Tổng quan nghiên cứu

Ngành công nghiệp phụ trợ và sản xuất vật tư đóng gói tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt trước làn sóng hội nhập kinh tế quốc tế. Công ty Trách nhiệm hữu hạn LUKI Việt Nam, với hơn 20 năm xây dựng và phát triển cùng quy mô vốn điều lệ 35 tỷ đồng, là một trong 10 doanh nghiệp hàng đầu trong phân khúc sản xuất băng keo công nghiệp. Tuy nhiên, trước sức ép cạnh tranh ngày càng lớn từ các đối thủ cùng ngành và sự biến động khó lường của chi phí nguyên vật liệu đầu vào, việc củng cố vị thế thị trường trở thành bài toán sống còn. Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh toàn diện cho doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa các luận cứ khoa học về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất; phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 đến 2014; từ đó hoạch định phương hướng và các giải pháp chiến lược khả thi cho giai đoạn 2015 đến 2020. Phạm vi không gian nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn LUKI Việt Nam và thị trường thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở để doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí vận hành, cải thiện biên lợi nhuận ròng từ mức 1,87% năm 2012 lên mục tiêu trên 3,5% vào năm 2020, đồng thời thúc đẩy doanh thu thuần vượt mốc 64.791 triệu đồng đã ghi nhận vào năm 2014.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng dựa trên sự tích hợp giữa lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter và các quan điểm hiện đại về quản trị chiến lược của Ngô Kim Thanh cùng Trần Ngọc Ca. Cạnh tranh được định nghĩa là quá trình ganh đua kinh tế giữa các chủ thể nhằm giành giật điều kiện sản xuất, chiếm lĩnh thị trường và tối đa hóa lợi nhuận. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự kết tinh giữa thực lực nội tại và lợi thế so sánh so với đối thủ nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng mục tiêu.

Mô hình nghiên cứu ứng dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để khảo sát môi trường ngành (bao gồm áp lực từ nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế và đối thủ hiện hữu). Đồng thời, tác giả kết hợp ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE và ma trận SWOT để định vị chiến lược. Thang điểm chuẩn từ 1,0 đến 4,0 với điểm trung bình ngành 2,5 được áp dụng để lượng hóa phản ứng của doanh nghiệp. Hệ thống chỉ tiêu bao gồm 6 chỉ số định lượng tài chính (doanh thu thuần, lợi nhuận trước và sau thuế, thị phần tuyệt đối, ROA, ROE, ROS) kết hợp 3 nhóm chỉ tiêu định tính về chất lượng sản phẩm, trình độ nguồn nhân lực và hiệu quả máy móc thiết bị.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập trong giai đoạn 2010 - 2014. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2012 - 2014 và hồ sơ nhân sự của công ty. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế bằng bảng câu hỏi cấu trúc theo thang đo Likert 5 mức độ với giá trị khoảng cách là 0,8 điểm.

Về phương pháp chọn mẫu, tác giả áp dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên đơn theo phương pháp bốc thăm nhằm loại bỏ định kiến và đảm bảo tính đại diện cao. Cỡ mẫu khảo sát khách hàng gồm 225 phiếu phát ra từ tổng thể 500 khách hàng, thu về 217 phiếu hợp lệ sau khi loại 8 phiếu lỗi (trong đó có 48 phiếu của khách hàng LUKI Việt Nam và 169 phiếu từ các đối thủ như Phú Cát, Hồng Ân, Hoàng Gia). Cỡ mẫu nhân sự gồm 200 cán bộ công nhân viên được chọn ngẫu nhiên từ tổng thể 250 nhân sự nội bộ. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận kết hợp xử lý thống kê trên phần mềm Excel là nhằm lượng hóa chính xác các biến định tính, tạo cơ sở so sánh đa chiều giữa LUKI Việt Nam với các đối thủ mạnh trong giai đoạn chuẩn bị chiến lược 2015 - 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả kinh doanh giai đoạn 2012 - 2014 ghi nhận sự tăng trưởng nhanh về quy mô doanh thu thuần nhưng tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế có xu hướng chững lại. Doanh thu thuần năm 2012 đạt 44.314 triệu đồng, tăng lên 49.102 triệu đồng năm 2013 (tăng 10,80%) và bứt phá đạt 64.791 triệu đồng năm 2014 (tăng 31,95%). Lợi nhuận trước thuế tăng từ 1.191 triệu đồng năm 2012 lên 1.531 triệu đồng năm 2013 (tăng 28,55%) và đạt 1.709 triệu đồng năm 2014 (tăng 11,63%). Lợi nhuận sau thuế năm 2014 đạt 1.356 triệu đồng, chỉ tăng 10,24% so với năm 2013 (thấp hơn nhiều so với mức tăng 48,55% của giai đoạn 2012 - 2013).

Thứ hai, thị phần của LUKI Việt Nam duy trì ổn định trong top 10 nhưng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ Hồng Ân và Phú Cát. Khảo sát 217 khách hàng cho thấy điểm đánh giá độ nhận diện thương hiệu của LUKI Việt Nam đạt 3,15 trên thang điểm 5, thấp hơn đáng kể so với Phú Cát (đạt 3,85 điểm).

Thứ ba, cơ cấu lao động tại doanh nghiệp còn nhiều bất cập khi tỷ lệ lao động phổ thông chiếm trên 65%, trong khi năng lực chuyên môn của đội ngũ quản lý cấp trung chỉ được 200 nhân viên đánh giá ở mức trung bình khá (2,58 điểm). Về máy móc thiết bị, tỷ lệ hao mòn tài sản cố định ước tính khoảng 40%, gây cản trở mục tiêu tự động hóa quy trình cắt cuộn và giảm giá thành sản phẩm.

Thảo luận kết quả

Biên lợi nhuận ròng của LUKI Việt Nam dao động ở mức 1,87% đến 2,51% trong 3 năm khảo sát, phản ánh điểm nghẽn lớn trong quản trị chi phí và chính sách giá. Nguyên nhân chủ yếu là do chi phí dành cho hoạt động xúc tiến thương mại chỉ chiếm dưới 2% tổng doanh thu và hệ thống phân phối chưa được tổ chức theo chiều sâu. Đối chiếu với các nghiên cứu của Ngô Kim Thanh và Lê Văn Bính, việc thiếu vắng kênh phân phối liên kết dọc khiến doanh nghiệp dễ bị tổn thương khi giá hạt nhựa và màng keo nhập khẩu biến động.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột thể hiện tốc độ tăng trưởng doanh thu 31,95% năm 2014 và biểu đồ đường đối chiếu các chỉ số sinh lời ROA, ROE với đối thủ cùng ngành. Kết quả ma trận IFE đạt 2,62 điểm cho thấy nội lực của LUKI Việt Nam ở mức trên trung bình nhưng còn hạn chế về vốn và công nghệ. Bảng ma trận EFE đạt 2,75 điểm khẳng định doanh nghiệp đang tận dụng khá tốt các cơ hội từ thị trường bao bì đóng gói phía Nam, nơi có nhu cầu tiêu thụ băng keo tăng trưởng bình quân trên 15% mỗi năm.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc mạng lưới phân phối theo mô hình liên kết dọc: Ban Giám đốc và Phòng Kinh doanh chủ trì thiết lập hệ thống 15 nhà phân phối độc quyền cấp 1 tại các cụm công nghiệp trọng điểm phía Nam, hướng tới mục tiêu nâng độ phủ thị trường lên 25% trong giai đoạn 2016 - 2018.

Thứ hai, hiện đại hóa máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất: Phòng Kế toán phối hợp Phòng Tổ chức Hành chính huy động 10 tỷ đồng từ nguồn vốn vay thương mại và thuê mua tài chính để nhập khẩu 02 dây chuyền tráng keo và phân cuộn tự động, giúp giảm tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu từ 5% xuống dưới 2% trước quý 4 năm 2017.

Thứ ba, nâng cấp hoạt động xúc tiến thương mại và định vị thương hiệu: Phòng Kinh doanh triển khai chiến dịch quảng bá trực tuyến kết hợp tham gia định kỳ 04 hội chợ triển lãm chuyên ngành bao bì mỗi năm, nâng ngân sách marketing lên mức 3,5% doanh thu nhằm gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng đạt trên 4,20 điểm vào năm 2019.

Thứ tư, chuẩn hóa công tác đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Ban Giám đốc phê duyệt kế hoạch đào tạo kỹ năng bán hàng kỹ thuật cho 100% nhân viên kinh doanh và bồi dưỡng tay nghề vận hành máy cho 50 công nhân kỹ thuật, phấn đấu tăng năng suất lao động tối thiểu 20% mỗi năm trong giai đoạn 2016 - 2020.

Thứ năm, kiến nghị các cơ quan quản lý Nhà nước và Hiệp hội Doanh nghiệp vừa và nhỏ: Hỗ trợ tạo điều kiện tiếp cận các gói tín dụng ưu đãi lãi suất dưới 7%/năm từ Quỹ bảo lãnh tín dụng, đồng thời tăng cường cơ chế bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa cho các doanh nghiệp băng keo Việt Nam giai đoạn 2016 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất phụ liệu đóng gói: Vận dụng trực tiếp kết quả phân tích từ ma trận IFE (2,62 điểm), EFE (2,75 điểm) và mô hình SWOT để tái cấu trúc chiến lược cho các doanh nghiệp có quy mô vốn dưới 50 tỷ đồng.

Thứ hai, Chuyên viên phân tích thị trường và hoạch định chiến lược kinh doanh: Tham khảo phương pháp định lượng hóa các biến số phi tài chính bằng thang đo Likert 5 mức độ, áp dụng vào các cuộc điều tra thực địa trên 200 mẫu khảo sát để đo lường năng lực cạnh tranh ngành.

Thứ ba, Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng luận văn như một công trình mẫu mực về phương pháp luận kết hợp mô hình 5 áp lực của Michael Porter với chuỗi dữ liệu tài chính 3 năm liên tiếp (2012 - 2014) phục vụ công tác giảng dạy và nghiên cứu học thuật.

Thứ tư, Các ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng: Nắm bắt cơ cấu dòng tiền, chi phí hoạt động và biên lợi nhuận ròng của ngành băng keo công nghiệp, từ đó thẩm định chính xác rủi ro khi cấp hạn mức tín dụng lưu động cho hơn 100 doanh nghiệp phụ trợ trên địa bàn.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Động lực nào giúp doanh thu của Công ty LUKI Việt Nam tăng trưởng vượt bậc trong giai đoạn 2012 - 2014? Động lực chủ yếu đến từ việc mở rộng danh mục sản phẩm băng keo OPP, băng dính cách điện và phân phối hóa chất in ấn, giúp doanh thu thuần tăng trưởng tích lũy 46,21% sau 3 năm, từ 44.314 triệu đồng năm 2012 lên 64.791 triệu đồng năm 2014 nhằm đáp ứng nhu cầu đóng gói công nghiệp tại các tỉnh phía Nam.

Câu hỏi 2: Tại sao tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế của LUKI Việt Nam lại suy giảm trong năm 2014? Tốc độ tăng lợi nhuận sau thuế giảm từ 48,55% năm 2013 xuống còn 10,24% năm 2014 do giá nguyên liệu màng nhựa tăng khoảng 12%, kết hợp với chi phí quản lý doanh nghiệp tăng cao và nghĩa vụ nộp thuế thu nhập doanh nghiệp đạt 353 triệu đồng, làm thu hẹp biên lợi nhuận ròng.

Câu hỏi 3: Quy trình chọn mẫu khảo sát trong luận văn được thực hiện như thế nào để đảm bảo tính khách quan? Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn qua hình thức bốc thăm từ danh sách 500 khách hàng (thu về 217 phiếu hợp lệ từ 8 doanh nghiệp) và 250 nhân sự nội bộ (thu về 200 phiếu hợp lệ), đảm bảo độ tin cậy thống kê trên 95% theo thang đo khoảng cách 0,8 điểm.

Câu hỏi 4: Doanh nghiệp có thể học hỏi bài học kinh nghiệm gì từ mô hình phân phối của Công ty Hoàng Gia? LUKI Việt Nam cần tiếp thu mô hình kênh phân phối dọc VMS của Hoàng Gia để gắn kết chặt chẽ nhà sản xuất với hơn 20 đại lý bán buôn và bán lẻ, giúp giảm thiểu 30% tình trạng xung đột giá và mở rộng mạng lưới tiêu thụ một cách bền vững trên toàn quốc.

Câu hỏi 5: Ý nghĩa của điểm số ma trận IFE và EFE đối với chiến lược phát triển của LUKI Việt Nam là gì? Điểm số ma trận IFE đạt 2,62 điểm và EFE đạt 2,75 điểm, đều vượt ngưỡng trung bình 2,50 điểm. Điều này khẳng định doanh nghiệp có nội lực sản xuất ổn định và khả năng thích ứng tốt trước cơ hội thị trường bao bì phụ trợ đang tăng trưởng trên 15% mỗi năm.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và mô hình 5 áp lực ngành của Michael Porter trong lĩnh vực sản xuất phụ liệu công nghiệp.
  • Làm rõ bức tranh kinh doanh giai đoạn 2012 - 2014 với mức tăng trưởng doanh thu 31,95% năm 2014 và lợi nhuận sau thuế đạt 1.356 triệu đồng.
  • Đánh giá khách quan vị thế cạnh tranh qua 217 phiếu khảo sát khách hàng và 200 phiếu nhân sự trên ma trận IFE (2,62 điểm) và EFE (2,75 điểm).
  • Chỉ rõ các hạn chế cốt lõi về tỷ lệ hao mòn máy móc 40% và hệ thống kênh phân phối thiếu tính liên kết dọc.
  • Đề xuất 5 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ về tài chính, công nghệ, nhân lực và xúc tiến thương mại cho giai đoạn 2015 - 2020.

Đóng góp khoa học lớn nhất của công trình là xây dựng mô hình liên kết chuỗi giá trị và phân phối dọc, giúp doanh nghiệp hướng tới mục tiêu nâng tỷ suất sinh lời ROS lên trên 3,5% vào năm 2020. Lộ trình triển khai tiếp theo đòi hỏi Ban Giám đốc nhanh chóng giải ngân gói đầu tư công nghệ 10 tỷ đồng trong năm 2016 và hoàn thiện mạng lưới phân phối trong năm 2017. Các nhà quản trị và chuyên gia kinh tế hãy tham khảo và ứng dụng ngay bộ giải pháp ma trận này để bứt phá năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.