Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng tại Thành phố Huế

Khóa luận nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng tại TP Huế

• Tác giả: Lê Thị Diệu Hạnh
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trương Tấn Quân
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng tại Thành phố Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan năng lực cạnh tranh của Công ty CP Du lịch Đại Bàng

Năng lực cạnh tranh là yếu tố sống còn đối với mỗi doanh nghiệp lữ hành. Tại thị trường du lịch Thừa Thiên Huế, môi trường kinh doanh đang chuyển biến rất nhanh chóng. Du khách ngày càng yêu cầu các dịch vụ chất lượng cao, độc đáo và an toàn. Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng đã khẳng định thương hiệu tại miền Trung trong nhiều năm qua. Doanh nghiệp cung cấp đa dạng các gói tour di sản, sinh thái và nghỉ dưỡng. Tuy nhiên, làn sóng số hóa đặt ra nhiều áp lực mới. Các đối thủ cạnh tranh liên tục thay đổi chiến lược bán buôn và bán lẻ tour. Để thích ứng, công ty phải duy trì nguồn lực tài chính ổn định và hệ thống vận hành linh hoạt. Doanh nghiệp cần xác định đúng các lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Khả năng thiết kế tour độc quyền, xây dựng giá bán cạnh tranh và chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp là điểm then chốt. Năng lực cạnh tranh mạnh mẽ sẽ giúp công ty thu hút khách hàng mục tiêu, tối đa hóa hiệu quả hoạt động và tạo nền tảng vững chắc trong bối cảnh ngành du lịch Việt Nam đang bùng nổ mạnh mẽ.

1.1. Bối cảnh thị trường du lịch tại thành phố Huế

Thành phố Huế sở hữu kho tàng di sản văn hóa đồ sộ cùng cảnh quan thiên nhiên trù phú. Sau giai đoạn phục hồi kinh tế, lượng khách quốc tế và nội địa đến Huế tăng trưởng mạnh mẽ. Nhu cầu du lịch trải nghiệm di sản, khám phá ẩm thực và nghỉ dưỡng sinh thái gia tăng nhanh chóng. Tuy nhiên, thời gian lưu trú trung bình của du khách tại địa phương vẫn còn hạn chế. Nhiều đơn vị lữ hành mới xuất hiện khiến thị trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Điều này buộc các công ty lữ hành tại địa bàn phải chủ động nâng cao chất lượng dịch vụ. Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược kinh doanh khác biệt để khai thác tối đa tiềm năng du lịch Cố đô.

1.2. Khái niệm và vai trò của năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì vị thế vững chắc trên thị trường thông qua sản phẩm và dịch vụ vượt trội. Đối với doanh nghiệp lữ hành, năng lực này biểu hiện ở sự phong phú của tour tuyến, uy tín thương hiệu và tính linh hoạt trong giá cả. Sở hữu năng lực cạnh tranh cao cho phép doanh nghiệp tối ưu chi phí, nâng cao năng suất lao động và giữ chân khách hàng trung thành. Ngoài ra, lợi thế này còn giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh và thiết lập mối quan hệ hợp tác đối tác bền chặt. Đây là tiền đề căn bản để doanh nghiệp vượt qua thách thức thị trường và bảo đảm doanh thu tăng trưởng ổn định.

II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Du lịch Đại Bàng

Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng đã xây dựng được mạng lưới đối tác rộng khắp và danh mục sản phẩm lữ hành phong phú. Đội ngũ nhân sự của công ty nhiệt huyết, hiểu biết sâu sắc về văn hóa địa phương. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn bộc lộ một số hạn chế nhất định trong cấu trúc vận hành. Các sản phẩm tour truyền thống chiếm tỷ trọng lớn và thiếu các trải nghiệm cá nhân hóa độc đáo. Hoạt động quảng bá trực tuyến và ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý bán hàng còn chậm đổi mới. Chi phí dịch vụ đầu vào biến động gây khó khăn cho việc duy trì mức giá bán cạnh tranh. Bên cạnh đó, áp lực từ các công ty du lịch trực tuyến xuyên biên giới và các hãng lữ hành lớn tại Đà Nẵng, Hà Nội ngày càng gia tăng. Sự cạnh tranh gay gắt về giá khiến biên lợi nhuận của doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp. Do đó, việc đánh giá toàn diện điểm mạnh, điểm yếu và các nguồn lực hiện có là yêu cầu cấp thiết để công ty tái định vị thương hiệu thành công.

2.1. Đánh giá nguồn lực nội bộ và chất lượng tour

Nguồn nhân lực của công ty sở hữu sự am hiểu địa bàn và phong cách phục vụ chu đáo. Đội ngũ hướng dẫn viên du lịch có kỹ năng giao tiếp tốt và tinh thần trách nhiệm cao. Danh mục tour của đơn vị bao phủ các điểm đến quen thuộc tại Cố đô và miền Trung. Dẫu vậy, các sản phẩm du lịch sinh thái và du lịch cộng đồng chưa được khai thác chiều sâu. Hệ thống kiểm soát chất lượng dịch vụ lưu trú và vận chuyển liên kết đôi khi chưa thực sự đồng đều. Tỷ lệ khách hàng quay lại sử dụng dịch vụ còn dư địa phát triển. Việc cải thiện quy trình đánh giá phản hồi sau tour sẽ giúp nâng cao sự hài lòng của du khách.

