Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư, thành phố Hà Nội" do sinh viên Nguyễn Thị Phong Lan thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS. Trần Đình Thảo tại Khoa Quản trị Nguồn Nhân lực, Trường Đại học Nội vụ Hà Nội (năm 2018).

Bối cảnh thực tiễn được tác giả xác định xuất phát từ vai trò của nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập quốc tế. Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư được thành lập năm 2009 tại Hà Nội, hoạt động trong lĩnh vực tiếp thị, tư vấn và phân phối các sản phẩm bất động sản cao cấp với phương châm "Phát triển, an toàn, hiệu quả". Dù công ty đã đạt được một số kết quả nhất định trong công tác tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động qua các thời kỳ, hoạt động quản trị nhân lực tại đây vẫn bộc lộ nhiều điểm bất cập so với yêu cầu phát triển của một tổ chức hiện đại. Nhận thức được nhân lực là yếu tố cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh nhưng việc quản lý thực tế còn thiếu đồng bộ, tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là nghiên cứu lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân lực, tìm hiểu thực trạng và đánh giá ưu điểm, hạn chế của chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư giai đoạn 2015 – 2017, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực của công ty.

Để đạt được mục tiêu trên, tác giả xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực của doanh nghiệp nói chung và lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực nói riêng tại doanh nghiệp, nhằm xác định khung lý thuyết làm cơ sở nghiên cứu.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực trong công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư giai đoạn 2015 – 2017, rút ra các ưu điểm, hạn chế, khó khăn và nguyên nhân tồn tại.
  3. Tìm ra và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực tại công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được giới hạn như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Chính sách đãi ngộ nhân lực trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư, thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào chính sách đãi ngộ nhân lực (trong mối quan hệ với các hoạt động khác của quản trị nhân lực như hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc và quan hệ lao động) do giới hạn về thời gian và kinh nghiệm thực tiễn của tác giả ở bậc đào tạo đại học.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các giáo trình và công trình khoa học chuyên ngành quản trị nhân lực tại Việt Nam, kết hợp các quy định pháp luật lao động hiện hành tại thời điểm nghiên cứu:

  • Lý thuyết về nhân lực và quản trị nhân lực: Tiếp cận theo quan điểm của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong Giáo trình Quản trị nhân lực (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân), xác định nhân lực gồm thể lực, trí lực và tâm lực; quản trị nhân lực gồm các chức năng hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát nhằm thu hút, duy trì, phát triển và động viên người lao động. Khung nội dung gồm 6 khâu chính: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực và giải quyết quan hệ lao động.
  • Lý thuyết về chính sách đãi ngộ: Đãi ngộ nhân lực được phân chia thành đãi ngộ vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần) và đãi ngộ phi vật chất (cơ hội thăng tiến, công việc phù hợp, khen thưởng và kỷ luật khách quan, môi trường làm việc). Mô hình các yếu tố ảnh hưởng tới đãi ngộ nhân lực gồm 4 nhóm: bản thân công việc, bản thân nhân lực, môi trường của doanh nghiệp và môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
  • Quan điểm tuyển dụng theo Mai Thanh Lan: Quá trình tuyển dụng gồm 2 giai đoạn kế tiếp nhau là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
  • Cơ sở pháp lý: Áp dụng các quy định của Bộ luật Lao động năm 2012 (đặc biệt là Điều 5 quy định quyền và nghĩa vụ của người lao động và người sử dụng lao động), Luật cán bộ, công chức, cùng các quy định pháp luật về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và kinh phí công đoàn.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả kết hợp giữa nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng mô tả:

  • Phương pháp thống kê: Thu thập, phân loại và tổng hợp các số liệu thứ cấp của công ty liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động, tiền lương và chế độ đãi ngộ.
  • Phương pháp phân tích: Phân tích các tài liệu, báo cáo nội bộ để làm rõ thực trạng quản lý và chính sách nhân sự.
  • Phương pháp so sánh: Đối chiếu các chỉ tiêu về lao động, tài chính và thu nhập qua các năm 2015, 2016 và 2017 để nhận diện xu hướng biến động.
  • Phương pháp điều tra xã hội học: Tiến hành phỏng vấn bằng bảng hỏi đối với nhân viên công ty (thực hiện khảo sát ngẫu nhiên vào tháng 01/2018 với dung lượng mẫu n = 12 nhân viên) để ghi nhận ý kiến về mức độ đáp ứng của tiền lương và sự hài lòng đối với tiền thưởng.

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, bảng biểu theo dõi lao động và quỹ lương do Phòng Hành chính – Nhân lực và Phòng Tài chính – Kế toán Công ty An Cư cung cấp trong giai đoạn 2015 – 2017.
  • Dữ liệu sơ cấp: Kết quả thu được từ phiếu tự khảo sát và phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại doanh nghiệp vào tháng 01/2018.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này trình bày hệ thống lý luận căn bản về quản trị nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp. Tác giả làm rõ khái niệm nhân lực là tổng hòa của thể lực, trí lực và tâm lực; quản trị nhân lực giữ vị trí trung tâm trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp vì con người là yếu tố không thể sao chép hay mua bán đơn thuần như máy móc thiết bị.

Tác giả đi sâu phân tích 6 nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực:

  • Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Dự báo cung và cầu nhân lực để cân đối nhu cầu sử dụng lao động ngắn hạn và dài hạn.
  • Phân tích công việc: Làm rõ trách nhiệm, nhiệm vụ, điều kiện làm việc nhằm xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc.
  • Tuyển dụng nhân lực: Gồm tuyển mộ (thu hút ứng viên) và tuyển chọn (sàng lọc, thi tuyển, phỏng vấn, quyết định tuyển dụng, hội nhập nhân lực mới và đánh giá tuyển dụng).
  • Đào tạo và phát triển nhân lực: Thực hiện theo quy trình 7 bước (từ xác định nhu cầu, mục tiêu, chương trình, phương pháp, giảng viên, dự tính chi phí đến thiết lập quy trình đánh giá).
  • Đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện, đo lường kết quả công việc và tổ chức thông tin phản hồi.
  • Quan hệ lao động: Điều chỉnh các quyền, nghĩa vụ giữa chủ sử dụng lao động và tập thể lao động theo Bộ luật Lao động năm 2012 và quy chế dân chủ cơ sở.

Trọng tâm lý luận của chương là cấu trúc chính sách đãi ngộ nhân lực. Tác giả phân định cụ thể đãi ngộ vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi bắt buộc, phúc lợi tự nguyện, cổ phần) và đãi ngộ phi vật chất (tạo dựng cơ hội thăng tiến, bố trí công việc phù hợp, thực hiện khen thưởng kỷ luật công bằng, xây dựng môi trường làm việc văn minh). Đồng thời, chương 1 tổng hợp sơ đồ các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ (chính sách lương thị trường, chi phí sinh hoạt, công đoàn, luật pháp, kinh tế vĩ mô; chính sách nội bộ, cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, khả năng chi trả; đặc điểm công việc và phẩm chất cá nhân của người lao động). Cuối chương, tác giả nêu các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực như tối ưu hóa chi phí lao động, tối đa hóa lợi nhuận do người lao động tạo ra, duy trì sự ổn định tổ chức và nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên.

Chương 2: Thực trạng chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư

Chương 2 mô tả chi tiết tổ chức bộ máy và hoạt động thực tế tại Công ty An Cư. Doanh nghiệp hoạt động theo Giấy phép số 183/GP-TTĐT cấp ngày 19/8/2010, do ông Nguyễn Quang Chuẩn làm Giám đốc. Mô hình quản trị gồm Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Giám đốc và 6 phòng ban chức năng: Phòng Hành chính – Nhân lực, Phòng Kế hoạch – Đầu tư, Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Marketing, Phòng Tư vấn và Thiết kế Kiến trúc, Phòng Quản lý chất lượng và Kỹ thuật xây dựng. Doanh nghiệp phân phối sản phẩm cho nhiều đối tác lớn như Capital Land, Vinhomes, HYUNDAI, Tân Hoàng Minh.

