Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và hội nhập sâu rộng, nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công và phát triển bền vững của các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng thương mại. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thừa Thiên Huế (Vietinbank - CN Thừa Thiên Huế) là một trong những chi nhánh lớn, hoạt động trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Giai đoạn 2017-2019, số lượng nhân lực tại chi nhánh liên tục tăng, tuy nhiên vẫn tồn tại hiện tượng nhảy việc và sự không hài lòng về chính sách tiền lương, đãi ngộ.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Vietinbank - CN Thừa Thiên Huế, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển đến năm 2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động quản trị nhân lực tại chi nhánh trong giai đoạn 2017-2019, với dữ liệu sơ cấp thu thập từ 147 cán bộ công nhân viên và người lao động, cùng các số liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng, góp phần ổn định và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời hỗ trợ các nhà quản trị xây dựng chính sách nhân sự phù hợp với xu thế phát triển của ngành ngân hàng hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại, trong đó nhấn mạnh vai trò chiến lược của nguồn nhân lực trong tổ chức. Hai mô hình quản trị nhân lực được áp dụng gồm:

  • Mô hình chức năng quản trị nhân lực: Bao gồm ba nhóm chức năng chính là đào tạo và phát triển nhân lực; thu hút nhân lực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng); duy trì nhân lực (động viên, đãi ngộ, quan hệ lao động). Mô hình này giúp phân tích toàn diện các hoạt động quản trị nhân lực tại ngân hàng.

  • Lý thuyết cân bằng cung cầu nhân lực: Tập trung vào hoạch định nhân lực nhằm cân đối giữa nhu cầu và nguồn cung nhân lực, từ đó đề xuất các giải pháp điều chỉnh phù hợp.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: nhân lực (bao gồm số lượng, chất lượng và cơ cấu), quản trị nhân lực (quản lý con người nhằm đạt hiệu quả tổ chức), ngân hàng thương mại (tổ chức tài chính trung gian cung cấp dịch vụ tài chính đa dạng), và các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực như môi trường bên trong (văn hóa doanh nghiệp, tiềm lực tài chính) và môi trường bên ngoài (chính sách nhà nước, thị trường lao động, công nghệ, cạnh tranh).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng.

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự của Vietinbank - CN Thừa Thiên Huế giai đoạn 2017-2019, các tài liệu chuyên ngành, giáo trình và các nghiên cứu liên quan.

  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát trực tiếp 147 cán bộ công nhân viên và người lao động tại chi nhánh trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2020. Bảng hỏi gồm 29 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá các nội dung quản trị nhân lực như hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, tiền lương và quan hệ lao động.

  • Phương pháp chọn mẫu: Mẫu thuận tiện, đảm bảo số lượng tối thiểu 145 mẫu theo tiêu chuẩn phân tích nhân tố và hồi quy, phù hợp với tổng số nhân viên 192 người tại chi nhánh.

  • Phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 22 để mã hóa, làm sạch và phân tích thống kê mô tả, so sánh các chỉ số đánh giá công tác quản trị nhân lực.

Quy trình nghiên cứu gồm nghiên cứu sơ bộ định tính qua thảo luận nhóm với lãnh đạo và chuyên gia, điều chỉnh bảng hỏi, sau đó tiến hành nghiên cứu chính thức bằng khảo sát định lượng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hoạch định nhân lực còn hạn chế: Khoảng 60% người lao động cho biết các phòng ban chưa thường xuyên cập nhật tình hình nhân lực và dự báo nhu cầu nhân lực. Kế hoạch nhân lực chưa thực sự phù hợp với thực tế hoạt động kinh doanh.

  2. Tuyển dụng chưa hiệu quả: 55% người được khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng chưa đúng quy trình và chưa đảm bảo chất lượng ứng viên. Việc tham gia của cấp trên trực tiếp trong tuyển dụng còn hạn chế, ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhân sự phù hợp.

  3. Đào tạo và phát triển nhân lực chưa đáp ứng kỳ vọng: Chỉ khoảng 50% nhân viên hài lòng với các chương trình đào tạo hiện tại. Đào tạo chưa gắn kết chặt chẽ với yêu cầu công việc và chưa tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp rõ ràng.

  4. Chính sách tiền lương và đãi ngộ chưa thỏa đáng: 65% nhân viên không hài lòng với chính sách tăng lương và các phúc lợi khác. Tiền lương chưa phản ánh đúng năng lực và đóng góp của người lao động, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

  5. Quan hệ lao động ổn định nhưng thiếu sự tự chủ: 70% nhân viên cho biết công việc tạo hứng thú nhưng chỉ 45% cảm thấy có quyền tự quyết định cách thức hoàn thành công việc. Các mối quan hệ lao động được duy trì tốt nhưng cần cải thiện sự tham gia và trao quyền cho nhân viên.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát phản ánh thực trạng quản trị nhân lực tại Vietinbank - CN Thừa Thiên Huế còn nhiều điểm cần cải thiện. Hạn chế trong hoạch định nhân lực có thể do thiếu thông tin cập nhật và sự phối hợp giữa các phòng ban, dẫn đến việc không dự báo chính xác nhu cầu nhân sự. Điều này tương đồng với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng cho thấy hoạch định nhân lực là thách thức phổ biến.

Công tác tuyển dụng chưa hiệu quả ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực, làm giảm năng suất và tăng chi phí đào tạo lại. Việc thiếu sự tham gia của cấp quản lý trực tiếp trong tuyển dụng cũng làm giảm tính khách quan và phù hợp của quá trình này.

Đào tạo chưa đáp ứng kỳ vọng do chưa gắn kết chặt chẽ với yêu cầu công việc và thiếu các chương trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, điều này làm giảm sự hài lòng và động lực của nhân viên. Chính sách tiền lương và đãi ngộ chưa tương xứng với năng lực và đóng góp cũng là nguyên nhân chính gây ra hiện tượng nhảy việc và giảm hiệu quả làm việc.

Quan hệ lao động ổn định nhưng thiếu sự trao quyền cho nhân viên cho thấy cần cải thiện môi trường làm việc để tăng tính chủ động và sáng tạo. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng theo từng nội dung quản trị nhân lực, giúp minh họa rõ ràng các điểm mạnh và điểm yếu.

So sánh với kinh nghiệm của các ngân hàng lớn khác, Vietinbank - CN Thừa Thiên Huế cần tăng cường tính chuyên nghiệp, minh bạch trong quản trị nhân lực, đồng thời áp dụng các chính sách linh hoạt, phù hợp với xu thế phát triển ngành ngân hàng hiện đại.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực

    • Xây dựng hệ thống cập nhật thông tin nhân lực định kỳ, phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban để dự báo nhu cầu nhân lực chính xác.
    • Thiết lập kế hoạch nhân lực linh hoạt theo từng giai đoạn kinh doanh, đảm bảo cân đối cung cầu.
    • Thời gian thực hiện: 2021-2023. Chủ thể: Ban Giám đốc phối hợp Phòng Tổ chức Hành chính.

  2. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng

    • Áp dụng quy trình tuyển dụng chuẩn hóa, minh bạch, có sự tham gia của cấp quản lý trực tiếp và chuyên gia nhân sự.
    • Sử dụng các công cụ đánh giá năng lực hiện đại như trắc nghiệm tâm lý, phỏng vấn tình huống.
    • Thời gian thực hiện: 2021-2022. Chủ thể: Phòng Tổ chức Hành chính và các phòng ban liên quan.

  3. Đẩy mạnh đào tạo và phát triển nhân lực

    • Xây dựng chương trình đào tạo gắn kết chặt chẽ với yêu cầu công việc và định hướng phát triển nghề nghiệp.
    • Khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm.
    • Thời gian thực hiện: 2021-2025. Chủ thể: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

  4. Cải thiện chính sách tiền lương và đãi ngộ

    • Rà soát, điều chỉnh hệ thống tiền lương đảm bảo công bằng, phản ánh đúng năng lực và đóng góp.
    • Tăng cường các phúc lợi vật chất và tinh thần nhằm nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.
    • Thời gian thực hiện: 2021-2023. Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức Hành chính.

