Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế đổi mới, hội nhập và gia tăng áp lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam giai đoạn 2009–2013, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò cốt lõi đối với sự ổn định và phát triển của từng tổ chức tài chính. Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình (ABBANK) sau giai đoạn chuyển đổi từ ngân hàng nông thôn lên đô thị và mở rộng mạng lưới hoạt động đã đối mặt với bài toán quản lý chặt chẽ gắn liền với khai thác tối đa tiềm năng đội ngũ nhân sự. Mặc dù đạt được những kết quả kinh doanh nhất định, công tác quản trị nhân lực tại ABBANK vẫn bộc lộ một số điểm cần điều chỉnh để tối ưu hóa hiệu quả vận hành.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của sinh viên Bùi Đức Hoàng (Lớp Kinh tế lao động 53A, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Vĩnh Giang tập trung giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm các khái niệm, chức năng, ý nghĩa, các nhân tố ảnh hưởng và các nội dung cấu thành chủ yếu.
  2. Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP An Bình giai đoạn 2009–2013 thông qua 4 nội dung trọng tâm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc và biên chế nội bộ.
  3. Phân tích các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong từng hoạt động quản trị nhân lực cụ thể tại ngân hàng.
  4. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, bám sát phương hướng phát triển của ABBANK giai đoạn 2014–2018.

Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động quản trị nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, tập trung vào 4 khâu: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc và biên chế nội bộ.

Phạm vi nghiên cứu:

  • Không gian: Hội sở Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình (Số 36 Hoàng Cầu, Đống Đa, Hà Nội).
  • Thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh hoạt động kinh doanh và nhân sự giai đoạn 2009–2013; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn và khảo sát thực tế vào đầu năm 2014 và tháng 4/2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và tài liệu tham khảo

Đề tài dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nhân lực từ Giáo trình Quản trị nhân lực (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2013) do PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm chủ biên, kết hợp cùng hệ thống quy chế, quy trình nội bộ của ABBANK:

  • Khái niệm quản trị nhân lực theo nghĩa rộng và góc độ chức năng (thu hút, đào tạo - phát triển, duy trì nguồn nhân lực).
  • Lý thuyết về các nội dung chuyên môn: tiến trình tuyển mộ - tuyển chọn, quy trình xây dựng chương trình đào tạo, hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo nguyên tắc SMART và phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO), các hình thức biên chế nội bộ (bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển, luân chuyển).
  • Các quy chế nội bộ: Quy trình quản lý cán bộ, Quy chế - Quy trình tuyển dụng nhân sự, Quy chế - Quy trình đào tạo, Quy trình đánh giá thực hiện công việc của ABBANK.

Tổng quan các công trình nghiên cứu trước

Tác giả đã điểm luận và phân tích ưu - nhược điểm của một số nghiên cứu liên quan để rút ra bài học tiếp cận:

  • Đỗ Trọng Minh (Trường ĐH Lao động - Xã hội): Nghiên cứu về đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty CP Lâm sản Sơn Tây; có cơ sở lý luận chi tiết nhưng phạm vi hẹp và giải pháp còn chung chung.
  • Lê Duẩn (Trường ĐH Kinh tế): Nghiên cứu công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân; phương pháp khảo sát rõ ràng nhưng hệ thống giải pháp chưa gắn kết chặt chẽ với hạn chế thực trạng.
  • Đỗ Mạnh Hà (Lớp Quản lý kinh tế 46A, Trường ĐH Kinh tế Quốc dân): Nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tài Tâm; bao quát nhiều nội dung nhưng đánh giá và giải pháp còn mang tính khái quát, thiếu chi tiết.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp các phương pháp định tính và định lượng theo trình tự: xác định đối tượng/mục tiêu $\rightarrow$ lập đề cương $\rightarrow$ xác định thông tin cần thiết $\rightarrow$ phỏng vấn $\rightarrow$ thu thập dữ liệu $\rightarrow$ viết bản thảo và hoàn thiện chuyên đề.

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo thường niên ABBANK giai đoạn 2009–2013; Báo cáo hoạt động năm 2013 và định hướng phát triển 2014–2018; các báo cáo chuyên đề về tuyển dụng, đào tạo của Khối Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL).
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn bán cấu trúc trực tiếp $N = 20$ cán bộ nhân viên (CBNV) tại Hội sở ABBANK (tháng 4/2015); Phiếu khảo sát chương trình "ABBANK - Ươm mầm tài năng" áp dụng cho 27 sinh viên thực tập tại Hội sở (từ tháng 1/2015 đến tháng 4/2015).
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh đối chiếu số liệu qua các năm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về quản trị nhân lực (QTNL):

  • Khái niệm và vai trò: QTNL là toàn bộ các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc cả về số lượng và chất lượng. Danh từ "Quản trị" bao quát 3 khía cạnh: cơ cấu, điều hành và phát triển.
  • Chức năng: Phân thành 3 nhóm chức năng cơ bản: (1) Nhóm thu hút/hình thành nguồn nhân lực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí); (2) Nhóm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ); (3) Nhóm duy trì nguồn nhân lực (đánh giá thực hiện công việc, thù lao, duy trì quan hệ lao động).
  • Nhân tố ảnh hưởng: Tác động từ 3 nhóm: môi trường bên ngoài (thị trường lao động, hội nhập, chính sách nhà nước, văn hóa - xã hội); yếu tố thuộc về tổ chức (quy mô, cấu trúc, uy tín, đặc điểm kinh doanh); yếu tố thuộc về người lao động và nhà lãnh đạo (nhận thức, trình độ, định hướng phát triển).
  • Các nội dung quản trị nhân lực chủ yếu: Trình bày chi tiết tiến trình tuyển mộ (chiến lược, tìm kiếm, đánh giá, giải pháp thay thế) và tuyển chọn (8 bước); quy trình thiết kế chương trình đào tạo/phát triển; hệ thống đánh giá thực hiện công việc (tiêu chuẩn, đo lường, phản hồi qua 7 phương pháp đánh giá); và các hình thức biên chế nội bộ (bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển, luân chuyển).

Chương 2: Đánh giá 1 số hoạt động quản trị nhân lực tại ABBANK

Chương 2 phân tích thực trạng tổ chức bộ máy, kết quả kinh doanh và 4 nghiệp vụ quản trị nhân sự tại ABBANK:

1. Tổng quan tổ chức và tình hình kinh doanh

  • Thành lập ngày 13/05/1993 với tên gọi ban đầu là Ngân hàng TMCP Nông thôn An Bình, ngân hàng từng bước tăng vốn điều lệ: từ 5 tỷ đồng (2002) lên 70,04 tỷ đồng (2004), 165 tỷ đồng (2005), 2.300 tỷ đồng (2007), 3.482 tỷ đồng (2009) và đạt gần 4.800 tỷ đồng vào năm 2013 với sự tham gia của các cổ đông chiến lược gồm Maybank (20%), IFC (10%), EVN, Geleximco, PVFC.
  • Huy động vốn giai đoạn 2009–2013 tăng 25.607 tỷ đồng; tổng tài sản năm 2013 tăng 11.615 tỷ đồng so với năm 2012. Tuy nhiên, lợi nhuận trước thuế biến động giảm: đạt đỉnh trên 600 tỷ đồng (năm 2010) nhưng giảm xuống mức thấp nhất vào năm 2013 với gần 200 tỷ đồng.

2. Cơ cấu trình độ nhân sự

Trình độ chuyên môn Năm 2011 (Người) Tỷ lệ 2011 (%) Năm 2012 (Người) Tỷ lệ 2012 (%) Năm 2013 (Người) Tỷ lệ 2013 (%)
Cao đẳng, trung cấp, PTTH 662 24,68 619 22,00 — —
Đại học 1.951 72,75 2.144 75,00 — —
Sau Đại học 70 2,57 85 3,00 — —
Tổng cộng 2.683 100,00 2.766 100,00 2.818 100,00

Nguồn: Báo cáo thường niên ABBANK 2009–2013

3. Đánh giá 4 hoạt động quản trị nhân lực cụ thể

Hoạt động tuyển dụng:

  • Bộ máy quản lý gồm Khối QTNNL với 4 phòng chức năng: Trung tâm Đào tạo, Phòng Tuyển dụng, Phòng Quản lý nhân sự, Phòng Lương & Chế độ đãi ngộ.
  • Quy trình tuyển dụng thực hiện qua 3 bước: (1) Lập kế hoạch tuyển dụng (định kỳ trước 31/12 hàng năm; đơn vị gửi yêu cầu trước tối thiểu 1 tháng); (2) Tổ chức thi tuyển (3 bài thi: Trắc nghiệm IQ, Tiếng Anh, Kiến thức nghiệp vụ) và phỏng vấn; thử việc tối thiểu 2 tháng; (3) Đánh giá chất lượng và lưu hồ sơ.
Tiêu chí tuyển dụng Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tổng số lượng nhân viên toàn ngân hàng 2.683 2.766 2.818
Số lượng nhân viên tuyển dụng trong năm 77 75 87
Số lượng hồ sơ ứng viên đủ tiêu chuẩn 1.127 1.569 2.036
Tỷ lệ hồ sơ / 1 vị trí tuyển dụng 14,63 — 23,41
Tỷ lệ ứng viên có trình độ Đại học trở lên 72,0% 81,1% 85,0%

Nguồn: Báo cáo tuyển dụng - Phòng Tuyển dụng ABBANK

Hoạt động đào tạo:

  • Hình thức áp dụng: đào tạo nội bộ, đào tạo thuê ngoài, gửi đào tạo; thử nghiệm phần mềm đào tạo trực tuyến phối hợp giữa Trung tâm Đào tạo và Trung tâm Quản lý ứng dụng CNTT.
  • Số lượng khóa học duy trì trên 200 khóa/năm. Tuy nhiên, số lượt tham gia và bình quân khóa học/nhân viên/năm có xu hướng giảm: năm 2013 đạt 1,94 khóa/người/năm (giảm 15% so với năm 2012 đạt 2,3 khóa/người/năm và giảm gần 50% so với năm 2009). Chi phí đào tạo bình quân năm 2013 đạt 0,44 triệu đồng/người; tổng chi phí đào tạo đạt mức cao nhất vào năm 2012 (gần 4 tỷ đồng).
  • Tiếp nhận 27 sinh viên thực tập tại Hội sở (tháng 1–4/2015) qua chương trình "ABBANK - Ươm mầm tài năng", ghi nhận trên 80% phản hồi tích cực.

Đánh giá thực hiện công việc:

  • Thực hiện theo lưu đồ 7 bước: Thống nhất mục tiêu theo nguyên tắc SMART $\rightarrow$ Theo dõi thực hiện $\rightarrow$ CBNV tự đánh giá $\rightarrow$ Cấp quản lý/Trưởng đơn vị rà soát $\rightarrow$ Khối QTNNL tổng hợp $\rightarrow$ Ban Điều hành/HĐQT phê duyệt $\rightarrow$ Thông báo và lưu trữ.
  • Đánh giá định kỳ gắn với nhân viên mới (kết thúc thử việc 2 tháng và sau 1 năm hợp đồng đầu tiên). Hạn chế: phương pháp đánh giá còn đơn điệu, chủ yếu dựa trên MBO và phụ thuộc vào nhận xét của cấp quản lý trực tiếp.

Hoạt động biên chế nội bộ:

  • Ban hành quy trình bổ nhiệm, miễn nhiệm (6 bước từ lập hồ sơ, lấy ý kiến tín nhiệm, thẩm tra tiêu chuẩn chức danh, ra quyết định, bàn giao đến đánh giá trong thời gian bổ nhiệm) và quy trình thuyên chuyển, luân chuyển (5 bước). Năm 2014, ngân hàng đã rà soát và chuẩn hóa lại mô tả công việc, hệ thống chức danh chuẩn trên toàn hệ thống.

Kết quả khảo sát ý kiến cán bộ nhân viên ($N=20$, tháng 4/2015):

Nội dung khảo sát Rất tốt / Rất hài lòng Tốt / Hài lòng Không tốt / Không hài lòng Rất không tốt / Rất không hài lòng Tổng cộng
Đánh giá về các chính sách QTNL 2 15 3 0 20
Đánh giá về chất lượng nhân viên mới 5 14 1 0 20
Đánh giá chất lượng các khóa đào tạo 0 15 5 0 20
Mức độ phù hợp về vị trí làm việc 8 10 2 0 20
Đánh giá quá trình thực hiện công việc 10 10 0 0 20
Mức độ hài lòng về lương/thưởng, đãi ngộ 5 13 2 0 20

Chương 3: Giải pháp cải tiến Quản trị nhân lực tại ABBANK

Chương 3 đề xuất định hướng và giải pháp hoàn thiện xuất phát từ chiến lược 2014–2018 của ABBANK:

  • Phương hướng phát triển 2014–2018: Tập trung vào 6 trọng tâm: (1) Đẩy mạnh kinh doanh bán lẻ (cá nhân và SME), kênh phi vật lý; (2) Phát triển thương hiệu và mạng lưới ("Ngân hàng bán lẻ thân thiện"); (3) Vận hành hiệu quả, tăng năng suất, phát triển an toàn; (4) Quản lý rủi ro tín dụng và xử lý nợ; (5) Phát triển công nghệ (Core Banking, bảo mật, thẻ); (6) Phát triển "Con người ABBANK" và "Môi trường ABBANK" dựa trên 5 giá trị cốt lõi.
  • Giải pháp cho hoạt động tuyển dụng:
    • Mở rộng liên kết với các trường đại học khối kinh tế uy tín để chủ động nguồn ứng viên chất lượng cao;
    • Nâng cao năng lực chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng và cán bộ tham gia phỏng vấn;
    • Xây dựng phương án dự phòng nhân sự cho các trường hợp khuyết vị trí đột xuất (thay vì chỉ phụ thuộc vào kế hoạch chốt ngày 31/12);
    • Đổi mới và đa dạng hóa ngân hàng câu hỏi thi tuyển (IQ, Tiếng Anh, Nghiệp vụ chuyên ngành).
  • Giải pháp cho hoạt động đào tạo:
    • Tăng cường phối hợp giữa Trung tâm Đào tạo và các đơn vị nghiệp vụ nhằm khảo sát đúng nhu cầu thực tế;
    • Tăng thời lượng các khóa học (thay vì chỉ kéo dài 5–7 ngày), đa dạng hóa các chuyên đề hội thảo có chuyên gia và lãnh đạo cấp cao chia sẻ;
    • Thiết lập cơ chế kiểm tra, đánh giá định lượng hiệu quả sau đào tạo gắn với kết quả thực hiện công việc của CBNV.
  • Giải pháp cho các hoạt động quản trị nhân lực khác:
    • Hoàn thiện bản mô tả công việc, đa dạng hóa các phương pháp đánh giá thực hiện công việc (kết hợp MBO với các công cụ bổ trợ khác);
    • Bồi dưỡng tính khách quan, công tâm cho đội ngũ quản lý trực tiếp tham gia đánh giá cán bộ;
    • Hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ dựa trên kết quả hoàn thành công việc nhằm tạo động lực gắn kết lâu dài.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa dữ liệu thực trạng: Khóa luận tổng hợp và phản ánh số liệu nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và kinh doanh của ABBANK qua chuỗi thời gian 5 năm (2009–2013), minh họa bằng 3 biểu đồ và 9 bảng biểu chi tiết.
  • Lượng hóa hoạt động nhân sự: Ghi nhận sự gia tăng quy mô nhân sự từ 2.683 người (2011) lên 2.818 người (2013); tỷ lệ nhân sự có trình độ Đại học và Sau Đại học đạt 78% năm 2012; tỷ lệ cạnh tranh tuyển dụng tăng từ 14,63 lên 23,41 hồ sơ/vị trí.
  • Chỉ ra các điểm nghẽn thực tế: Xác định rõ sự sụt giảm trong số lượng khóa đào tạo bình quân (từ 2,3 khóa/người năm 2012 xuống 1,94 khóa/người năm 2013); thời lượng đào tạo còn ngắn (5–7 ngày); phương pháp đánh giá thực hiện công việc còn đơn điệu và ngân hàng câu hỏi thi tuyển chậm đổi mới.
  • Tính thực tiễn của giải pháp: Các đề xuất bám sát định hướng tái cơ cấu và chiến lược phát triển "Con người ABBANK" giai đoạn 2014–2018 của ngân hàng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về phạm vi và mẫu khảo sát: Khảo sát định lượng sơ cấp chỉ được thực hiện trên mẫu nhỏ gồm $N=20$ CBNV và 27 sinh viên thực tập tại khu vực Hội sở (36 Hoàng Cầu, Hà Nội), chưa bao quát toàn diện các chi nhánh tại 29 tỉnh thành trên cả nước.
  • Phương pháp đánh giá: Chủ yếu sử dụng thống kê mô tả và phân tích quy trình nội bộ, chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc phân tích định lượng chuyên sâu để đo lường mức độ ảnh hưởng của chính sách nhân sự tới hiệu quả tài chính.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát đa chi nhánh trên toàn quốc; nghiên cứu chuyên sâu về xây dựng khung năng lực và tối ưu hóa hệ thống đãi ngộ gắn với hiệu suất làm việc (KPIs) trong ngành ngân hàng.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên chuyên ngành Kinh tế lao động và Quản trị nhân lực: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về cấu trúc một chuyên đề thực tập tốt nghiệp phân tích toàn diện 4 mảng nghiệp vụ QTNL trong doanh nghiệp tài chính - ngân hàng.
  • Đối với các nhà nghiên cứu và quản lý nhân sự ngân hàng: Cung cấp các lưu đồ quy trình mẫu về tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc theo nguyên tắc SMART và quy trình bổ nhiệm/luân chuyển cán bộ nội bộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu Khối Quản trị nguồn nhân lực tại ABBANK gồm những phòng ban nào?

Khối QTNNL của ABBANK gồm Ban Giám đốc Khối chỉ đạo 4 phòng chức năng trực thuộc:

  • Trung tâm Đào tạo (gồm Bộ phận Hoạch định đào tạo và Bộ phận Triển khai đào tạo);
  • Phòng Tuyển dụng (gồm Bộ phận Tuyển dụng phía Bắc và Bộ phận Tuyển dụng phía Nam);
  • Phòng Quản lý nhân sự (gồm Bộ phận Quản trị hệ thống thông tin nhân sự và Bộ phận Dịch vụ nhân sự);
  • Phòng Lương & Chế độ đãi ngộ (gồm Bộ phận Tiền lương và Bộ phận Chế độ chính sách).

2. Vòng thi tuyển đầu vào của ABBANK áp dụng những bài thi nào?

Theo quy trình tuyển dụng tại ABBANK, ứng viên vượt qua vòng sàng lọc hồ sơ phải tham dự vòng thi tuyển tập trung với 3 bài thi: (1) Trắc nghiệm IQ, (2) Tiếng Anh và (3) Kiến thức nghiệp vụ chuyên môn, trước khi bước vào vòng phỏng vấn trực tiếp.

3. Quy mô và chi phí đào tạo tại ABBANK giai đoạn 2012–2013 biến động ra sao?

Số lượng khóa học duy trì trên 200 khóa/năm nhưng bình quân số khóa học trên một nhân viên giảm từ 2,3 khóa/người (năm 2012) xuống 1,94 khóa/người (năm 2013). Tổng chi phí đào tạo đạt đỉnh vào năm 2012 với gần 4 tỷ đồng; chi phí đào tạo bình quân trên đầu người năm 2013 đạt 0,44 triệu đồng/người.

4. Quy trình đánh giá thực hiện công việc tại ABBANK áp dụng nguyên tắc nào?

ABBANK xây dựng mục tiêu và tiêu chí đánh giá công việc dựa trên nguyên tắc SMART (Specific - Cụ thể, Measurable - Đo lường được, Achievable - Có thể đạt được, Realistic - Thực tế, Time-bound - Có thời hạn xác định), kết hợp tự đánh giá của nhân viên và đánh giá của cấp quản lý trực tiếp theo phương pháp Quản lý bằng mục tiêu (MBO).

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của sinh viên Bùi Đức Hoàng đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phân tích chi tiết thực trạng 4 hoạt động nhân sự trọng tâm tại Ngân hàng TMCP An Bình giai đoạn 2009–2013. Bằng việc kết hợp nguồn dữ liệu báo cáo nội bộ và khảo sát thực tế, tác giả đã chỉ rõ các ưu điểm về chuẩn hóa quy trình cũng như những mặt hạn chế về quy mô đào tạo và công cụ đánh giá. Các giải pháp cải tiến được đề xuất mang tính đồng bộ, thiết thực, đóng góp trực tiếp vào mục tiêu nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực của ABBANK trong giai đoạn phát triển tiếp theo.