Về tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017: Hoạt động kinh doanh tăng trưởng, lợi nhuận sau thuế năm 2016 tăng 1,77 lần so với năm 2015, năm 2017 tăng 1,34 lần so với năm 2016. Quy mô nhân sự biến động từ 337 người (năm 2015) giảm xuống 333 người (năm 2016) và tăng lên 379 người (năm 2017).

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Tài sản & Nguồn vốn VNĐ 22.048 - -
Tài sản cố định VNĐ 4.954 - -
Hàng tồn kho VNĐ 6.546 - -
Nợ phải trả VNĐ 19.049 - -
Vốn chủ sở hữu VNĐ 3.972 - -
Doanh thu thuần VNĐ 29.259 - -
Nộp ngân sách VNĐ 1.846 - -
Lợi nhuận sau thuế VNĐ 517.555 Tăng 1,77 lần so với 2015 Tăng 1,34 lần so với 2016
Tổng số lao động Người 337 333 379

Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2015 – 2017 có đặc điểm: lực lượng lao động trẻ (< 30 tuổi) chiếm ưu thế với tỷ lệ từ 64,4% (2015) lên 66,7% (2016) và duy trì 66,0% (2017); nhóm 30 – 50 tuổi chiếm khoảng 30,6% – 32,9%; nhóm trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ từ 1,8% – 3,4%. Về giới tính, lao động nam chiếm đa số (khoảng 73,89% – 74,87%), nữ chiếm 25,13% – 26,11%. Về trình độ học vấn, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ trọng lớn nhất (trên 50%), tiếp đến là trình độ đại học (khoảng 41,5% – 41,9%), trình độ trên đại học chiếm từ 4,45% – 6,15%.

Tiêu chí phân loại Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Biến động 2015 - 2017
Độ tuổi
- Dưới 30 tuổi 217 người (64,4%) 222 người (66,7%) 250 người (66,0%) Tăng 1,6%
- Từ 30 đến 50 tuổi 111 người (32,9%) 105 người (31,5%) 116 người (30,6%) Giảm 2,3%
- Trên 50 tuổi 9 người (2,7%) 6 người (1,8%) 13 người (3,4%) Tăng 0,7%
Giới tính
- Nam 249 người (73,89%) 252 người (74,31%) 262 người (văn bản ghi phân tích 74,87%) Tăng tỷ trọng
- Nữ 88 người (26,11%) 90 người (25,69%) 91 người (25,13%) Giảm 0,98%
Trình độ chuyên môn
- Trên đại học 15 người (4,45%) 20 người (6,15%) 20 người (5,66%) Tăng 1,21%
- Đại học 140 người (41,54%) 147 người (41,76%) 148 người (41,90%) Tăng 0,36%
- Cao đẳng, Trung cấp 182 người (50,01%) 185 người (52,09%) 185 người (52,44%) Tăng 2,43%

Khái quát thực trạng các khâu quản trị nhân lực tại công ty:

  • Kế hoạch hóa nhân lực: Thực hiện định kỳ theo quý và năm (ngắn hạn) bởi Phòng Hành chính – Nhân lực.
  • Phân tích công việc: Chưa được thực hiện bài bản; công ty không xây dựng đầy đủ 3 biểu mẫu chuẩn (bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc, yêu cầu công việc) mà chỉ dừng lại ở các quy định nhiệm vụ chung chung khi thành lập hoặc phát sinh vị trí mới.
  • Tuyển dụng: Tiến trình gồm tuyển mộ và tuyển chọn, chu kỳ tuyển dụng thường kéo dài 3 tháng cho mỗi đợt.
  • Đào tạo và phát triển: Đã chú trọng tổ chức đào tạo tin học, ngoại ngữ, nội dung gắn với thực tế và tăng ngân sách qua từng năm.
  • Đánh giá thực hiện công việc: Áp dụng phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng, phương pháp xếp hạng và quản lý bằng mục tiêu (MBO) theo tháng, quý, 6 tháng và năm. Tuy nhiên, hoạt động này còn mang tính hình thức và bị chi phối bởi quan hệ cá nhân.

Về thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực:

  • Đãi ngộ tài chính qua tiền lương: Áp dụng công thức tính lương dựa trên lương định danh và ngày công thực tế: $$\text{Lương tháng} = \frac{\text{Mức lương định danh} \times \text{Số ngày công thực tế}}{\text{Số ngày làm việc trong tháng}}$$ Thu nhập bình quân đầu người năm 2016 tăng gần 2 lần so với năm 2015, năm 2017 tăng gần 1,2 lần so với năm 2016. Khảo sát 12 nhân viên vào tháng 01/2018 về mức độ đảm bảo chi tiêu của tiền lương ghi nhận: 3 người đánh giá thoải mái, dư dật (25,0%); 7 người đánh giá vừa đủ sống (58,3%); 2 người cho rằng không đủ sống (16,7%).
  • Tiền thưởng: Công ty duy trì các hình thức thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng sáng kiến và thưởng kết quả kinh doanh cuối năm. Cá nhân xuất sắc nhận thưởng 500.000 đồng; đơn vị, phòng ban hoàn thành tốt nhận 1.000.000 đồng. Thưởng cuối năm xếp loại A, B, C, khuyến khích (loại A yêu cầu đủ công và không nghỉ quá 40 công/năm). Kết quả thăm dò ý kiến nhân viên về tiền thưởng: 66,7% hài lòng; 25,0% đánh giá bình thường; 8,3% không hài lòng. Lý do không hài lòng là hình thức thưởng còn đơn điệu và dồn vào cuối năm, dẫn đến khoảng cách từ thời điểm đạt thành tích đến khi nhận thưởng quá dài.
  • Chế độ phúc lợi:
    • BHXH trích 22% (doanh nghiệp chịu 18%, người lao động đóng 6%), tham gia cho 100% cán bộ công nhân viên.
    • BHYT nộp mức 4,5% (công ty nộp 3%, người lao động nộp 1,5%), chi trả 80% chi phí khám chữa bệnh khi có xác nhận của y tế.
    • Kinh phí công đoàn trích 2% tổng quỹ lương (công ty chịu 1%, trích lương nhân viên 1%; nộp cấp trên 1%, giữ lại đơn vị 1%).
    • Nghỉ phép: Làm việc đủ 12 tháng được nghỉ phép năm hưởng nguyên lương; cứ 5 năm thâm niên được tăng thêm 1 ngày nghỉ.
    • Chế độ nghỉ lễ tết và việc riêng: Hưởng nguyên lương các ngày lễ (Tết Dương lịch 1 ngày, Tết Âm lịch 6 ngày, Giỗ tổ 1 ngày, 30/4 1 ngày, 1/5 1 ngày, 2/9 1 ngày); nghỉ việc riêng có lương (kết hôn 3 ngày, con kết hôn 3 ngày, tứ thân phụ mẫu/vợ/chồng mất 2 ngày); nghỉ giữa ca 30 phút tính vào giờ làm việc.
    • Chi quà lễ tết và hiếu hỷ: Quà Tết Dương lịch, Giỗ tổ, 1/5, 2/9 mức 100.000 đồng/dịp; Tết Nguyên đán 500.000 đồng. Thăm viếng đám hiếu tứ thân phụ mẫu/vợ/chồng/con là 500.000 đồng (hai người cùng công ty là 1.000.000 đồng); mừng cưới 500.000 đồng. Phúc lợi tự nguyện gồm bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo đảm thu nhập khi giảm biên chế, bảo đảm hưu trí, trạm y tế tại chỗ, dã ngoại và chăm sóc trẻ em.