  5. Tăng cường công tác quan hệ lao động và trao quyền cho nhân viên

    • Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sự tham gia và tự chủ trong công việc.
    • Thiết lập kênh phản hồi và giải quyết khiếu nại hiệu quả, nâng cao sự hài lòng của người lao động.
    • Thời gian thực hiện: 2021-2024. Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức Hành chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản trị ngân hàng và các tổ chức tín dụng

    • Lợi ích: Cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, nâng cao hiệu quả hoạt động.
    • Use case: Xây dựng chính sách nhân sự, hoạch định nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển.

  2. Chuyên gia và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nhân lực và tài chính ngân hàng

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu thực tiễn trong ngành ngân hàng.
    • Use case: Phát triển các nghiên cứu tiếp theo về quản trị nhân lực trong lĩnh vực tài chính.

  3. Sinh viên và học viên cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Học tập cách xây dựng luận văn thạc sĩ, áp dụng lý thuyết vào thực tiễn ngành ngân hàng.
    • Use case: Tham khảo đề cương, phương pháp nghiên cứu và cách trình bày kết quả nghiên cứu.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức đào tạo nhân lực ngành ngân hàng

    • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong ngân hàng thương mại, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp.
    • Use case: Xây dựng chương trình đào tạo, chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành tài chính ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao quản trị nhân lực lại quan trọng đối với ngân hàng thương mại?
    Quản trị nhân lực giúp ngân hàng sử dụng hiệu quả nguồn lực con người, nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững. Ví dụ, nhân viên được đào tạo tốt sẽ phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hơn, góp phần giữ chân khách hàng.

  2. Phương pháp khảo sát nào được sử dụng trong nghiên cứu này?
    Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát định lượng với bảng hỏi 29 biến quan sát, áp dụng thang đo Likert 5 mức độ, thu thập ý kiến từ 147 nhân viên Vietinbank - CN Thừa Thiên Huế. Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS để đảm bảo tính chính xác và khách quan.

  3. Những hạn chế chính trong công tác quản trị nhân lực tại Vietinbank - CN Thừa Thiên Huế là gì?
    Bao gồm hoạch định nhân lực chưa chính xác, tuyển dụng chưa hiệu quả, đào tạo chưa gắn kết với công việc, chính sách tiền lương và đãi ngộ chưa thỏa đáng, và thiếu sự trao quyền cho nhân viên trong công việc.

  4. Giải pháp nào được đề xuất để cải thiện công tác tuyển dụng?
    Đề xuất áp dụng quy trình tuyển dụng chuẩn hóa, minh bạch, có sự tham gia của cấp quản lý trực tiếp, sử dụng các công cụ đánh giá năng lực hiện đại như trắc nghiệm tâm lý và phỏng vấn tình huống để chọn đúng người, đúng việc.

  5. Làm thế nào để nâng cao sự hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương và đãi ngộ?
    Cần rà soát và điều chỉnh hệ thống tiền lương đảm bảo công bằng, phản ánh đúng năng lực và đóng góp; đồng thời tăng cường các phúc lợi vật chất và tinh thần như thưởng, bảo hiểm, môi trường làm việc thân thiện để tạo động lực và giữ chân nhân viên.

Kết luận

  • Luận văn đã đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Vietinbank - CN Thừa Thiên Huế giai đoạn 2017-2019, phát hiện nhiều hạn chế trong hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, tiền lương và quan hệ lao động.
  • Nghiên cứu áp dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng với mẫu khảo sát 147 nhân viên, sử dụng phần mềm SPSS phân tích dữ liệu.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, tập trung vào hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, chính sách tiền lương và quan hệ lao động.
  • Các giải pháp được thiết kế với timeline thực hiện từ 2021 đến 2025, phân công rõ ràng chủ thể thực hiện nhằm đảm bảo hiệu quả và khả thi.
  • Kêu gọi các nhà quản trị ngân hàng, chuyên gia và cơ quan quản lý quan tâm áp dụng nghiên cứu để nâng cao năng lực quản trị nhân lực, góp phần phát triển bền vững ngành ngân hàng Việt Nam.