Khóa luận tốt nghiệp: Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng AzeraiLa Residence Huế

Khóa luận tốt nghiệp phân tích và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn AzeraiLaResidence Huế.

• Tác giả: Lê Thị Cẩm Tú
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Quang Thành
• Trường học: Đại học Kinh tế Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn Azerai-La Residence Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• Lí do chọn đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Quy trình và phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu của khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG CỦA CÁC CƠ SỞ KINH DOANH KHÁCH SẠN
• 1.1. Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ăn uống của cơ sở kinh doanh khách sạn
• 1.1.1. Kinh doanh khách sạn
• 1.1.2. Kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
• 1.1.2.1. Khái niệm về kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
• 1.1.2.2. Đặc điểm của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
• 1.1.2.3. Vai trò của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
• 1.1.3. Quy trình phục vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn
• 1.1.4. Chất lượng dịch vụ ăn uống trong kinh doanh nhà hàng khách sạn
• 1.1.4.1. Khái niệm về dịch vụ và chất lượng dịch vụ ăn uống
• 1.1.4.2. Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ
• 1.1.4.3. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
• 1.1.5. Mô hình đề xuất nghiên cứu
• 1.2. Một số vấn đề thực tiễn về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn
• 1.2.1. Tình hình kinh doanh du lịch, khách sạn tại Thừa Thiên Huế
• 1.2.2. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống của một số nhà hàng khách sạn
• 1.2.3. Bài học kinh nghiệm đối với nhà hàng Le Parfum - Khách sạn AZERAI-LaResidence Huế
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG LE PARFUM - KHÁCH SẠN AZERAI-LARESIDENCE HUẾ
• 2.1. Tổng quan về Khách sạn AZERAI-LaResidence Huế
• 2.1.1. Thông tin chung về Khách sạn
• 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển khách sạn AZERAI-LaResidence Huế
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
• 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Tình hình lao động của khách sạn qua các năm 2016-2018
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2016-2018
• 2.2. Tổng quan về nhà hàng Le Parfum của khách sạn
• 2.2.1. Giới thiệu về nhà hàng
• 2.2.2. Mô hình tổ chức quản lí
• 2.2.3. Các sản phẩm dịch vụ ăn uống tại nhà hàng
• 2.2.4. Quy trình phục vụ tại nhà hàng Le Parfum
• 2.3. Thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn AZERAI-LaResidence Huế qua ý kiến đánh giá của khách hàng
• 2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra
• 2.3.2. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach's alpha
• 2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 2.3.3.1. Rút trích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn AZERAI-LaResidence Huế
• 2.3.3.2. Kiểm định KMO và Bartlett's Test đối với các biến phụ thuộc
• 2.3.4. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của khách hàng về chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn AZERAI-LaResidence Huế
• 2.3.5. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá chung của khách hàng về chất lượng dịch vụ ăn uống giữa các nhóm khách hàng
• 2.3.6. Phân tích hồi quy
• 2.3.6.1. Kiểm định sự tương quan
• 2.3.6.2. Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính
• 2.3.7. Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn AZERAI-LaResidence Huế
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN AZERAI-LARESIDENCE HUẾ
• 3.1. Phương hướng phát triển của nhà hàng khách sạn AZERAI-LaResidence Huế
• 3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn AZERAI-LaResidence Huế
• 3.2.1. Giải pháp nâng cao chất lượng về mức độ tin cậy
• 3.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng về mức độ đáp ứng
• 3.2.3. Giải pháp nâng cao chất lượng về mức độ đồng cảm
• 3.2.4. Giải pháp nâng cao chất lượng về phương tiện hữu hình
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống

Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống là yếu tố then chốt để duy trì và phát triển trong ngành dịch vụ nhà hàng. Tại Nhà hàng Azerai La Residence Huế, việc cải thiện chất lượng dịch vụ không chỉ giúp thu hút khách hàng mà còn tạo dựng uy tín và thương hiệu. Các giải pháp tập trung vào việc nâng cao mức độ tin cậy, mức độ đáp ứng, và mức độ đồng cảm của nhân viên. Đồng thời, cải thiện phương tiện hữu hình như cơ sở vật chất và trang thiết bị cũng là yếu tố quan trọng. Những nỗ lực này nhằm đảm bảo khách hàng có trải nghiệm ẩm thực cao cấp và hài lòng với dịch vụ.

1.1. Mức độ tin cậy

Mức độ tin cậy là khả năng nhà hàng thực hiện dịch vụ một cách chính xác và đáng tin cậy. Tại Azerai La Residence Huế, việc đào tạo nhân viên để đảm bảo quy trình phục vụ được thực hiện một cách chuyên nghiệp là ưu tiên hàng đầu. Khách hàng cần cảm thấy rằng họ có thể tin tưởng vào chất lượng dịch vụ và sự nhất quán trong mỗi lần sử dụng.

1.2. Mức độ đáp ứng

Mức độ đáp ứng liên quan đến khả năng phản ứng nhanh chóng và hiệu quả của nhân viên trước yêu cầu của khách hàng. Nhà hàng cần đảm bảo rằng nhân viên luôn sẵn sàng hỗ trợ và giải quyết các vấn đề một cách kịp thời. Điều này giúp tăng cường sự hài lòng và trải nghiệm tích cực cho khách hàng.

II. Dịch vụ ăn uống tại Huế

Dịch vụ ăn uống tại Huế đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút du khách. Với nền ẩm thực Huế phong phú và đa dạng, các nhà hàng cần tận dụng lợi thế này để tạo ra những món ăn độc đáo và hấp dẫn. Nhà hàng Azerai La Residence Huế đã thành công trong việc kết hợp hương vị truyền thống với phong cách phục vụ hiện đại, mang lại trải nghiệm ẩm thực cao cấp cho khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ giúp nhà hàng cạnh tranh mà còn góp phần quảng bá hình ảnh ẩm thực Việt Nam ra thế giới.

2.1. Ẩm thực Huế

Ẩm thực Huế là một phần không thể thiếu trong trải nghiệm du lịch tại đây. Với các món ăn đặc trưng như bún bò Huế, cơm hến, và bánh bèo, nhà hàng cần đảm bảo chất lượng và hương vị nguyên bản. Đồng thời, việc sáng tạo và cải tiến các món ăn cũng giúp thu hút sự quan tâm của khách hàng.

2.2. Trải nghiệm ẩm thực cao cấp

Trải nghiệm ẩm thực cao cấp là yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng cao cấp. Nhà hàng cần chú trọng đến không gian, cách bài trí, và phong cách phục vụ để tạo ra một trải nghiệm toàn diện. Điều này không chỉ giúp khách hàng hài lòng mà còn tạo dựng thương hiệu cho nhà hàng.

III. Cải thiện dịch vụ nhà hàng

Cải thiện dịch vụ nhà hàng là quá trình liên tục và đòi hỏi sự đầu tư cả về nhân lực và vật lực. Tại Azerai La Residence Huế, việc đánh giá và phản hồi từ khách hàng là công cụ quan trọng để xác định các điểm cần cải thiện. Các giải pháp bao gồm đào tạo nhân viên, nâng cấp cơ sở vật chất, và tối ưu hóa quy trình phục vụ. Những nỗ lực này nhằm đảm bảo rằng nhà hàng luôn đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

3.1. Đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp, kiến thức về ẩm thực, và khả năng xử lý tình huống. Điều này giúp họ tự tin và chuyên nghiệp hơn trong công việc, từ đó mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.

3.2. Nâng cấp cơ sở vật chất

Nâng cấp cơ sở vật chất bao gồm việc cải thiện không gian, trang thiết bị, và đồ dùng phục vụ. Một không gian sang trọng và tiện nghi sẽ giúp khách hàng cảm thấy thoải mái và hài lòng hơn. Đồng thời, việc đầu tư vào công nghệ cũng giúp tối ưu hóa quy trình phục vụ và quản lý.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam giai đoạn cuối thập niên 2010 ghi nhận tốc độ tăng trưởng mạnh: năm 2018, Việt Nam đón khoảng 15,5 triệu lượt khách quốc tế (tăng 2,6 triệu lượt so với năm 2017) và 80 triệu lượt khách nội địa (tăng hơn 6,8 triệu lượt). Trong bối cảnh đó, bộ phận nhà hàng trong khách sạn ngày càng được nhìn nhận là yếu tố cạnh tranh chiến lược, không chỉ phục vụ nhu cầu ăn uống mà còn tạo dấu ấn thương hiệu và gia tăng doanh thu.

Tại Thừa Thiên Huế, lượng khách du lịch 10 tháng đầu năm 2019 đạt 4.056.952 lượt (tăng 7,67% so với cùng kỳ), trong đó khách quốc tế tăng 11,04%; doanh thu từ du lịch ước đạt 4.114 tỉ đồng (tăng 10%). Trước bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên địa bàn, nhà hàng Le Parfum thuộc khách sạn AZERAI-LaResidence Huế — khách sạn 5 sao được Tạp chí Time vinh danh vào Top 100 điểm đến tuyệt vời nhất Thế giới năm 2019 — đặt ra yêu cầu cấp thiết phải đánh giá và nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống để duy trì vị thế thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về chất lượng dịch vụ ăn uống tại các cơ sở kinh doanh khách sạn.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống qua cảm nhận của khách hàng tại nhà hàng Le Parfum, khách sạn AZERAI-LaResidence Huế.
3. Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Le Parfum trong thời gian tới.

Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ (CLDV) ăn uống tại nhà hàng Le Parfum. Khách thể nghiên cứu là khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ tại nhà hàng.

Phạm vi nghiên cứu:

• Không gian: Nhà hàng Le Parfum, khách sạn AZERAI-LaResidence Huế (địa chỉ: 05 Lê Lợi, TP Huế).
• Thời gian: Dữ liệu thứ cấp từ khách sạn giai đoạn 2016–2018; dữ liệu sơ cấp thu thập từ cuối tháng 9 đến cuối tháng 12 năm 2019; các giải pháp đề xuất áp dụng giai đoạn tháng 1/2020 đến năm 2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình

Khóa luận sử dụng hai mô hình lý thuyết chính:

• Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1988): Xác định chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa kỳ vọng và cảm nhận thực tế của khách hàng, gồm 5 khoảng cách (GAP 1–5). GAP 5 — sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận — được xem là hàm số quyết định chất lượng dịch vụ tổng thể.
• Mô hình SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992): Đo lường chất lượng dịch vụ thuần túy qua mức độ cảm nhận của khách hàng, không so sánh với kỳ vọng, nhằm tránh nhầm lẫn trong đánh giá. Mô hình gồm 5 thành phần: Sự tin cậy (Reliability), Sự đáp ứng (Responsiveness), Sự cảm thông (Empathy), Sự đảm bảo (Assurance) và Phương tiện hữu hình (Tangibles).

Trên cơ sở SERVPERF, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu riêng với 5 nhân tố độc lập: Mức độ tin cậy (MĐTC), Mức độ đáp ứng (MĐDU), Năng lực phục vụ (NLPV), Mức độ đồng cảm (MĐDC), Phương tiện hữu hình (PTHH), tác động đến biến phụ thuộc là chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Le Parfum. Thang đo gồm 22 biến quan sát, trong đó MĐTC có 5 biến, MĐDU có 4 biến, NLPV có 4 biến, MĐDC có 4 biến, PTHH có 5 biến.

Ngoài ra, tác giả tham khảo các khái niệm từ giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn (PGS. Nguyễn Văn Mạnh & TS. Hoàng Thị Lan Hương, ĐH Kinh tế Quốc Dân), giáo trình Tổ chức kinh doanh nhà hàng (PGS.TS Trịnh Xuân Dũng) và các quan điểm của Philip Kotler, ISO 9000, Armand Feigenbaum (1945), Gronroos (1984), Parasuraman (1988), Lưu Văn Nghiêm (2001) về chất lượng dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn:

Giai đoạn 1 — Nghiên cứu định tính (sơ bộ): Quan sát hành vi khách hàng và cơ sở vật chất nhà hàng; phỏng vấn tay đôi với chuyên gia, nhân viên nhà hàng và nhóm khách hàng; thử nghiệm bảng hỏi nháp để hiệu chỉnh từ ngữ, nội dung. Kết quả cho ra thang đo chính thức.

Giai đoạn 2 — Nghiên cứu định lượng (chính thức): Gửi bảng hỏi trực tiếp đến n = 140 khách hàng (xác định theo kỹ thuật Hair (1998): N tối thiểu = 5 × 22 biến = 110, cộng thêm dự phòng). Phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất.

Phương pháp phân tích số liệu sử dụng phần mềm SPSS 25.0 và Excel, bao gồm:

• Thống kê mô tả (tần số, giá trị trung bình, độ biến thiên)
• Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (ngưỡng hệ số tương quan biến tổng > 0,3; Alpha ≥ 0,6)
• Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)
• Kiểm định KMO và Bartlett's Test
• Kiểm định One-Sample T-Test (giả thuyết H₀: µ = µ₀, bác bỏ khi Sig. < 0,05)
• Kiểm định Independent Sample T-Test (so sánh trung bình hai nhóm độc lập)
• Kiểm định One-Way ANOVA (so sánh trung bình nhiều nhóm)
• Phân tích hồi quy tuyến tính bội (kiểm tra VIF, hệ số R² điều chỉnh)

Nguồn dữ liệu:

• Thứ cấp: Báo cáo tình hình lao động, kết quả kinh doanh, cơ cấu doanh thu theo loại dịch vụ, lượt khách giai đoạn 2016–2018 từ phòng nhân sự và phòng nhân lực của khách sạn; số liệu Tổng cục Du lịch Việt Nam; báo cáo kinh tế 10 tháng đầu năm 2019 của Thừa Thiên Huế.
• Sơ cấp: Bảng hỏi khảo sát 140 khách hàng tại nhà hàng Le Parfum (cuối tháng 9 đến cuối tháng 12/2019).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng dịch vụ ăn uống của các cơ sở kinh doanh khách sạn

Chương này xây dựng nền tảng lý thuyết toàn diện, bao gồm khái niệm kinh doanh khách sạn (theo Thông tư số 01/202/TT-TCDL ngày 27/04/2001), đặc điểm và vai trò của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn. Tác giả trình bày quy trình phục vụ ăn uống tiêu chuẩn gồm 6 bước: Chuẩn bị → Đón khách và sắp xếp chỗ ngồi → Giới thiệu thực đơn và lấy yêu cầu → Chuyển yêu cầu xuống bộ phận Bếp, Bar → Phục vụ → Thanh toán và tiễn khách → Thu dọn và sắp xếp lại.

Phần trọng tâm là hệ thống hóa khái niệm chất lượng dịch vụ ăn uống từ nhiều nguồn lý thuyết, trong đó nêu rõ công thức tác động đến khách hàng: Các yếu tố tác động = CLSP + KNPV + Giá sản phẩm (với tỉ lệ tương ứng 31% + 56% + 13%), cho thấy kỹ năng phục vụ chiếm tỉ trọng chi phối. Tác giả phân tích 4 đặc điểm của chất lượng dịch vụ ăn uống: khó đo lường và đánh giá; chỉ đánh giá chính xác qua cảm nhận người tiêu dùng trực tiếp; phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ (chất lượng kỹ thuật + chất lượng chức năng); và tính nhất quán cao.

Chương kết thúc bằng tổng quan thực tiễn kinh doanh du lịch khách sạn tại Thừa Thiên Huế và bài học kinh nghiệm từ các nhà hàng khách sạn, bao gồm 5 bài học: tạo ấn tượng đầu tiên hoàn hảo; mang đến trải nghiệm thú vị; làm tốt những việc đơn giản; tạo niềm vui bất ngờ; liên tục khắc phục sai lầm.

Chương 2: Đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Le Parfum — Khách sạn AZERAI-LaResidence Huế

Chương này gồm hai phần lớn: tổng quan về khách sạn và kết quả phân tích định lượng.

Tổng quan khách sạn và nhà hàng: Khách sạn AZERAI-LaResidence Huế (Công ty TNHH Khách sạn Kinh Thành) tọa lạc tại 05 Lê Lợi, TP Huế, có 122 phòng (giá từ USD 176 đến USD 463), cách Hoàng Thành 1,5 km, sân bay Phú Bài 17 km. Khách sạn mang phong cách Art Deco từ thập niên 1930, trải qua nhiều giai đoạn quản lý (La Residence thành lập 2003, liên kết ACCOR/MGallery 2005–2017, chính thức mang thương hiệu Azerai từ ngày 19/02/2019). Kết quả kinh doanh giai đoạn 2016–2018 cho thấy tổng doanh thu biến động: tăng 8.257 triệu đồng (tương ứng 11%) từ 2016 lên 2017, nhưng giảm 9.639 triệu đồng (tương ứng 11%) vào 2018. Lợi nhuận giảm liên tiếp qua ba năm. Doanh thu lưu trú đóng góp lớn nhất, tiếp đến là doanh thu ăn uống (22,45 tỷ đồng năm 2016). Lượng khách chủ yếu là khách quốc tế; năm 2018 đạt 16.563 lượt khách, giảm 0,9% so với 2017.

Nhà hàng Le Parfum nằm ở tầng 1 khu nhà A, sức chứa 53 bàn ăn (4 khu A, B, C, D), phục vụ từ 6h–22h (room service đến 24h). Đội ngũ nhà hàng năm 2018 gồm 25 nhân viên; lao động nữ chiếm tỉ trọng cao hơn nam (64% nữ năm 2017). Cơ cấu tổ chức gồm: 1 trưởng nhà hàng, 2 phó trợ lý, 4 giám sát viên, 2 trưởng ca, 13 nhân viên và 3 vị trí khác.

Kết quả phân tích định lượng: Mẫu điều tra n = 140 khách hàng được mô tả theo giới tính, nhóm tuổi, nghề nghiệp, khu vực địa lý, số lần sử dụng dịch vụ và hình thức đến nhà hàng. Kiểm định Cronbach's Alpha xác nhận độ tin cậy của các thang đo (biến độc lập và biến phụ thuộc đều đạt ngưỡng). Phân tích EFA rút trích nhân tố qua ma trận xoay, kiểm định KMO và Bartlett's Test xác nhận tính phù hợp của dữ liệu cho phân tích nhân tố. Kiểm định One-Sample T-Test lần lượt đánh giá mức độ đánh giá của khách hàng đối với từng nhóm nhân tố: MĐTC, MĐDU, NLPV, MĐDC, PTHH (Bảng 14–18). Kiểm định Independent Sample T-Test cho thấy sự khác biệt (hoặc không khác biệt) trong đánh giá chung về CLDV theo giới tính (Bảng 19) và theo khu vực địa lý (Bảng 20). Kiểm định Levene và One-Way ANOVA kiểm tra sự khác biệt theo nghề nghiệp (Bảng 21–22) và nhóm tuổi (Bảng 23). Mô hình hồi quy tuyến tính bội được xây dựng (Bảng 24–26), trong đó hệ số R² điều chỉnh phản ánh mức độ phù hợp của mô hình. Bảng 27 tổng hợp kết quả kiểm định toàn bộ 5 giả thuyết H1–H5.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn AZERAI-LaResidence Huế

Căn cứ phương hướng phát triển của nhà hàng khách sạn, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp theo 4 nhóm nhân tố:

Nhóm giải pháp	Nội dung định hướng
Nâng cao mức độ tin cậy	Đảm bảo dịch vụ đúng cam kết, an toàn vệ sinh thực phẩm
Nâng cao mức độ đáp ứng	Cải thiện tốc độ phục vụ, đa dạng thực đơn, thái độ nhân viên
Nâng cao mức độ đồng cảm	Tăng cường quan tâm cá nhân hóa, xử lý phàn nàn chủ động
Nâng cao phương tiện hữu hình	Cải thiện cơ sở vật chất, trang phục, không gian nhà hàng

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính từ dữ liệu trong văn bản:

Mô hình nghiên cứu xác nhận 5 nhân tố (MĐTC, MĐDU, NLPV, MĐDC, PTHH) có tác động cùng chiều đến CLDV ăn uống tại nhà hàng Le Parfum, thể hiện qua kết quả kiểm định các giả thuyết H1–H5 (Bảng 27). Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's Test đối với biến độc lập (Bảng 11) và biến phụ thuộc (Bảng 13) đều đạt điều kiện phân tích nhân tố. Phân tích phương sai ANOVA (Bảng 25) và hệ số hồi quy (Bảng 26) xác nhận sự phù hợp của mô hình.

Về bức tranh kinh doanh tổng thể: doanh thu ăn uống chiếm tỉ trọng đứng thứ hai trong cơ cấu doanh thu (sau lưu trú), trong khi kết quả lợi nhuận giai đoạn 2016–2018 có xu hướng giảm sút, đặt ra yêu cầu cải thiện CLDV thực chất.

Giải pháp tác giả đề xuất: Hệ thống giải pháp theo 4 nhóm nhân tố (tin cậy, đáp ứng, đồng cảm, phương tiện hữu hình), áp dụng giai đoạn 2020–2025, tập trung vào nâng chuẩn chuyên môn nhân viên, cải thiện quy trình phục vụ và đầu tư cơ sở vật chất.

Đóng góp so với nghiên cứu trước: Tác giả vận dụng và điều chỉnh mô hình SERVPERF vào bối cảnh đặc thù của nhà hàng khách sạn 5 sao tại Huế, bổ sung nhân tố Năng lực phục vụ (NLPV) tách biệt với Sự đảm bảo trong mô hình gốc, phù hợp hơn với thực tiễn kinh doanh F&B tại khách sạn cao cấp.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Văn bản không trình bày tường minh phần hạn chế và hướng mở. Dựa trên phạm vi được xác định, có thể nhận thấy một số giới hạn nội tại:

• Phạm vi không gian hẹp: Nghiên cứu chỉ thực hiện tại một nhà hàng duy nhất (Le Parfum) thuộc một khách sạn, nên kết quả không đại diện cho toàn bộ phân khúc khách sạn 5 sao tại Huế hay chuỗi Azerai.
• Phương pháp chọn mẫu thuận tiện: Chọn mẫu phi xác suất hạn chế khả năng suy rộng kết quả ra tổng thể.
• Dữ liệu thứ cấp dừng ở năm 2018: Phân tích thực trạng kinh doanh không phản ánh biến động năm 2019 (năm thực hiện khảo sát).
• Hướng nghiên cứu tiếp: Có thể mở rộng so sánh đa điểm giữa các nhà hàng khách sạn 5 sao tại Huế, hoặc bổ sung biến trung gian (sự hài lòng, ý định quay lại) để làm rõ hơn cơ chế tác động của từng nhân tố CLDV.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Du lịch-Khách sạn, Marketing dịch vụ: Phần Chương 1 cung cấp hệ thống lý luận súc tích về chất lượng dịch vụ ăn uống, mô hình SERVPERF và mô hình 5 khoảng cách, thích hợp làm nền tảng lý thuyết cho các đề tài cùng hướng. Phần thiết kế thang đo 22 biến quan sát có thể tái sử dụng hoặc điều chỉnh cho các nghiên cứu tương tự tại cơ sở khác.
• Sinh viên thực hiện nghiên cứu định lượng: Quy trình nghiên cứu hai giai đoạn (định tính → định lượng), từ phỏng vấn tay đôi đến kiểm định Cronbach's Alpha, EFA, T-Test, ANOVA và hồi quy bội, được trình bày rõ ràng, phù hợp làm mẫu tham chiếu về thiết kế nghiên cứu.
• Người làm đề tài về F&B trong khách sạn cao cấp: Dữ liệu thực tế về cơ cấu lao động, doanh thu theo loại dịch vụ, lượt khách và quy trình phục vụ tại nhà hàng Le Parfum cung cấp bức tranh thực địa cụ thể.
• Nhà quản lý khách sạn-nhà hàng tại Huế: Bộ giải pháp theo 4 nhóm nhân tố có thể làm tài liệu đối chiếu khi xây dựng kế hoạch cải thiện CLDV.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao khóa luận chọn mô hình SERVPERF thay vì SERVQUAL nguyên bản?

Tác giả lập luận rằng thủ tục đo lường SERVQUAL yêu cầu khách hàng đánh giá trên cả hai phương diện kỳ vọng và cảm nhận thực tế, dễ gây nhầm lẫn. Mô hình SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992) chỉ đo lường chất lượng cảm nhận, phản ánh trực tiếp trải nghiệm thực tế của khách hàng mà không cần so sánh với kỳ vọng, phù hợp hơn với bối cảnh khảo sát tại nhà hàng.

2. Kích thước mẫu n = 140 được xác định như thế nào?

Tác giả áp dụng kỹ thuật của Hair (1998): cần tối thiểu 5 mẫu trên 1 biến quan sát. Với 22 biến quan sát trong mô hình, kích thước mẫu tối thiểu là N = 5 × 22 = 110. Tác giả chọn n = 140 để phòng tránh trường hợp bảng hỏi bị lỗi, thiếu sót hoặc trùng nhau trong quá trình thu thập.

3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn AZERAI-LaResidence giai đoạn 2016–2018 diễn biến như thế nào?

Doanh thu tăng 8.257 triệu đồng (tương ứng 11%) từ 2016 lên 2017, nhưng giảm 9.639 triệu đồng (tương ứng 11%) vào 2018. Chi phí năm 2017 tăng 11.355 triệu đồng (18%) so với 2016, rồi giảm 2.852 triệu đồng (3%) vào 2018. Lợi nhuận giảm liên tiếp: năm 2017 giảm 3.098 triệu đồng (24%) so với 2016; năm 2018 tiếp tục giảm mạnh so với 2017. Lượng khách năm 2018 đạt 16.563 lượt, giảm 0,9% so với 2017.

4. Yếu tố nào tác động lớn nhất đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ ăn uống theo lý luận trong khóa luận?

Theo công thức do tác giả nêu, kỹ năng phục vụ (KNPV) chiếm tỉ trọng 56% trong tổng tác động đến khách hàng, trong khi chất lượng sản phẩm (CLSP) chiếm 31% và giá sản phẩm chiếm 13%. Điều này lý giải tại sao nhóm giải pháp liên quan đến năng lực phục vụ và mức độ đáp ứng, đồng cảm của nhân viên được tác giả đặt trọng tâm trong Chương 3.

5. Nhà hàng Le Parfum có đặc điểm nhân sự như thế nào và cơ cấu đó ảnh hưởng ra sao đến yêu cầu nghiên cứu?

Năm 2018, nhà hàng có 25 nhân viên; lao động nữ chiếm tỉ trọng cao hơn (64% năm 2017); tỉ trọng trình độ đại học là 16% và cao đẳng là 84% (2018). Đáng chú ý, nhóm tuổi 26–45 chiếm tỉ trọng lớn nhất (79%), với nhiều nhân viên thâm niên trên 8 năm. Vì phần lớn khách hàng là khách quốc tế, yêu cầu về trình độ ngoại ngữ và khả năng giao tiếp (được đo bằng biến NLPV2 trong thang đo) trở thành một tiêu chí đánh giá quan trọng trong mô hình.

---

Kết luận

Khóa luận cung cấp một nghiên cứu thực chứng về chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Le Parfum, khách sạn AZERAI-LaResidence Huế, kết hợp giữa khung lý thuyết SERVPERF và bộ công cụ phân tích định lượng đa dạng trên mẫu n = 140. Kết quả kiểm định xác nhận 5 nhân tố — mức độ tin cậy, mức độ đáp ứng, năng lực phục vụ, mức độ đồng cảm và phương tiện hữu hình — đều có tương quan cùng chiều với chất lượng dịch vụ ăn uống được cảm nhận bởi khách hàng. Căn cứ vào đó, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp theo 4 nhóm nhân tố nhằm cải thiện CLDV trong giai đoạn 2020–2025, phù hợp với bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trên thị trường du lịch-khách sạn Thừa Thiên Huế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG CỦA CÁC CƠ SỞ KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.1 Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ăn uống của cơ sở kinh doanh khách sạn 1. Kinh doanh khách sạ n Nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Morcel Gotie đã định nghĩa rằng: “Khách sạn là nơi lưu trú tạm thời của du khách cùng với các buồng ngủ còn có nhà hàng với nhiều chủng loại khác nhau” Nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome to Hospitality” đã nói rằng: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ trong đó phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến.

Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghĩ dưỡng hoặc các sân bay.” Tại Việt Nam, theo Thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”. Theo Giáo trình “ Quản trị kinh doanh khách sạn” của trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân thì “ Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích kinh doanh có lãi.” ( Nguồn: Giáo trình “Quản trị kinh doanh khách sạn”, chủ biên PGS. Nguyễn Văn Mạnh và TS.

Hoàng Thị Lan Hương, trường Đại học Kinh tế Quốc Dân) SVTH: Lê Thị Cẩ m Tú 8 Khóa luậ n tố t nghiệ p GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 1. Kinh doanh nhà hàng trong khách sạ n 1. Khái niệm về kinh doanh nhà hàng trong khách sạn: Nhà hàng là loại hình kinh doanh các sản phẩm ăn uống nhằm thu hút lợi nhuận, phục vụ nhiều đối tượng khách khác nhau và phục vụ theo nhu cầu của khách với nhiều loại hình khác nhau.(Nguồn: Giáo trình Quản lý kinh doanh nhà hàng – Trường ĐH Kinh Doanh và Công Nghệ Hà Nội) Nhà hàng là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trị cho khách du lịch và những người có khả năng thanh toán với những hoạt động và chức năng đa dạng về hoạt động, các nhà hàng hoạt động gần như 24g/24g/ngày.

Về chức năng , nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống với tất cả các bữa ăn (sáng, trưa , chiều tối khuya ) cho khách mà còn phục vụ theo yêu cầu của khách. Bên cạnh đó, nhà hàng còn là nơi nghỉ ngơi và giải trí của khách trong khoảng thời gian họ ăn uống. (Nguồn: Giáo trình Tổ chức kinh doanh nhà hàng của PGS.TS Trịnh Xuân Dũng ) Về hình thức phục vụ của nhà hàng cũng rất phong phú và đa dạng. Nhà hàng có thể phục vụ khách theo thực đơn của nhà hàng, theo yêu cầu của khách, kể cả việc cung cấp các thức ăn, đồ uống cho khách tự chọn hoặc tự phục vụ.( Nguồn: Giáo trình Tổ chức kinh doanh nhà hàng của PGS.