Tác giả đánh giá chính sách đãi ngộ của công ty có ưu điểm là thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm bắt buộc theo pháp luật, xây dựng được hệ thống phúc lợi đa dạng và thu nhập của người lao động tăng đều qua các năm. Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất là hình thức tiền thưởng chưa phong phú, việc trả thưởng chậm, công tác đánh giá thực hiện công việc còn mang tính chủ quan và chưa xây dựng được bản mô tả công việc chuẩn hóa làm căn cứ định mức lương thưởng.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị hoàn thiện chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư

Trên cơ sở các hạn chế và nguyên nhân đã phân tích, chương 3 đề xuất định hướng và các giải pháp cụ thể:

  • Nhóm giải pháp chung: Hoàn thiện quy chế quản trị nhân lực, gắn chính sách đãi ngộ với chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ bất động sản của công ty.
  • Nhóm giải pháp cụ thể:
    • Đổi mới hệ thống trao thưởng và khiển trách: Đảm bảo tính kịp thời, công khai và minh bạch; tăng cường các hình thức khen thưởng đột xuất thay vì dồn toàn bộ vào cuối năm.
    • Xây dựng môi trường tâm lý và văn hóa doanh nghiệp lành mạnh: Tạo lập không khí làm việc cởi mở, gắn kết giữa cấp quản lý và nhân viên.
    • Kích thích tâm lý cuộc sống và nghề nghiệp: Nâng cao vị thế, vai trò của người lao động thông qua các chính sách quan tâm đời sống gia đình và tạo điều kiện thăng tiến.
    • Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng: Nâng cao nghiệp vụ tiếp thị, tư vấn bất động sản, tin học và ngoại ngữ cho nhân sự trẻ.
    • Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý: Phân công lao động dựa trên khả năng, sở trường và kết quả phân tích công việc cụ thể.
    • Chuẩn hóa công tác đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng hệ thống tiêu chí rõ ràng, hạn chế yếu tố cảm tính và quan hệ cá nhân trong đánh giá xếp loại.
  • Khuyến nghị đối với Hội đồng cổ đông: Tăng cường phân bổ nguồn lực tài chính cho quỹ tiền thưởng và ngân sách phát triển nhân lực, phê duyệt điều chỉnh quy chế đãi ngộ phù hợp với điều kiện cạnh tranh của thị trường bất động sản.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã lượng hóa và phản ánh thực trạng nguồn nhân lực cùng chính sách đãi ngộ tại Công ty An Cư trong giai đoạn 2015 – 2017 qua các số liệu có trong văn bản:

  • Ghi nhận sự mở rộng quy mô lao động từ 337 người (2015) lên 379 người (2017), trong đó lực lượng lao động dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ lệ trên 64% và lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm trên 50%.
  • Tổng hợp số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh với lợi nhuận sau thuế năm 2016 tăng 1,77 lần so với năm 2015 và năm 2017 tăng 1,34 lần so với năm 2016; thu nhập bình quân đầu người năm 2016 tăng gần 2 lần so với 2015 và năm 2017 tăng gần 1,2 lần so với 2016.
  • Đánh giá bằng số liệu điều tra về mức độ bảo đảm tiền lương (58,3% vừa đủ sống, 25,0% thoải mái, 16,7% không đủ sống) và mức độ hài lòng về tiền thưởng (66,7% hài lòng, 25,0% bình thường, 8,3% không hài lòng).
  • Khái quát hệ thống định mức chi phúc lợi, bảo hiểm xã hội (22%), bảo hiểm y tế (4,5%), kinh phí công đoàn (2%), tiền thưởng lễ tết (100.000 – 500.000 đồng) và thăm hỏi hiếu hỷ (500.000 – 1.000.000 đồng).

Về mặt giải pháp, tác giả đã đề xuất hệ thống biện pháp đồng bộ gồm: xây dựng cơ chế khen thưởng kịp thời; cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tránh hình thức; chuẩn hóa bản mô tả công việc; kết hợp chặt chẽ đãi ngộ vật chất với đãi ngộ phi vật chất (môi trường văn hóa, kích thích tâm lý, đào tạo và quy hoạch phát triển nghề nghiệp).

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn, trong phần tổng quan lịch sử nghiên cứu, tác giả chỉ rõ các công trình của Lê Anh Cường và cộng sự (2004), Lê Thị Mỹ Linh (2009), M.Konoroke và Trần Quang Tuệ (1999), hoặc Nguyễn Xuân Thu (1997) chỉ giải quyết các vấn đề lý luận chung hoặc phân tích nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tầm vĩ mô mà chưa giải quyết thực tiễn của một công ty dịch vụ bất động sản cụ thể. Khóa luận này là công trình đầu tiên khảo sát trực tiếp, cung cấp dữ liệu thực tế về chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư trong giai đoạn 2015 – 2017, đưa ra giải pháp giải quyết những bất cập riêng biệt của đơn vị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Theo tự nhận xét của tác giả trong văn bản, khóa luận có những hạn chế nhất định do điều kiện thời gian nghiên cứu chưa dài, kiến thức tích lũy ở bậc đại học còn ở phạm vi nhất định và kinh nghiệm thực tế chưa nhiều, dẫn đến các thông tin và số liệu thu thập được chưa toàn diện.

Dựa trên nội dung nghiên cứu thực tế, đề tài còn một số điểm hạn chế về phương pháp:

  • Dung lượng mẫu khảo sát điều tra xã hội học còn nhỏ (chỉ phỏng vấn ngẫu nhiên 12 nhân viên trong tổng số 379 lao động của công ty vào tháng 01/2018), nên tính đại diện thống kê cho toàn bộ các bộ phận chưa cao.
  • Khóa luận mới chỉ tập trung phân tích sâu khâu đãi ngộ nhân lực và các chính sách phúc lợi, thù lao, chưa đi sâu phân tích toàn diện quy trình định mức lao động và cơ chế phân chia hoa hồng môi giới bất động sản.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên quy mô mẫu lớn hơn, phân tầng theo từng phòng ban (đặc biệt là lực lượng chuyên viên môi giới và tư vấn thiết kế); đồng thời nghiên cứu chuyên sâu về thiết kế hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) gắn liền với cơ chế thưởng doanh số trong ngành dịch vụ bất động sản.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tài liệu cung cấp cách thức triển khai một đề tài nghiên cứu thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại doanh nghiệp cụ thể, từ khâu xây dựng cơ sở lý luận, thu thập số liệu thứ cấp đến phân tích bảng hỏi khảo sát.
  • Học viên, nhà nghiên cứu về lao động - tiền lương: Có thể tham khảo phương pháp tiếp cận và hệ thống hóa các thành tố đãi ngộ vật chất và phi vật chất, các yếu tố tác động đến tiền lương trong doanh nghiệp.
  • Ban lãnh đạo và cán bộ nhân sự Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư: Báo cáo cung cấp các số liệu thống kê về cơ cấu lao động, phản hồi của người lao động về thu nhập, tiền thưởng và các gợi ý giải pháp cải thiện quy chế đánh giá, khen thưởng nội bộ.

Nội dung đáng tham khảo nhất của công trình là hệ thống bảng biểu theo dõi cơ cấu nhân khẩu học lao động (độ tuổi, giới tính, học vấn) giai đoạn 2015 – 2017 và chi tiết các quy chế chi trả bảo hiểm, ngày nghỉ, định mức tiền thưởng lễ tết và phúc lợi tự nguyện áp dụng tại một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ bất động sản tại Hà Nội.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân lực của Công ty Bất động sản An Cư trong giai đoạn 2015 – 2017 có những đặc điểm nào?
Lực lượng lao động của An Cư có tính trẻ hóa cao với nhóm dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ áp đảo (từ 64,4% năm 2015 lên 66,0% năm 2017); nhóm 30 – 50 tuổi giảm nhẹ từ 32,9% xuống 30,6%; nhóm trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ thấp (1,8% – 3,4%). Về giới tính, nam giới chiếm đa số (khoảng 74% – 75%). Về trình độ học vấn, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm trên 50%, trình độ đại học chiếm khoảng 41% – 42%, và trên đại học chiếm từ 4,45% đến 6,15%.

2. Công ty An Cư áp dụng nguyên tắc và công thức tính lương như thế nào?
Tiền lương tại An Cư được tính dựa trên hệ số lương cơ bản nhân với mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Tiền lương tháng thực lĩnh của cán bộ nhân viên được xác định theo công thức: lấy mức lương định danh nhân với số ngày công thực tế làm việc trong tháng, sau đó chia cho tổng số ngày làm việc quy định trong tháng.

3. Mức độ hài lòng của nhân viên về tiền thưởng tại An Cư đạt tỷ lệ bao nhiêu và nguyên nhân của những tồn tại là gì?
Theo kết quả khảo sát tháng 01/2018 với 12 nhân viên, có 66,7% người lao động hài lòng, 25,0% đánh giá bình thường và 8,3% không hài lòng về tiền thưởng. Nguyên nhân dẫn đến sự không hài lòng là do hình thức thưởng còn đơn điệu và phần lớn tiền thưởng bị dồn vào dịp cuối năm, khiến thời gian từ khi cá nhân đạt thành tích đến lúc nhận thưởng bị kéo dài, làm giảm tính động viên kịp thời.

4. Chế độ trích nộp các loại bảo hiểm bắt buộc và kinh phí công đoàn tại công ty được thực hiện với tỷ lệ ra sao?
Công ty thực hiện đóng bảo hiểm cho 100% người lao động: BHXH trích nộp 22% (doanh nghiệp chi trả 18% hạch toán vào chi phí kinh doanh, 6% trừ vào lương cơ bản của nhân viên); BHYT nộp 4,5% (công ty chi 3%, người lao động nộp 1,5%); kinh phí công đoàn trích 2% tổng quỹ lương (công ty chịu 1%, trích lương người lao động 1%, trong đó 1% nộp lên công đoàn cấp trên và 1% giữ lại phục vụ hoạt động nội bộ).

5. Công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc tại công ty bộc lộ những điểm yếu nào?
Công ty chưa xây dựng đầy đủ 3 tài liệu chuẩn của phân tích công việc (bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu công việc) mà chỉ đưa ra các chức năng, nhiệm vụ chung chung khi thành lập hoặc phát sinh vị trí mới. Việc đánh giá thực hiện công việc (áp dụng ghi chép sự kiện quan trọng, xếp hạng, MBO) vẫn còn mang tính hình thức, chưa xây dựng được tiêu chí định lượng triệt để và còn chịu ảnh hưởng của các mối quan hệ cá nhân.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Phong Lan đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và tập trung phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ tại Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư trong giai đoạn 2015 – 2017. Dựa trên số liệu thứ cấp về sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động và kết quả điều tra xã hội học sơ bộ, nghiên cứu đã chỉ ra những ưu điểm trong việc thực hiện phúc lợi, bảo hiểm cũng như hạn chế về tính kịp thời của tiền thưởng và sự thiếu chuẩn hóa trong phân tích, đánh giá công việc. Các giải pháp và khuyến nghị được đề xuất nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp bất động sản trong giai đoạn phát triển tiếp theo.