2.2. Những rào cản và áp lực cạnh tranh trên thị trường

Thị trường du lịch chứng kiến sự gia tăng nhanh của các nền tảng đặt phòng trực tuyến. Khách hàng dễ dàng so sánh giá cả và tự thiết kế lịch trình cá nhân. Thói quen này làm giảm nhu cầu đối với các tour du lịch trọn gói truyền thống. Đồng thời, sự xuất hiện của nhiều đơn vị lữ hành giá rẻ dẫn đến tình trạng cạnh tranh không lành mạnh. Chi phí tiếp thị trên nền tảng số ngày càng đắt đỏ trong khi hiệu quả chuyển đổi đơn hàng chưa cao. Bên cạnh đó, tính thời vụ của ngành du lịch miền Trung gây áp lực lớn lên dòng tiền doanh nghiệp. Việc thiếu hụt vốn đầu tư cho công nghệ tạo ra rào cản lớn đối với mục tiêu mở rộng thị trường.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty CP Du lịch Đại Bàng

Nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi công ty phải triển khai đồng bộ các giải pháp chiến lược. Trước hết, doanh nghiệp cần tập trung đa dạng hóa sản phẩm du lịch. Việc phát triển các gói tour trải nghiệm di sản văn hóa kết hợp sinh thái đầm phá Tam Giang tạo nét đặc sắc riêng. Tiếp theo, công ty phải tối ưu hóa chính sách giá linh hoạt theo từng mùa vụ. Việc hợp tác chặt chẽ với các khách sạn, nhà hàng và hãng vận tải giúp hạ giá thành tour đáng kể. Song song với đó, công ty cần đẩy mạnh quá trình chuyển đổi số trong quản lý và tiếp thị. Doanh nghiệp nên xây dựng website bán tour thông minh và ứng dụng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng. Đào tạo nâng cao chuyên môn cho nhân sự cũng là yếu tố cốt lõi. Nhân viên bán hàng và hướng dẫn viên cần trang bị thêm kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ và xử lý tình huống linh hoạt. Những bước đi này giúp thương hiệu tạo dựng vị thế khác biệt vững vàng.

3.1. Đổi mới sản phẩm du lịch và chính sách giá bán

Doanh nghiệp cần tái cấu trúc danh mục tour lữ hành theo xu hướng cá nhân hóa. Công ty nên thiết kế các chương trình trải nghiệm làng nghề truyền thống và ẩm thực cung đình Huế. Các gói tour này hướng vào đối tượng khách gia đình và nhóm khách trẻ tuổi. Bên cạnh đó, chính sách định giá cần áp dụng linh hoạt theo mùa vụ và thời điểm đặt dịch vụ. Công ty nên đưa ra các gói khuyến mãi đặt sớm hoặc chiết khấu cho khách hàng trung thành. Việc đàm phán hợp đồng cung ứng dài hạn với các đối tác khách sạn giúp giữ ổn định giá tour. Đây là biện pháp trực tiếp giúp doanh nghiệp thu hút thêm nhiều phân khúc khách hàng tiềm năng.

3.2. Đẩy mạnh tiếp thị số và đào tạo nguồn nhân lực

Chuyển đổi số trong truyền thông là chìa khóa mở rộng thị phần du lịch. Công ty cần tối ưu hóa công cụ tìm kiếm và triển khai nội dung quảng bá trên mạng xã hội. Việc hợp tác với các nhà sáng tạo nội dung du lịch giúp hình ảnh điểm đến lan tỏa tự nhiên. Đồng thời, doanh nghiệp phải xây dựng quy trình phục vụ chuyên nghiệp từ khâu tư vấn đến hậu mãi. Các chương trình bồi dưỡng ngoại ngữ và kỹ năng ứng xử cần tổ chức định kỳ. Đội ngũ nhân viên tư vấn phải thành thạo kỹ năng phân tích hành vi khách hàng. Sự kết hợp giữa công nghệ hiện đại và con người chuyên nghiệp sẽ tạo sức bật mạnh mẽ.

IV. Định hướng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Du lịch Đại Bàng

Nâng cao năng lực cạnh tranh là hành trình dài hạn đòi hỏi sự kiên định và sáng tạo không ngừng. Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng cần nhìn nhận sự thay đổi của thị trường như một cơ hội bứt phá. Việc kết hợp chặt chẽ giữa nâng cao chất lượng sản phẩm, tối ưu chi phí và hiện đại hóa kênh tiếp thị mang tính quyết định. Doanh nghiệp cần chủ động nắm bắt xu thế du lịch xanh, du lịch cộng đồng và trải nghiệm văn hóa bản địa sâu sắc. Đây là những phân khúc thị trường có tiềm năng tăng trưởng lớn tại Thừa Thiên Huế trong tương lai. Mặt khác, việc duy trì mạng lưới đối tác tin cậy sẽ tạo ra sức mạnh cộng hưởng bền vững. Doanh nghiệp không chỉ tăng trưởng về quy mô doanh thu mà còn nâng tầm uy tín thương hiệu trên phạm vi toàn quốc. Thực hiện hiệu quả các định hướng chiến lược này sẽ giúp công ty củng cố vững chắc lợi thế cạnh tranh dài hạn.

4.1. Ứng dụng mô hình du lịch bền vững và liên kết vùng

Du lịch bền vững là xu hướng tất yếu trong chiến lược phát triển dài hạn. Công ty cần tích cực tham gia chuỗi liên kết du lịch ba địa phương Thừa Thiên Huế - Đà Nẵng - Quảng Nam. Việc liên kết này giúp xây dựng các tuyến tour liên tỉnh đa dạng và tối ưu chi phí điều hành. Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên chú trọng bảo tồn môi trường tự nhiên và gìn giữ văn hóa bản địa qua các tour trải nghiệm. Sự gắn kết lợi ích cộng đồng tạo ra giá trị nhân văn sâu sắc cho sản phẩm du lịch. Mô hình này giúp nâng cao uy tín thương hiệu và gia tăng thiện cảm của du khách trong và ngoài nước.

4.2. Tầm nhìn phát triển và bài học kinh nghiệm quản trị

Bài học quan trọng nhất cho doanh nghiệp là luôn chủ động thích ứng với biến động thị trường. Doanh nghiệp cần xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động rõ ràng cho từng phòng ban. Việc thường xuyên lắng nghe phản hồi của khách hàng giúp kịp thời khắc phục các điểm yếu dịch vụ. Nhà quản trị phải liên tục cập nhật các xu hướng công nghệ mới để tối ưu chi phí vận hành. Đồng thời, chính sách đãi ngộ thỏa đáng sẽ giữ chân nhân sự tài năng cống hiến cho công ty. Những kinh nghiệm quản trị thực tiễn này tạo tiền đề vững chắc để doanh nghiệp vươn lên vị trí dẫn đầu ngành lữ hành tại Cố đô.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, ngành du lịch đã trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn, đóng góp tỷ trọng quan trọng vào tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam. Hoạt động du lịch không chỉ mang lại nguồn thu ngoại tệ và ngân sách lớn mà còn tạo động lực kích thích sự phát triển của nhiều ngành dịch vụ phụ trợ như vận tải, lưu trú, ăn uống và giải trí. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của thị trường cũng đặt các doanh nghiệp lữ hành trước áp lực cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các đơn vị phải liên tục nâng cao năng lực cạnh tranh, cải thiện chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của du khách.

Tại khu vực miền Trung, Thành phố Huế giữ vai trò là một trung tâm văn hóa và du lịch trọng điểm. Mặc dù sở hữu nhiều tiềm năng về di sản và cảnh quan, thị trường du lịch tại Thừa Thiên Huế đang phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt từ các địa phương lân cận có hạ tầng phát triển năng động như Đà Nẵng, Quảng Nam (Hội An) hay Khánh Hòa (Nha Trang). Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng (đơn vị kinh doanh lữ hành hoạt động tại địa bàn Thành phố Huế) đứng trước đòi hỏi cấp thiết phải tái định hình chiến lược kinh doanh nhằm duy trì và mở rộng thị phần. Thực tiễn vận hành cho thấy doanh nghiệp còn gặp nhiều vướng mắc liên quan đến chất lượng sản phẩm dịch vụ, chính sách giá, năng lực xúc tiến marketing trực tuyến, áp dụng công nghệ và công tác phát triển nguồn nhân lực. Khóa luận được thực hiện nhằm phân tích thực trạng và tìm kiếm các hàm ý giải pháp thực tiễn cho doanh nghiệp này.

Hệ thống mục tiêu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng, từ đó nghiên cứu và đề xuất hệ thống giải pháp thiết thực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tại thị trường Thành phố Huế.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành và tổng quan các nghiên cứu thực tiễn liên quan.
   • Phân tích thực trạng các nguồn lực, chính sách và năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng.
   • Xác định và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua phản hồi từ khách hàng.
   • Đề xuất các giải pháp khả thi và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Khách hàng đang quan tâm và những khách hàng đã hoặc đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ do Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng cung cấp.
• Phạm vi không gian: Hoạt động kinh doanh và mạng lưới phục vụ của Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng tại địa bàn Thành phố Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích tình hình tài chính, kinh doanh và thị trường được thu thập trong giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2023. Dữ liệu sơ cấp từ điều tra khảo sát khách hàng được tiến hành từ ngày 18/11/2024 đến ngày 15/02/2025.
• Phạm vi nội dung: Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành dựa trên góc nhìn của khách hàng và dữ liệu hoạt động nội bộ.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên hệ thống văn bản pháp lý, các quan điểm kinh tế học cổ điển và hiện đại, cùng các mô hình quản trị kinh doanh dịch vụ lữ hành.

Về khung pháp lý và khái niệm chuyên ngành, nghiên cứu căn cứ vào Luật Du lịch năm 2017 (Luật số 09/2017/QH14), định nghĩa của Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO), cùng các quy định pháp luật liên quan đến điều kiện kinh doanh lữ hành (Thông tư hướng dẫn Nghị định 09/CP). Hoạt động thiết kế và phân phối sản phẩm du lịch trọn gói được tiếp cận theo mô hình tâm lý hành vi AIDAS (Attention – Interest – Desire – Action – Satisfaction).

Về lý thuyết năng lực cạnh tranh, tác giả tổng hợp luận điểm từ các học giả và tổ chức kinh tế tiêu biểu:

• Quan điểm của Karl Marx (1895) về bản chất cạnh tranh giành lợi nhuận.
• Lý thuyết của Michael Porter (1996) về lợi thế cạnh tranh gắn với năng suất lao động và mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành (áp lực từ đối thủ tiềm ẩn, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của nhà cung ứng, quyền thương lượng của khách hàng).
• Các định nghĩa từ Báo cáo Aldington (1985), Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF, 1997), Dunning (1993), Buckley (1988), D'Cruz và Rugman (1992), cùng các tác giả trong nước như Nguyễn Bách Khoa (2001), Lê Đăng Doanh (2003), Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2003, 2005).

Về mô hình thực nghiệm, đề tài kế thừa các nghiên cứu trước đây của Tsai, Song và Wong (2009); Review, Assistant và Dubrovnik (2013); Nguyễn Thành Long (2016); và Trần Bảo An cùng các cộng sự (2012). Tác giả đề xuất mô hình đánh giá gồm 5 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng, tích hợp khung thang đo dịch vụ SERVQUAL với 22 biến quan sát:

Nhóm nhân tố	Mã hóa biến	Nội dung tiêu chí đo lường
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ	CLSP1	Đảm bảo chất lượng các dịch vụ cơ bản (vận chuyển, lưu trú, ăn uống) luôn đạt chuẩn
	CLSP2	Cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng 24/7 (đường dây nóng, chăm sóc khách hàng)
	CLSP3	Đảm bảo tính chính xác, minh bạch thông tin về tour, lịch trình và giá cả
	CLSP4	Thu thập phản hồi từ khách hàng để cải thiện dịch vụ liên tục
Nguồn nhân lực	NNL1	Tuyển dụng nhân viên có kỹ năng chuyên môn cao, đam mê ngành du lịch
	NNL2	Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống khẩn cấp, kiến thức văn hóa
	NNL3	Tổ chức chương trình huấn luyện thường xuyên để nâng cao năng lực nhân sự
	NNL4	Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sáng tạo và đóng góp ý tưởng
Năng lực Marketing	NLM1	Xây dựng chiến lược marketing phân khúc nhắm vào từng nhóm khách hàng mục tiêu
	NLM2	Đẩy mạnh quảng cáo trực tuyến qua các nền tảng (Google Ads, Facebook, Instagram)
	NLM3	Tổ chức sự kiện marketing, chương trình roadshow tiếp cận khách hàng tiềm năng
	NLM4	Ứng dụng chiến lược tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO) nâng cao hiện diện trực tuyến
Giá cả	GC2	Cung cấp chương trình khuyến mãi, giảm giá dịp lễ, tết hoặc mùa thấp điểm
	GC3	Phát triển các gói dịch vụ trọn gói mức giá hấp dẫn, đầy đủ dịch vụ gia tăng
	GC4	Áp dụng chính sách giá cạnh tranh, mang lại giá trị vượt trội so với chi phí
	GC5	Tối ưu hóa chi phí vận hành nhằm cung cấp mức giá hợp lý và đảm bảo lợi nhuận
Thương hiệu	TH1	Tạo dựng và duy trì giá trị thương hiệu thông qua uy tín và chất lượng dịch vụ
	TH2	Cung cấp dịch vụ bảo hiểm du lịch, hỗ trợ an toàn cho khách suốt hành trình
	TH3	Đảm bảo minh bạch thông tin về công ty trên các phương tiện truyền thông
	TH4	Đẩy mạnh định vị thương hiệu qua các chiến lược truyền thông và quảng bá
Năng lực cạnh tranh (Biến phụ thuộc)	NLCT1	Mở rộng mạng lưới đối tác cung cấp dịch vụ đa dạng, cao cấp và tour chuyên đề
	NLCT2	Khác biệt hóa sản phẩm qua du lịch trải nghiệm, sinh thái, mạo hiểm
	NLCT3	Đảm bảo các cam kết an toàn và chính sách chăm sóc hậu mãi cho khách hàng
	NLCT4	Nâng cao vị thế và hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường lữ hành

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính nội bộ công ty (2021 – 2023), cổng thông tin điện tử doanh nghiệp, giáo trình, báo cáo ngành của Cục Du lịch Quốc gia Việt Nam (năm 2024: 17,5 triệu lượt khách quốc tế, 110 triệu lượt khách nội địa, tổng thu 840 nghìn tỷ đồng).
• Dữ liệu sơ cấp:
  • Nghiên cứu sơ bộ: Phỏng vấn bán cấu trúc các cán bộ quản lý (giám đốc kinh doanh, trưởng phòng, chuyên viên) và khách hàng mục tiêu; tiến hành khảo sát thử nghiệm trên 20 khách hàng để hoàn thiện bảng hỏi.
  • Nghiên cứu chính thức: Sử dụng bảng hỏi khảo sát đóng với thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý/Rất không hài lòng đến 5: Hoàn toàn đồng ý/Rất hài lòng).
  • Kỹ thuật chọn mẫu: Áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện (convenience sampling). Quy mô mẫu được tính toán theo công thức William G. Cochran với độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$), sai số $e = 5% - 10%$, cho kết quả tối thiểu là 100 quan sát. Tác giả bổ sung 20 mẫu dự phòng, đưa tổng quy mô mẫu điều tra chính thức lên 120 mẫu.
• Phương pháp xử lý số liệu: Nhập liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu qua phần mềm SPSS 20. Các công cụ định lượng bao gồm thống kê mô tả (tần số, trung bình, độ lệch chuẩn), kiểm định hệ số tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, và kiểm định giá trị trung bình tổng thể One Sample T-Test (cặp giả thuyết $H_0: \mu = \mu_0$ và $H_1: \mu \neq \mu_0$ với mức ý nghĩa $\alpha = 0{,}05$).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng tại Thành phố Huế

Chương 1 tập trung hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng liên quan đến hoạt động du lịch và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành. Tác giả phân tích các khái niệm cốt lõi: bản chất kinh tế của du lịch, phân loại khách du lịch (khách quốc tế inbound/outbound, khách nội địa domestic/internal/national), chức năng trung gian của đại lý và công ty lữ hành. Quy trình sản xuất kinh doanh chương trình du lịch trọn gói được mô tả qua 5 bước: thiết kế tour và tính giá thành, tổ chức xúc tiến hỗn hợp, tổ chức kênh tiêu thụ, tổ chức thực hiện, và quản lý các hoạt động sau chuyến đi.

Bên cạnh đó, chương này phân loại chi tiết các hình thức cạnh tranh (lành mạnh, không lành mạnh, cạnh tranh tự do, cạnh tranh độc quyền) và ba cấp độ cạnh tranh (quốc gia, doanh nghiệp, sản phẩm/dịch vụ). Khung phân tích môi trường kinh doanh được thiết lập thông qua việc mổ xẻ các nhân tố vi mô theo mô hình 5 áp lực của Michael Porter kết hợp với các yếu tố vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, địa lý tự nhiên, công nghệ) và nhân tố nội tại (năng lực tài chính, hoạch định chiến lược, trình độ quản trị điều hành, chất lượng sản phẩm). Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng, đồng thời liên hệ bức tranh thực tiễn phục hồi của ngành du lịch Việt Nam sau giai đoạn biến động kinh tế.

Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng

Chương 2 phản ánh bức tranh thực tế về tình hình tổ chức, hoạt động kinh doanh và vị thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng tại Thành phố Huế. Tác giả giới thiệu thông tin pháp lý, lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ của cơ cấu bộ máy quản lý và danh mục sản phẩm dịch vụ hiện có (tour trọn gói, dịch vụ đại lý vé, vận chuyển, lưu trú).

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh được triển khai đa chiều qua hệ thống dữ liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát sơ cấp:

• Tài sản cạnh tranh và nguồn lực: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực, tình hình tài sản và cơ cấu nguồn vốn giai đoạn 2021 – 2023 (được tổng hợp từ các Báo cáo 2.1, 2.2, 2.3).
• Môi trường cạnh tranh và kết quả hoạt động: Đánh giá ma trận SWOT của công ty, nhận diện các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn Thành phố Huế (Bảng 2.4), phân tích biến động lượng khách du lịch (Bảng 2.5) và chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận qua báo cáo tài chính giai đoạn 2021 – 2023 (Bảng 2.6).
• Phân tích dữ liệu khảo sát khách hàng ($n = 120$):
  • Khảo sát đặc điểm cá nhân của mẫu nghiên cứu (độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập - Bảng 2.7).
  • Phân tích hành vi tiêu dùng: số lần sử dụng dịch vụ của Đại Bàng Tourist (Bảng 2.8), kênh tiếp nhận thông tin (Bảng 2.9), các yếu tố được khách hàng quan tâm nhất khi lựa chọn công ty lữ hành (Bảng 2.10), mục đích chuyến đi (Bảng 2.11), thói quen đi du lịch (Bảng 2.12).
  • Kết quả kiểm định giá trị trung bình (One Sample T-Test) và thống kê mức độ hài lòng của khách hàng đối với 5 nhóm yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh: chất lượng sản phẩm - dịch vụ (Bảng 2.13), giá cả và chính sách ưu đãi (Bảng 2.14), chất lượng nguồn nhân lực (Bảng 2.15), năng lực marketing và truyền thông (Bảng 2.16), thương hiệu và uy tín doanh nghiệp (Bảng 2.17).

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng tại Thành phố Huế

Dựa trên kết quả phân tích định lượng và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu từ thực trạng ở Chương 2, Chương 3 định hình hệ thống các giải pháp chiến lược nhằm cải thiện vị thế của doanh nghiệp. Tác giả bám sát định hướng phát triển, tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu tăng trưởng của công ty trong giai đoạn mới để đưa ra 5 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Chuẩn hóa quy trình kiểm soát nhà cung cấp vận chuyển, ăn uống, lưu trú; đẩy mạnh phát triển các dòng sản phẩm tour trải nghiệm, tour sinh thái và du lịch cộng đồng nhằm tạo tính khác biệt so với các đối thủ lữ hành tại địa phương; hoàn thiện cơ chế tiếp nhận phản hồi và chăm sóc khách hàng 24/7.
2. Cải thiện chính sách giá: Xây dựng cơ cấu giá linh hoạt theo mùa vụ, tối ưu hóa chi phí vận hành nội bộ để hình thành mức giá cạnh tranh; triển khai các gói dịch vụ trọn gói tích hợp ưu đãi vào mùa thấp điểm.
3. Cải thiện nguồn nhân lực: Chuẩn hóa công tác tuyển dụng hướng dẫn viên và nhân viên điều hành tour có chuyên môn cao; tổ chức đào tạo định kỳ về kỹ năng giải quyết tình huống khẩn cấp, kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ và kiến thức văn hóa bản địa; xây dựng chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc thúc đẩy sáng tạo.
4. Cải thiện năng lực marketing và truyền thông: Tái cấu trúc hoạt động quảng cáo trực tuyến trên Google Ads, Facebook, Instagram; đẩy mạnh tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO) cho website công ty; tham gia các hội chợ du lịch và chương trình xúc tiến du lịch liên vùng.
5. Cải thiện chính sách thương hiệu: Tăng cường tính minh bạch thông tin sản phẩm trên truyền thông số; gắn kết thương hiệu với dịch vụ bảo hiểm du lịch toàn diện; củng cố bản sắc thương hiệu và nâng cao mức độ nhận diện thương hiệu Đại Bàng Tourist tại khu vực miền Trung.

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể dựa trên nguồn dữ liệu thực chứng:

• Hệ thống hóa dữ liệu thực trạng: Luận văn đã tổng hợp và phân tích các chỉ tiêu tài chính, nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng trong giai đoạn 2021 – 2023, chỉ ra tác động của bối cảnh kinh tế vĩ mô và sự phục hồi lượng khách sau khủng hoảng đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
• Xác định các trọng số đánh giá từ thị trường: Thông qua việc xử lý dữ liệu điều tra từ 120 khách hàng bằng phần mềm SPSS 20 (kết hợp thống kê mô tả và kiểm định One Sample T-Test), đề tài đã định lượng được mức độ đánh giá thực tế của khách hàng đối với 5 thành phần năng lực cạnh tranh: chất lượng sản phẩm dịch vụ, chính sách giá cả, năng lực nhân sự, hoạt động marketing và uy tín thương hiệu.
• Hệ thống giải pháp đồng bộ: Đề tài đã đề xuất 5 nhóm giải pháp quản trị tương ứng trực tiếp với 5 nhóm nhân tố nghiên cứu, đồng thời xây dựng các kiến nghị quản lý vĩ mô đối với Chính phủ và Cục Du lịch Quốc gia Việt Nam (Tổng cục Du lịch) về công tác quy hoạch, xúc tiến điểm đến và hoàn thiện hành lang pháp lý kinh doanh lữ hành.
• Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn: Khóa luận đã kiểm chứng sự phù hợp của mô hình thang đo dịch vụ SERVQUAL trong phân tích năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp lữ hành cụ thể tại Thành phố Huế. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm giúp ban giám đốc công ty nhận diện rõ các mắt xích yếu kém trong chuỗi cung ứng dịch vụ để phân bổ nguồn lực cải tiến hợp lý.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Mặc dù đạt được những mục tiêu đặt ra, khóa luận vẫn tồn tại một số hạn chế nhất định xuất phát từ phạm vi và điều kiện thực hiện:

• Hạn chế về phương pháp chọn mẫu: Do hạn chế về thời gian thực tập và nguồn lực tiếp cận, nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện ($n = 120$). Mặc dù đã bổ sung 20 mẫu so với mức tối thiểu của công thức William G. Cochran, tính đại diện cho toàn bộ tổng thể du khách của công ty vẫn chưa ở mức tối ưu.
• Hạn chế về phạm vi không gian và thời gian: Nghiên cứu chỉ tập trung phân tích tại địa bàn Thành phố Huế với dữ liệu thứ cấp dừng ở giai đoạn 2021 – 2023 và dữ liệu sơ cấp thu thập trong 3 tháng (từ tháng 11/2024 đến tháng 02/2025), chưa phản ánh trọn vẹn sự biến động thị trường theo chu kỳ mùa vụ du lịch cả năm.
• Phương pháp phân tích định lượng: Nghiên cứu chủ yếu dừng lại ở thống kê mô tả và kiểm định so sánh giá trị trung bình One Sample T-Test, chưa ứng dụng mô hình hồi quy tuyến tính bội hay mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để xác định mức độ tác động tương đối của từng biến độc lập lên biến phụ thuộc năng lực cạnh tranh.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng quy mô mẫu điều tra và áp dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo các phân khúc khách hàng (khách gia đình, khách doanh nghiệp MICE, khách quốc tế).
• Bổ sung phân tích định lượng chuyên sâu (phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy đa biến) để lượng hóa chính xác tỷ trọng tác động của từng nhân tố lên năng lực cạnh tranh.
• Mở rộng phạm vi so sánh đối chuẩn (benchmarking) năng lực cạnh tranh giữa Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng với các doanh nghiệp lữ hành hàng đầu tại các thị trường lân cận như Đà Nẵng và Hội An.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Diệu Hạnh là tài liệu tham khảo hữu ích cho các đối tượng sau:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành: Sinh viên ngành Kinh doanh thương mại, Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành có thể tham khảo đề tài như một mẫu nghiên cứu ứng dụng điển hình về đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
• Người làm nghiên cứu thực nghiệm: Cung cấp nguồn tham khảo giá trị về cách thức xây dựng bảng câu hỏi Likert 5 điểm, quy trình mã hóa thang đo 22 biến quan sát theo mô hình SERVQUAL và kỹ thuật ứng dụng kiểm định One Sample T-Test trên phần mềm SPSS trong ngành dịch vụ.
• Cán bộ quản trị doanh nghiệp lữ hành: Các nhà quản trị tại Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng và các công ty lữ hành quy mô vừa và nhỏ tại khu vực miền Trung có thể khai thác các chỉ báo đánh giá và nhóm giải pháp marketing, nhân sự, kiểm soát chất lượng tour để áp dụng vào hoạt động thực tiễn của đơn vị.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình nghiên cứu đề xuất của khóa luận gồm những nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh?
Mô hình nghiên cứu của đề tài đề xuất 5 nhóm nhân tố chính tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng, bao gồm: (1) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ du lịch; (2) Nguồn nhân lực; (3) Năng lực Marketing; (4) Giá cả; và (5) Thương hiệu.

2. Quy mô mẫu khảo sát khách hàng của đề tài là bao nhiêu và được xác định bằng công thức nào?
Quy mô mẫu chính thức của đề tài là 120 mẫu. Kích thước này được xác định dựa trên công thức tính cỡ mẫu của William G. Cochran với độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$) và sai số cho phép $e = 5% - 10%$, cho ra cỡ mẫu tối thiểu là 100 quan sát. Tác giả đã tăng thêm 20 mẫu dự phòng nhằm gia tăng độ chính xác và tính đại diện cho tập dữ liệu.

3. Khóa luận sử dụng các phương pháp phân tích số liệu định lượng nào trên phần mềm SPSS?
Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20 để thực hiện: thống kê mô tả (tần số, giá trị trung bình, trung vị, phương sai, độ lệch chuẩn), kiểm định hệ số tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, và kiểm định giá trị trung bình One Sample T-Test (với cặp giả thuyết $H_0: \mu = \mu_0$ và $H_1: \mu \neq \mu_0$ ở mức ý nghĩa $\alpha = 0{,}05$) nhằm xác định mức độ đánh giá của khách hàng đối với từng tiêu chí.

4. Dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp trong bài nghiên cứu được thu thập trong các mốc thời gian nào?
Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty được thu thập trong giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2023. Dữ liệu sơ cấp thông qua bảng hỏi điều tra khách hàng được tiến hành thu thập từ ngày 18/11/2024 đến ngày 15/02/2025.

5. Ngoài giải pháp nội bộ cho doanh nghiệp, tác giả còn đưa ra kiến nghị cho những cơ quan nào?
Bên cạnh 5 nhóm giải pháp quản trị nội bộ dành cho Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng, tác giả đã mở rộng đề xuất các kiến nghị vĩ mô dành cho Chính phủ (về chính sách hỗ trợ phát triển kinh tế du lịch) và Cục Du lịch Quốc gia Việt Nam / Tổng cục Du lịch (về hoàn thiện chính sách quản lý, định hướng chiến lược và hỗ trợ xúc tiến điểm đến).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Lê Thị Diệu Hạnh đã giải quyết một vấn đề kinh doanh thực tiễn gắn liền với ngành kinh tế dịch vụ tại địa bàn Thành phố Huế. Thông qua việc kết hợp cơ sở lý thuyết quản trị kinh doanh lữ hành với các kỹ thuật phân tích định lượng trên phần mềm SPSS từ 120 mẫu khảo sát khách hàng, đề tài đã chỉ rõ thực trạng và mức độ ảnh hưởng của 5 nhóm yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Đại Bàng. Các kết quả nghiên cứu và hệ thống giải pháp được đề xuất trong công trình là căn cứ thực tế giúp doanh nghiệp hoàn thiện chất lượng dịch vụ, định vị thương hiệu và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp trong giai đoạn phát triển mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐẠI BÀNG TẠI THÀNH PHỐ HUẾ 1. Khái niệm về du lịch Theo Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO - United Nations World Tourism Organization), du lịch được định nghĩa là tất cả các hoạt động của những người di chuyển và tạm trú, với mục đích tham quan, khám phá, tìm hiểu, trải nghiệm hoặc nghỉ ngơi, thư giãn; cùng với các mục đích khác như công tác, hành nghề và nhiều lý do khác, trong khoảng thời gian không quá một năm, và ở ngoài nơi cư trú thường xuyên; tuy nhiên, loại trừ các chuyến đi có mục đích kiếm tiền. Du lịch cũng có thể được xem là một dạng nghỉ ngơi chủ động trong một môi trường sống khác biệt so với nơi cư trú chính thức. Theo Luật Du lịch năm 2017, số 09/2017/QH14, du lịch được hiểu là các hoạt động liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên trong thời gian không quá 01 năm, nhằm mục đích tham quan, nghỉ dưỡng, giải trí, khám phá tài nguyên du lịch hoặc kết hợp với các mục đích hợp pháp khác [2].

Tổng hợp kinh tế thành phố Varna, Bulgarie: “Du lịch là một hiện tượng kinh tế xã hội được lặp đi lặp lại đều đặn chính là sản xuất và trao đổi dịch vụ và hàng hóa của các đơn vị kinh tế riêng biệt, độc lập - đó là các tổ chức, các xí nghiệp với cơ sở vật chất kĩ thuật chuyên môn nhằm đảm bảo sự đi lại, lưu trú, ăn uống nghỉ ngơi với mục đích thỏa mãn các nhu cầu về vật chất và tinh thần của những người lưu trú ngoài nơi ở thường xuyên của họ để nghỉ ngơi, chữa bệnh, giải trí (thuộc các nhu cầu về văn hóa, chính trị, kinh tế…) mà không có mục đích lao động kiếm lời” [3]. SVTH: Lê Thị Diệu Hạnh 8 Khóa luận cuối khóa GVHD: PGS.TS Trương Tấn Quân 1. Khái niệm và phân loại về khách du lịch 1. Khái niệm về khách du lịch Khái niệm khách du lịch lần đầu tiên được ghi nhận vào cuối thế kỷ XVIII tại Pháp, với định nghĩa đơn giản là "khách du lịch là những người thực hiện một chuyến đi lớn" [4].

Vào đầu thế kỷ XX, nhà kinh tế học người Áo, Josef Stander đã định nghĩa khách du lịch là "những hành khách đi lại, lưu lại nơi khác ngoài nơi cư trú thường xuyên của họ để thỏa mãn các nhu cầu cao cấp mà không có mục đích kinh tế" [4]. Tổ chức Du lịch Thế giới (WTO - World Tourism Organization) đưa ra định nghĩa rằng "Khách du lịch là những người rời khỏi nơi cư trú thường xuyên của mình và đến một địa điểm khác với các mục đích khác nhau, ngoại trừ mục đích làm việc và nhận thù lao tại nơi đến, và có thời gian lưu trú tại đó từ 24 giờ trở lên (hoặc sử dụng dịch vụ lưu trú qua đêm), nhưng không quá thời gian quy định của từng quốc gia". Theo Điều 3, khoản 2 của Luật Du lịch 2017, khách du lịch được định nghĩa là người đi du lịch hoặc kết hợp du lịch, ngoại trừ trường hợp đi học hoặc làm việc với mục đích nhận thu nhập tại nơi đến. Quan điểm “Lấy khách du lịch làm trung tâm” thể hiện sự đa dạng trong mục đích các chuyến đi, với nhiều người du lịch để phục hồi sức khỏe, thăm người thân, công tác kết hợp với tham quan, v.

Vì thế, các cơ sở kinh doanh du lịch không chỉ phục vụ khách du lịch truyền thống mà còn tạo ra các hoạt động đa dạng nhằm tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh.