngược lại, họ đề xuất động lực bên ngoài được liên kết với một đánh giá về một kết quả dự đoán. Điều này phù hợp với lý thuyết kỳ vọng (Vroom (1964) cho rằng nỗ lực của một cá nhân được xác định bởi những gì họ mong đợi sẽ nhận được kết quả. Các nhà quản lý tập trung vào kế hoạch, tổ chức, nhân sự, chỉ đạo và kiểm soát. Lãnh đạo là một nghệ thuật, Arshad và cộng sự (2016) cho rằng nhà quản lý tập trung vào việc lắng nghe, xây dựng mối quan hệ, làm việc nhóm, truyền cảm hứng, thúc đẩy và thuyết phục nhân viên.

Người quản lý có được quyền lực nhờ vào vị trí trong tổ chức, tuân theo các chính sách và thủ tục của tổ chức. người quản lý đối phó với khía cạnh kỹ thuật trong một tổ chức hoặc nội dung công việc. Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh 10 Goleman (1998) đề xuất bốn khía cạnh quan trọng của trí tuệ cảm xúc: (1) Tự nhận thức; (2) Tự quản lý; (3) Nhận thức xã hội ; (4) Quản lý mối quan hệ. Một nhà lãnh đạo có xu hướng tác động rất lớn đến suy nghĩ và động lực của nhà quản lý cấp trung.

Một số tác giả đã nghiên cứu sự tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của lao động quản lý cấp trung. Cianci và Bierstaker (2009) nghiên cứu và chỉ rõ tác động của sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, môi trường làm việc và bản chất công việc. McCrie (2016) đề cập hỗ trợ và khuyến khích người giám sát lao động thông qua các chính sách nhân sự và sự hài lòng trong công việc. Nghiên cứu của Stringer và Didham (2011) cũng cho thấy nhà quản lý cấp trung nếu không được coi trọng và không được trả công xứng đáng với nỗ lực của họ trong làm việc sẽ gây tác động đến động lực nội tại của họ.

Chiu (1999) xác định sự liên quan của trạng thái tâm lý tích cực và động lực làm việc với sự tác động gián tiếp của sự cảm nhận về trạng thái công bằng tổ chức trong chi trả tiền lương, sự thỏa mãn về tiền lương và mức độ hài lòng trong công việc. Buble và cộng sự (2014) đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách và động lực của nhà quản lý cấp trung. Yếu tố chi phối cho động lực của nhà quản lý là sự tham gia của họ vào việc ra quyết định, khiến họ cảm thấy có trách nhiệm, và thêm vào đó, họ thấy phần thưởng vật chất là yếu tố thúc đẩy đáng kể, đồng thời các nhà quản lý ở các cấp quản lý khác nhau có các phong cách lãnh đạo khác nhau phản ứng khác nhau với tác động của các yếu tố quan trọng của động lực. Các nhà quản lý có thể được cấp trên dành nhiều thời gian hơn để đề xuất và thực hiện những cách thức mới để làm việc.

Từ đó, tạo ra những sự thay đổi tích cực (House & Spangler, 1991). McCrie (2016) đề cập hỗ trợ và khuyến khích nhà quản lý và người giám sát trong công việc thông qua các chính sách nhân sự và sự hài lòng trong lao động. Michael và cộng sự (2000) trong nghiên cứu của mình cũng đã đưa ra các đề xuất có giá trị có cho nhà quản lý cấp trung đó là: (1) Thiết kế công việc linh động, tạo cho nhân viên tính chủ động trong sắp xếp công việc, giảm áp lực làm việc giúp họ có thể tạo ra sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống; (2) Nhà quản lý cấp trung là quan trọng, cần xây dựng mối quan hệ giữa các cấp trong công ty và văn hóa phòng ban có ý nghĩa quan trọng. Gatakaa (2013) đã chỉ ra nhóm 4 nhân tố của văn hóa tổ chức bao gồm các luồng cư xử và quy tắc, giá trị tổ chức, các nghi lễ và nghi thức, lịch sử tồn tại và Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh 11 phát triển của tổ chức, tác động đến động lực trong công việc của nhà quản lý cấp trung.

Các yếu tố này đều đề cao vai trò của nhà quản lý trong việc tham gia vào các quy tắc, giá trị, nghi thức và hoạt động của tổ chức. Xu hướng hợp tác đã được phát triển bởi một quá trình lựa chọn nhóm văn hóa đó bắt nguồn từ sự tương tác giữa truyền thống văn hóa. Bằng cách tạo ra nhiều trạng thái cân bằng hành vi giữa các nhóm bao gồm cân bằng lợi ích nhóm, văn hóa đã tạo ra một cơ chế lựa chọn cân bằng (Henrich, 2004). Động lực của nhà quản lý trong bất cứ một doanh nghiệp nào tốt hơn hết đều cần xuất phát từ một tập thể đoàn kết và quá trình tích cực tham gia của nhân viên mà họ quản lý vào các hoạt động chung của tổ chức cả trong và ngoài công việc sẽ tạo ra sự gắn kết và có tác động tích cực tới động lực của họ.

Trong nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức đến động lực bên ngoài và nội tại của nhà quản lý cấp trung, Mohammad (2011) đã chỉ ra rằng sự thành công của bất kỳ tổ chức nào phụ thuộc vào sự phù hợp giữa cá nhân và văn hóa của tổ chức. Bất kỳ sự không phù hợp nào giữa hai yếu tố này này đều có khả năng gây nguy hại cho năng suất và thành công của tổ chức. Văn hóa tổ chức về cơ bản là tập hợp các nguyên tắc hoạt động xác định cách mọi người cư xử bên trong của tổ chức. Văn hóa tổ chức là một trong những công cụ để đảm bảo năng suất cao và thành công của tổ chức thông qua việc tạo ra bầu không khí làm việc thuận lợi, đáp ứng các nhu cầu động lực khác nhau của mọi cá nhân trong tổ chức.

Mô hình nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực của nhà quản lý. Nó bao gồm các yếu tố: (1) Sự tham gia (Involvement); (2) Hệ thống phần thưởng (Reward system); (3) Sứ mệnh (Mission); (4) các quy tắc hành vi ứng xử (Behavioural Norms); (5) Khả năng thích ứng (Adoptability) tạo ra một văn hóa tổ chức khoẻ mạnh và tích cực. Văn hóa tổ chức này tác động đến động cơ làm việc và năng suất lao động của nhà quản lý, họ sẽ cam kết làm việc chất lượng cao, trong khi những người khác liên tục thực hiện ở mức không đạt yêu cầu. Động lực để làm việc rất khác nhau, những thay đổi đáng kể đã xảy ra trong thái độ của nhiều nhà quản lý đối với công việc của họ.

Quản lý tập trung vào thực tế mang đến cho các nhà quản lý một phong cách lãnh đạo linh hoạt cho phép họ trực tiếp hơn với một số nhân viên nhất định, tham gia nhiều hơn với những người khác. Ngoài ra, với các hoạt động về quản lý, chú ý mới đến tuyển dụng và lựa chọn, đánh giá hiệu suất, Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh 12 giám sát và bồi thường…. Li và Roloff (2007) đã xem xét về các hệ thống thù lao khác nhau có thể truyền tải về văn hóa tổ chức và tác động đến tính hấp dẫn của tổ chức như thế nào. Nghiên cứu này cho thấy các hệ thống thù lao dựa trên thâm niên hay công trạng để xác định tiền lương và các lợi ích khác phản ánh các văn hóa tổ chức khác nhau đối với những người xin việc và tác động đến tính hấp dẫn của người xin việc đối với tổ chức.

Nghiên cứu Sherwood (2015) khám phá các hiệu ứng đa cấp của khả năng thích ứng của tổ chức và nhà quản lý trên hiệu quả đào tạo và sự hài lòng của nhân viên. Các tác giả cho thấy khả năng thích ứng có tác động tích đến sự hài lòng trong công việc của nhà quản lý, để từ đó điều phối công việc và tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý. Các nghiên cứu trước đây cũng tìm ra mối tương quan chặt giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thỏa mãn trong công việc cũng như sự tận tâm đối tổ chức của nhà quản lý cấp trung (Fiol và cộng sự, 1999; Bakiev, 2013; Berry, 1979; Bierstaker, 2009; Buzzell và Gale, 1987). Theo nghiên cứu của Gallups (2009) thì phần lớn nhà quản lý tin rằng yếu tố quan trọng nhất để họ gắn kết với công ty là mối quan hệ với người cấp trên quản lý trực tiếp của họ.

Nhà quản lý cấp trung là những người chịu trách nhiệm trong các quyết định, các hoạt động điều phối công việc của tổ chức. Động lực làm việc của họ bị chi phối bởi nhiều yếu tố khác nhau. Ở Việt Nam, trong các công trình nghiên cứu của mình, nhiều tác giả đã đề cập và chứng minh được sự tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung.