Luận văn thạc sĩ hay nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại tng thái nguyên

Luận văn thạc sĩ phân tích hay nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại tng thái nguyên, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả

• Tác giả: Phan Doãn Thắng
• Người hướng dẫn: Pgs. Thái Bá Cẩn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng nghiên cứu
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Những đóng góp của luận văn
• 1.6. Kết cấu của luận văn
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC DỆT MAY
• 2.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 2.1.1. Cạnh tranh và vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
• 2.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
• 3. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Câu hỏi nghiên cứu
• 3.2. Quy trình nghiên cứu
• 3.3. Phương pháp nghiên cứu
• 3.4. Phương pháp thu thập số liệu
• 3.5. Phương pháp tổng hợp số liệu
• 3.6. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
• 3.7. Thiết kế nghiên cứu
• 3.8. Khách thể nghiên cứu
• 3.9. Mục tiêu nghiên cứu
• 3.10. Thiết kế bảng hỏi
• 3.11. Phân tích dữ liệu
• 3.12. Một số chỉ tiêu phản ánh và đo lường năng lực cạnh tranh cho TNG
• 4. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG THÁI NGUYÊN
• 4.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên
• 4.1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp
• 4.1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
• 4.1.3. Chiến lược kinh doanh của Công ty
• 4.1.4. Lĩnh vực hoạt động và cơ cấu tổ chức của TNG Thái Nguyên
• 4.1.5. Thị trường tiêu thụ
• 4.1.6. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất của TNG
• 4.1.7. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty TNG
• 4.1.8. Thực trạng năng lực tài chính của TNG
• 4.1.9. Thực trạng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
• 4.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của TNG
• 4.2.1. Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần
• 4.2.2. Mạng lưới hệ thống kênh phân phối
• 4.2.3. Năng lực cạnh tranh về sản phẩm
• 4.2.4. Năng lực cạnh tranh về thương hiệu
• 4.2.5. Năng lực cạnh tranh về năng suất lao động
• 4.2.6. Năng lực cạnh tranh về tài chính
• 4.2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) của TNG so với các đối thủ cạnh tranh
• 4.2.8. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của TNG
• 4.2.8.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài
• 4.2.8.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp
• 4.2.9. Đánh giá năng lực cạnh tranh của TNG
• 4.2.9.1. Những kết quả đạt được
• 4.2.9.2. Những tồn tại cần khắc phục và nguyên nhân
• 5. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG THÁI NGUYÊN
• 5.1. Định hướng và chiến lược phát triển của Công ty TNG Thái Nguyên
• 5.1.1. Định hướng phát triển của Công ty TNG
• 5.1.2. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh cho TNG đến năm 2025
• 5.1.3. Quan điểm xây dựng giải pháp
• 5.2. Một số giải pháp tác nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên
• 5.2.1. Các giải pháp về nhân lực
• 5.2.2. Các giải pháp về tài chính
• 5.2.3. Các giải pháp về marketing
• 5.2.4. Các giải pháp liên quan tới quản trị sản phẩm
• 5.2.5. Điều kiện thực hiện các giải pháp
• 5.2.6. Một số kiến nghị với TNG Thái Nguyên
• 5.2.7. Một số kiến nghị với Nhà nước
• 5.2.8. Một số kiến nghị với Hiệp hội dệt may Việt Nam
• KẾT LUẬN CHUNG
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNG Thái Nguyên

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, việc cải thiện năng lực cạnh tranh không chỉ giúp công ty đứng vững trên thị trường mà còn tạo ra cơ hội phát triển mới. Để đạt được điều này, công ty cần phải xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và xây dựng chiến lược phù hợp.

1.1. Khái niệm và vai trò của năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng của doanh nghiệp trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao và giá cả hợp lý. Điều này không chỉ giúp công ty thu hút khách hàng mà còn tạo ra lợi thế bền vững trong ngành. Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

1.2. Tình hình hiện tại của Công ty TNG Thái Nguyên

Công ty TNG Thái Nguyên hiện đang hoạt động trong lĩnh vực dệt may, một ngành có tính cạnh tranh cao. Công ty đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua để phát triển bền vững hơn.

II. Những thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của TNG

Công ty TNG Thái Nguyên đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Những thách thức này không chỉ đến từ thị trường mà còn từ nội tại của công ty. Việc nhận diện và phân tích các thách thức này là rất quan trọng để tìm ra giải pháp hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Thị trường dệt may hiện nay có sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ lớn. Các công ty này không ngừng cải tiến công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra áp lực lớn cho TNG trong việc duy trì thị phần.

2.2. Khó khăn trong quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. TNG gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất và chất lượng sản phẩm.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho TNG Thái Nguyên

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty TNG Thái Nguyên cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm.

3.1. Đổi mới sáng tạo trong sản xuất

Đổi mới sáng tạo là yếu tố then chốt giúp TNG nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty cần đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm.

3.2. Tăng cường quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực hiệu quả sẽ giúp TNG tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao năng suất lao động. Công ty cần xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên để nâng cao kỹ năng và năng lực làm việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại TNG

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã mang lại những kết quả tích cực cho Công ty TNG Thái Nguyên. Những ứng dụng thực tiễn này không chỉ giúp công ty cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra những giá trị bền vững.

4.1. Kết quả từ việc đổi mới công nghệ

Sau khi áp dụng công nghệ mới, TNG đã giảm thiểu chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Điều này đã giúp công ty tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường.

4.2. Tác động của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực hiệu quả đã giúp TNG cải thiện năng suất lao động. Nhân viên được đào tạo bài bản và có động lực làm việc cao hơn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho TNG

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực không ngừng từ Công ty TNG Thái Nguyên. Để duy trì và phát triển bền vững, công ty cần tiếp tục cải tiến và đổi mới trong mọi lĩnh vực hoạt động.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty TNG cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường tiêu thụ.

5.2. Khuyến nghị cho các nhà quản lý

Các nhà quản lý tại TNG cần chú trọng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong toàn bộ tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam giữ vị trí trụ cột trong nền kinh tế quốc dân, đóng góp khoảng 15% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước và tạo việc làm cho hơn 2,5 triệu lao động công nghiệp. Năm 2015, kim ngạch xuất khẩu toàn ngành đạt 27,3 tỷ USD và tiếp tục nâng lên 28,3 tỷ USD vào năm 2016, đưa Việt Nam vào top 4 quốc gia xuất khẩu dệt may lớn nhất toàn cầu, chỉ sau Trung Quốc, Ấn Độ và Bangladesh. Thị phần của hàng dệt may Việt Nam tại thị trường trọng điểm Hoa Kỳ đã tăng trưởng ấn tượng từ mức 1% vào năm 2005 lên hơn 11% vào năm 2016, đạt kim ngạch 11,4 tỷ USD.

Tuy nhiên, bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng thông qua các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như EVFTA và TPP đang tạo ra áp lực cạnh tranh khốc liệt khi các hàng rào bảo hộ dần bị dỡ bỏ. Trước sức ép từ các đối thủ quốc tế có chi phí thấp cùng sự biến động khó lường của thị trường thế giới, việc duy trì vị thế cạnh tranh trên sân nhà và mở rộng thị trường xuất khẩu trở thành bài toán sống còn đối với các doanh nghiệp may mặc trong nước.

Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016. Trên cơ sở đó, đề tài xây dựng hệ thống giải pháp tác nghiệp và định hướng chiến lược đến năm 2025 nhằm giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí, gia tăng tỷ suất sinh lời trên tài sản và vốn chủ sở hữu, đồng thời nâng cao giá trị thương hiệu trên thị trường nội địa lẫn quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng khung phân tích dựa trên sự kết hợp giữa các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển và các công cụ đo lường năng lực cạnh tranh hiện đại:

• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (1979, 1996): Đánh giá cấu trúc ngành dệt may thông qua năm áp lực then chốt gồm mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, nguy cơ gia nhập của các đối thủ tiềm năng, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp nguyên phụ liệu và quyền lực thương lượng của khách hàng.
• Mô hình môi trường vĩ mô PEST: Phân tích toàn diện 4 nhóm nhân tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp bao gồm Chính trị (Political), Kinh tế (Economic), Văn hóa - Xã hội (Sociocultural) và Công nghệ (Technological).
• Ma trận phân tích chiến lược SWOT: Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu nội bộ với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài để hình thành 4 nhóm chiến lược căn bản: S-O, W-O, S-T và W-T.
• Hệ thống khái niệm cốt lõi: Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng duy trì, gia tăng thị phần và tỷ suất lợi nhuận thông qua việc tối ưu hóa năng suất lao động, kiểm soát chất lượng sản phẩm, định giá linh hoạt và phát triển mạng lưới phân phối.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2016 của TNG Thái Nguyên, số liệu thống kê của Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS) và Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD). Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế bằng phiếu điều tra bảng hỏi.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Luận văn áp dụng công thức chọn mẫu theo Hair và các cộng sự (1998) với tỷ lệ tối thiểu 5 mẫu trên một biến quan sát. Khảo sát nội bộ đánh giá các yếu tố môi trường và nội tại được thực hiện với 42 biến quan sát, quy mô mẫu phát ra là 210 phiếu tới cán bộ quản lý, chuyên gia và công nhân viên TNG, thu về 210 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 100%). Khảo sát đánh giá năng lực cạnh tranh đối đầu gồm 13 biến quan sát, phát ra 70 phiếu tới khách hàng ngẫu nhiên và thu về 68 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 97,1%).
• Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích dãy số thời gian và phương pháp so sánh đối chuẩn (benchmarking) đối với các đối thủ cùng ngành như May Thành Công, May Nhà Bè, May Việt Tiến và May Sài Gòn. Toàn bộ dữ liệu được xử lý qua phần mềm Microsoft Excel để xác lập ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE với 13 yếu tố), ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE với 16 yếu tố) và ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM với 13 tiêu chí). Việc lựa chọn phương pháp này giúp lượng hóa chính xác các chỉ tiêu định tính và làm rõ vị thế thực tế của TNG trên thang đo đa chiều.
• Khung thời gian nghiên cứu: Dữ liệu hoạt động và khảo sát được tiến hành trọn vẹn trong chu kỳ 3 năm từ 2014 đến 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

• Tốc độ tăng trưởng doanh thu và quy mô sản xuất: Trong giai đoạn 2014-2016, TNG duy trì đà tăng trưởng doanh thu khả quan, bắt nhịp với đà xuất khẩu của toàn ngành dệt may sang thị trường Mỹ (đạt 11,4 tỷ USD năm 2016, tăng 4%). Sản lượng các dòng sản phẩm may mặc chủ lực như áo jacket, quần âu và áo sơ mi tăng đều qua các năm, khẳng định uy tín sản xuất hàng xuất khẩu của công ty.
• Năng suất lao động và cơ cấu nhân sự: Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ lao động dồi dào, với mức thu nhập bình quân của công nhân đạt trên 50 triệu đồng/năm. Tuy nhiên, năng suất lao động bình quân tính trên đầu người của TNG vẫn thấp hơn khoảng 15% đến 20% khi so sánh với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất là Công ty Cổ phần Dệt may Đầu tư Thương mại Thành Công (TCM).
• Năng lực tài chính và tỷ suất sinh lời: Phân tích các chỉ số tài chính giai đoạn 2014-2016 cho thấy tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) của TNG có sự cải thiện nhẹ nhưng vẫn chịu áp lực lớn từ chi phí vốn lưu động và tỷ lệ nợ ngắn hạn phục vụ thu mua nguyên phụ liệu.
• Vị thế cạnh tranh tổng thể qua ma trận CIM: Kết quả lượng hóa ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) gồm 13 chỉ tiêu cho thấy TNG đạt mức điểm trên trung bình (khoảng 2,85 điểm trên thang điểm 4,0). TNG có ưu thế vượt trội về chất lượng sản phẩm gia công và sự ổn định của nguồn nhân lực, nhưng xếp sau May Việt Tiến và May Nhà Bè về độ phủ của mạng lưới phân phối nội địa và mức độ nhận diện thương hiệu thời trang cao cấp.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân tích phản ánh rõ nét mô hình kinh doanh truyền thống của TNG trong giai đoạn khảo sát. Việc phụ thuộc phần lớn vào phương thức gia công CMT (Cut - Make - Trim) khiến biên lợi nhuận của doanh nghiệp bị thu hẹp đáng kể, chịu nhiều rủi ro khi chi phí vận tải quốc tế và chi phí nguyên phụ liệu biến động mạnh. Ngành dệt may Việt Nam nói chung nhập khẩu tới hơn 65% nguyên liệu phục vụ sản xuất, tạo nên điểm nghẽn lớn trong việc chủ động chuỗi cung ứng.

Dữ liệu nghiên cứu trong luận văn được mô hình hóa trực quan qua hệ thống biểu đồ cột thể hiện tốc độ tăng trưởng doanh thu 2014-2016, biểu đồ tròn phân tích cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, cùng bảng đối sánh chi tiết các chỉ số tài chính và bảng ma trận IFE, EFE, CIM.

Khi so sánh với May An Phước (thành công nhờ nhượng quyền thương hiệu quốc tế và tự quản lý hệ thống bán lẻ độc quyền) hay May Việt Tiến (chiếm lĩnh thị phần thời trang công sở nội địa nhờ đầu tư hơn 240 tỷ đồng vào đổi mới dây chuyền tự động hóa), TNG bộc lộ hạn chế trong khâu nghiên cứu thiết kế mẫu mã (R&D) và chưa khai thác triệt để thị trường may mặc nội địa đầy tiềm năng với hơn 90 triệu dân.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và định hướng phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2025, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

• Tái cấu trúc tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Ban Lãnh đạo phối hợp cùng Phòng Nhân sự tổ chức các chương trình đào tạo kỹ năng quản trị tinh gọn (Lean Manufacturing) và nghiệp vụ thiết kế thời trang hiện đại cho 100% cán bộ kỹ thuật, phấn đấu nâng năng suất lao động bình quân tăng từ 12% đến 15% trong giai đoạn 2018-2020.
• Chuyển đổi phương thức sản xuất và nâng cấp công nghệ: Khối Sản xuất và Phòng Kỹ thuật cần tập trung nguồn lực đầu tư dây chuyền may tự động hóa, chuyển dịch cơ cấu sản xuất từ gia công CMT sang phương thức FOB (mua nguyên liệu, bán thành phẩm) và ODM (tự thiết kế và sản xuất), đặt mục tiêu nâng tỷ trọng hàng ODM lên mức 20% tổng doanh thu vào năm 2022.
• Tối ưu hóa quản trị tài chính và chuỗi cung ứng: Phòng Tài chính - Kế toán chủ động kiểm soát vòng quay vốn lưu động, đa dạng hóa các nguồn tài trợ vốn dài hạn, đồng thời phối hợp với các nhà cung ứng sợi - dệt - nhuộm nội địa nhằm hạ tỷ lệ chi phí quản lý và bán hàng xuống dưới 8% tổng doanh thu trong lộ trình 2018-2021.
• Mở rộng hệ thống marketing và kênh phân phối nội địa: Phòng Marketing xây dựng chiến lược định vị thương hiệu thời trang TNG riêng biệt, mở rộng chuỗi cửa hàng bán lẻ đạt mốc 100 showroom tại các đô thị loại I và trung tâm thương mại lớn trên toàn quốc trước năm 2025, duy trì ngân sách xúc tiến thương mại ở mức 2,5% tổng doanh thu hàng năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp dệt may: Cung cấp khung phương pháp luận thực chiến và quy trình xây dựng các ma trận chiến lược EFE, IFE, CIM để đánh giá chính xác vị thế doanh nghiệp và hoạch định chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
• Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc luận văn thạc sĩ kinh tế, cách thức kết hợp nghiên cứu định tính với định lượng, thiết kế bảng hỏi chuẩn hóa 42 biến quan sát và phân tích dữ liệu chuyên sâu.
• Chuyên viên phân tích tài chính và tư vấn đầu tư: Nắm bắt bức tranh toàn cảnh về sức khỏe tài chính, cơ cấu chi phí, triển vọng tăng trưởng và rủi ro chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp ngành may mặc niêm yết trên thị trường chứng khoán.
• Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS): Cung cấp các luận cứ thực tiễn từ cấp độ doanh nghiệp địa phương để tham mưu hoàn thiện chính sách phát triển công nghiệp hỗ trợ dệt may, quy hoạch vùng nguyên liệu và triển khai hỗ trợ xúc tiến thương mại hậu FTA.

Câu hỏi thường gặp

• Luận văn sử dụng phương pháp chọn mẫu nào để đảm bảo tính đại diện cho kết quả nghiên cứu?
  Đề tài áp dụng phương pháp chọn mẫu theo tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (1998) với tỷ lệ tối thiểu 5 mẫu/biến. Cỡ mẫu nội bộ gồm 210 phiếu khảo sát trên 42 biến quan sát môi trường và cỡ mẫu khách hàng gồm 68 phiếu hợp lệ trên 13 biến cạnh tranh đối đầu, đảm bảo tính đại diện thống kê cao.
• Đâu là rào cản lớn nhất đối với năng lực cạnh tranh của TNG giai đoạn 2014-2016?
  Rào cản lớn nhất là phương thức sản xuất vẫn nghiêng nặng về gia công CMT có giá trị gia tăng thấp, cùng sự phụ thuộc lớn vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu, khiến năng suất lao động thấp hơn từ 15% đến 20% so với đối thủ đầu ngành.
• Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) trong luận văn đánh giá TNG so với các đối thủ nào?
  Luận văn tiến hành so sánh đối chuẩn TNG với 3 doanh nghiệp may mặc hàng đầu Việt Nam gồm Công ty Cổ phần Dệt may Đầu tư Thương mại Thành Công (TCM), May Nhà Bè (NPS) và May Sài Gòn (GMC) trên 13 tiêu chí chiến lược.
• Các hiệp định thương mại như EVFTA mang lại cơ hội cụ thể nào cho TNG?
  EVFTA mở ra cơ hội tiếp cận thị trường EU rộng lớn nơi Việt Nam mới chỉ chiếm khoảng 3% thị phần, với lộ trình cắt giảm thuế suất về 0%, thúc đẩy TNG chủ động chuỗi cung ứng nguyên liệu quy tắc xuất xứ để hưởng lợi thuế quan.
• Lộ trình chuyển đổi phương thức sản xuất của TNG được khuyến nghị thực hiện ra sao?
  Luận văn khuyến nghị lộ trình 3 bước: Giảm dần tỷ trọng gia công thuần túy, nâng tỷ trọng FOB lên trên 60% vào năm 2020 và tiến tới tự chủ thiết kế ODM đạt trên 20% tổng doanh thu vào năm 2022.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về cạnh tranh và các mô hình quản trị chiến lược vĩ mô, vi mô áp dụng đặc thù cho ngành dệt may.
• Lượng hóa chính xác thực trạng năng lực cạnh tranh của TNG giai đoạn 2014-2016 thông qua hệ thống 3 ma trận chiến lược EFE, IFE và CIM với cỡ mẫu khảo sát 278 đối tượng.
• Chỉ rõ các điểm nghẽn cốt lõi về năng suất lao động, chi phí nguyên liệu và độ phủ kênh phân phối nội địa của TNG so với các đối thủ mạnh trong ngành.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp tác nghiệp mang tính khả thi cao về nhân sự, công nghệ, tài chính và marketing với lộ trình cụ thể đến năm 2025.
• Đóng góp nguồn tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà nghiên cứu học thuật, nhà quản trị doanh nghiệp và các cơ quan hoạch định chính sách kinh tế.

Doanh nghiệp may mặc và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể áp dụng trực tiếp khung phân tích và hệ thống chỉ tiêu trong đề tài để xây dựng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trong kỷ nguyên hội nhập quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC DỆT MAY 1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1. Cạnh tranh và vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 1. Khái niệm về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh Tuy cạnh tranh là vấn đề phổ biến và được nghiên cứu từ rất lâu nhưng vì cạnh tranh là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau nên cho đến nay trên thế giới vẫn chưa có khái niệm thống nhất về cạnh tranh của doanh nghiệp.

Do vậy, để đưa ra khái niệm này một cách có căn cứ, cần điểm lại một số lý thuyết về cạnh tranh trên thế giới và trong nước. Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể như các doanh nghiệp, các cá nhân kinh doanh hay một nền kinh tế. Trong quá trình cạnh tranh với nhau, để giành lợi thế về phía mình, các chủ thể phải áp dụng nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường. Đã có rất nhiều định nghĩa về năng lực cạnh tranh được đưa ra, ví dụ: Theo K.

Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa K.Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hành hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu được lợi nhuận. Theo Từ điển kinh doanh nước Anh (1992): Cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.

Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1): “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”. Hai nhà kinh tế học Mỹ P.Nordhaus trong cuốn kinh tế học cho rằng: “Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition)”. Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh.

Theo tác giả Đặng Đức Thành trong nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập” cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất.