Xây dựng chiến lược thâm nhập của VNPT vào thị trường viễn thông quốc gia Lào

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược thâm nhập của VNPT vào thị trường viễn thông Lào, đề xuất giải pháp hiệu quả cho sự phát triển.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Xây Dựng Chiến Lược Thâm Nhập Cho Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam VNPT Vào Thị Trường Viễn Thông Quốc Gia Lào
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU
• 1.1. Khái quát về hoạt động kinh doanh quốc tế
• 1.1.1. Hoạt động xuất nhập khẩu
• 1.1.2. Hoạt động đầu tư trực tiếp của nước ngoài
• 1.2. Lý do tiến hành các hoạt động kinh doanh toàn cầu
• 1.2.1. Phản ứng chủ động
• 1.2.1.1. Nhân tố bên trong
• 1.2.1.2. Nhân tố bên ngoài
• 1.2.2. Phản ứng thụ động
• 1.2.2.1. Nhân tố bên trong
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HIỆN NAY CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VNPT VÀ TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG TẠI QUỐC GIA LÀO
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VNPT TẠI THỊ TRƯỜNG LÀO TRONG MÔI TRƯỜNG HỘI NHẬP TOÀN CẦU
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan chiến lược thâm nhập của VNPT vào thị trường Lào

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, việc mở rộng thị trường ra nước ngoài trở thành một bước đi chiến lược tất yếu đối với các tập đoàn lớn. Đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), khi thị trường viễn thông trong nước dần bão hòa, việc tìm kiếm cơ hội tại các thị trường mới nổi như Lào là một quyết định mang tính sống còn. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về xây dựng chiến lược thâm nhập cho VNPT vào thị trường viễn thông quốc gia Lào đã cung cấp một cơ sở lý luận và thực tiễn vững chắc cho định hướng này. Nghiên cứu chỉ ra rằng, Lào không chỉ là một quốc gia láng giềng có mối quan hệ chính trị tốt đẹp mà còn là một thị trường viễn thông đầy tiềm năng, chưa được khai thác triệt để. Việc xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường Lào không chỉ giúp VNPT tận dụng tối đa năng lực cốt lõi về công nghệ và nguồn nhân lực, mà còn mở ra một chương mới cho sự phát triển bền vững của tập đoàn. Quá trình này đòi hỏi một sự phân tích sâu sắc về môi trường kinh doanh quốc tế, các hình thức thâm nhập từ xuất khẩu, liên doanh đến đầu tư trực tiếp. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ các yếu tố văn hóa, chính trị và kinh tế tại Lào để xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp. Mục tiêu của chiến lược thâm nhập này là xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) để đề xuất những giải pháp khả thi, giúp VNPT từng bước chiếm lĩnh thị phần và khẳng định vị thế tại một trong những thị trường hứa hẹn nhất khu vực Đông Nam Á.

1.1. Bối cảnh toàn cầu hóa và sự bão hòa của thị trường Việt Nam

Nền kinh tế thế giới đang vận động theo xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ, đặt ra yêu cầu tất yếu cho các quốc gia và doanh nghiệp phải chủ động hội nhập. Việt Nam đã tham gia vào các tổ chức khu vực và quốc tế như ASEAN, AFTA, APEC và WTO, mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng tạo ra sức ép cạnh tranh khốc liệt. Thị trường viễn thông Việt Nam, với sự tham gia của 6 nhà cung cấp dịch vụ cho hơn 88 triệu dân, đã có dấu hiệu bão hòa và tăng trưởng chậm lại. Thực trạng này buộc các doanh nghiệp viễn thông lớn như VNPT phải tìm kiếm hướng đi mới. Việc vươn ra thị trường nước ngoài, đặc biệt là các quốc gia láng giềng, được xem là phương án tối ưu để tiếp tục tăng trưởng, khai thác hạ tầng và tiềm năng sẵn có. Đây là động lực chính thúc đẩy việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường mới.

1.2. Lý do VNPT lựa chọn thị trường viễn thông quốc gia Lào

Thị trường viễn thông quốc gia Lào được xác định là mục tiêu tiềm năng nhất cho VNPT vì nhiều lý do. Thứ nhất, Lào là quốc gia có mối quan hệ chính trị - ngoại giao tốt đẹp và bền vững với Việt Nam, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động đầu tư. Thứ hai, thị trường viễn thông Lào còn khá non trẻ, mật độ thuê bao chưa cao và các nhà cung cấp dịch vụ hiện tại còn yếu, chủ yếu tập trung ở đô thị lớn, bỏ ngỏ khu vực nông thôn rộng lớn. Thứ ba, Lào có sự ổn định về chính trị-kinh tế-xã hội, là môi trường an toàn cho các nhà đầu tư nước ngoài. Cuối cùng, sự tương đồng về văn hóa và vị trí địa lý gần gũi giúp giảm thiểu các rào cản khi thâm nhập. Tất cả những yếu tố này biến Lào thành một cơ hội vàng để VNPT thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế của mình.

II. Thách thức cho VNPT khi xây dựng chiến lược thâm nhập Lào

Mặc dù thị trường viễn thông quốc gia Lào mang lại nhiều cơ hội, việc xây dựng và triển khai một chiến lược thâm nhập hiệu quả không hề đơn giản. VNPT phải đối mặt với hàng loạt thách thức cả từ môi trường bên ngoài lẫn những hạn chế nội tại. Về khách quan, sự khác biệt về hệ thống pháp luật, văn hóa kinh doanh và thói quen tiêu dùng tại Lào đòi hỏi sự am hiểu và thích ứng sâu sắc. Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu, dù được đánh giá là chưa mạnh, nhưng họ có lợi thế là người bản xứ, hiểu rõ thị trường. Hơn nữa, cơ sở hạ tầng tại Lào, đặc biệt là ở vùng nông thôn, còn nhiều hạn chế, gây khó khăn cho việc triển khai mạng lưới. Về chủ quan, bản thân VNPT, dù là một tập đoàn lớn tại Việt Nam, vẫn còn những điểm yếu cần khắc phục. Quá trình chuyển đổi từ mô hình tổng công ty sang tập đoàn vẫn đang diễn ra, có thể ảnh hưởng đến sự linh hoạt trong việc ra quyết định. Thương hiệu VNPT chưa được nhận diện rộng rãi trên thị trường quốc tế, đòi hỏi một chiến lược truyền thông bài bản. Việc quản lý một dự án đầu tư trực tiếp ở nước ngoài cũng đặt ra những thách thức mới về quản trị nhân sự đa văn hóa và kiểm soát tài chính. Để chiến lược thâm nhập thị trường Lào của VNPT thành công, việc nhận diện và xây dựng kế hoạch vượt qua những rào cản này là nhiệm vụ tiên quyết.

2.1. Phân tích các rào cản từ thị trường viễn thông Lào

Thị trường viễn thông Lào tồn tại nhiều rào cản đặc thù. Hệ thống pháp luật và các quy định về đầu tư nước ngoài có thể chưa hoàn thiện và minh bạch, tạo ra rủi ro pháp lý. Sự cạnh tranh từ 4 nhà cung cấp dịch vụ hiện có như ETL, Lao Telecom, hay Unitel (một liên doanh của Viettel) là một thách thức không nhỏ. Mặc dù họ chưa phủ sóng rộng khắp, nhưng họ đã có một lượng khách hàng trung thành nhất định. Thêm vào đó, cơ sở hạ tầng giao thông và điện lực tại các vùng sâu vùng xa còn yếu kém, làm tăng chi phí đầu tư và kéo dài thời gian triển khai mạng lưới. Nhu cầu của người dân Lào có thể khác biệt, đòi hỏi VNPT phải tùy chỉnh sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp, thay vì áp dụng nguyên mẫu từ Việt Nam.

2.2. Những hạn chế nội tại trong năng lực cạnh tranh của VNPT

Bên cạnh những thế mạnh, năng lực cạnh tranh của VNPT cũng bộc lộ một số hạn chế khi vươn ra toàn cầu. Kinh nghiệm hoạt động kinh doanh quốc tế của tập đoàn còn hạn chế. Theo khảo sát được trích dẫn trong luận văn, nhận diện thương hiệu VNPT ngay cả ở thị trường trong nước cũng chưa thực sự mạnh và thống nhất, đây là một bất lợi lớn khi xây dựng hình ảnh tại thị trường mới. Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp nhà nước lớn đôi khi còn cồng kềnh, quy trình ra quyết định phức tạp, có thể làm chậm khả năng phản ứng với những biến động của thị trường. Phong cách phục vụ và chăm sóc khách hàng cũng là một điểm yếu cần cải thiện để có thể cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ linh hoạt hơn tại thị trường Lào.

III. Phương pháp phân tích SWOT cho chiến lược thâm nhập thị trường

Để xây dựng chiến lược thâm nhập cho VNPT vào thị trường viễn thông quốc gia Lào một cách khoa học, việc áp dụng các mô hình phân tích là cực kỳ quan trọng. Luận văn đã sử dụng phương pháp phân tích SWOT (Strengths - Điểm mạnh, Weaknesses - Điểm yếu, Opportunities - Cơ hội, Threats - Thách thức) làm công cụ nền tảng. Phương pháp này giúp VNPT có một cái nhìn toàn diện, xác định rõ các yếu tố nội tại và các tác động từ môi trường bên ngoài. Việc phân tích điểm mạnh giúp VNPT xác định được đâu là lợi thế cạnh tranh cốt lõi cần phát huy, chẳng hạn như tiềm lực tài chính, công nghệ hiện đại và nguồn nhân lực chất lượng cao. Ngược lại, nhận diện điểm yếu giúp tập đoàn có kế hoạch khắc phục, ví dụ như kinh nghiệm quốc tế còn non trẻ hay nhận diện thương hiệu chưa cao. Về phía thị trường, việc phân tích cơ hội chỉ ra những khoảng trống mà VNPT có thể khai thác, như nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông ngày càng tăng tại Lào hay sự ủng hộ từ chính phủ hai nước. Cuối cùng, phân tích các mối đe dọa như sự cạnh tranh, rủi ro chính trị hay sự thay đổi chính sách giúp VNPT xây dựng các kịch bản phòng ngừa. Kết quả của phân tích SWOT là cơ sở để hình thành các chiến lược kết hợp, chẳng hạn như chiến lược S-O (tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội) hay W-T (khắc phục điểm yếu để giảm thiểu rủi ro), tạo ra một lộ trình thâm nhập thị trường Lào vững chắc và hiệu quả.

3.1. Điểm mạnh và cơ hội chính của VNPT tại thị trường Lào

VNPT sở hữu nhiều điểm mạnh đáng kể. Đó là nguồn lực tài chính vững mạnh, khả năng tiếp cận công nghệ viễn thông hiện đại như mạng thế hệ mới (NGN), và đội ngũ nhân lực kỹ thuật lành nghề. Đặc biệt, sự hỗ trợ từ Chính phủ Việt Nam và mối quan hệ hữu nghị đặc biệt Việt-Lào là một lợi thế cạnh tranh độc đáo. Các cơ hội tại thị trường Lào bao gồm: nền kinh tế đang trên đà phát triển, nhu cầu về dịch vụ viễn thông và internet băng rộng tăng cao, và thị trường chưa bị thống trị bởi một nhà cung cấp nào. Sự kết hợp giữa năng lực nội tại và điều kiện thị trường thuận lợi tạo ra tiền đề vững chắc cho một chiến lược thâm nhập thành công.

3.2. Điểm yếu và thách thức VNPT cần đối mặt khi đầu tư

Những điểm yếu cố hữu của VNPT bao gồm kinh nghiệm hạn chế trong việc đầu tư trực tiếp ra nước ngoài và thương hiệu chưa có độ phủ quốc tế. Cơ chế hoạt động còn mang tính hành chính có thể là rào cản. Các thách thức từ thị trường Lào là không nhỏ: sự cạnh tranh từ các công ty hiện hữu, những khác biệt về văn hóa và ngôn ngữ, hệ thống cơ sở hạ tầng chưa đồng bộ. Bên cạnh đó, rủi ro về thay đổi tỷ giá hối đoái và sự biến động của môi trường chính trị-kinh tế khu vực cũng là những yếu tố cần được lường trước. Việc nhận diện rõ các điểm yếu và thách thức này giúp VNPT chuẩn bị các phương án dự phòng và quản trị rủi ro một cách hiệu quả.

IV. Bí quyết chọn lựa hình thức thâm nhập thị trường quốc tế

Việc lựa chọn hình thức thâm nhập phù hợp là một trong những quyết định quan trọng nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của chiến lược thâm nhập thị trường Lào của VNPT. Luận văn đã phân tích kỹ lưỡng các phương thức kinh doanh quốc tế phổ biến, từ các hình thức ít rủi ro như cho thuê bản quyền, xuất khẩu đến các hình thức đòi hỏi cam kết cao hơn như liên doanh và công ty con sở hữu 100% (đầu tư trực tiếp). Mỗi hình thức đều có ưu và nhược điểm riêng. Cho thuê bản quyền (licensing) giúp giảm thiểu rủi ro vốn nhưng lại khó kiểm soát chất lượng và có nguy cơ tạo ra đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Liên doanh với một đối tác địa phương là một lựa chọn hấp dẫn, giúp VNPT tận dụng được sự am hiểu thị trường, văn hóa và hệ thống chính trị của đối tác. Hình thức này cũng giúp chia sẻ rủi ro và chi phí. Tuy nhiên, liên doanh cũng tiềm ẩn nguy cơ xung đột lợi ích và mất kiểm soát công nghệ. Hình thức thành lập công ty con sở hữu 100% vốn cho phép VNPT kiểm soát toàn bộ hoạt động, bảo vệ công nghệ và tối ưu hóa hoạt động toàn cầu, nhưng đòi hỏi chi phí đầu tư lớn và mức độ rủi ro cao nhất. Dựa trên phân tích đặc thù của thị trường viễn thông Lào và năng lực của VNPT, luận văn đề xuất phương án tiếp cận hợp tác liên doanh là phù hợp nhất trong giai đoạn đầu.

4.1. Phân tích mô hình liên doanh quốc tế tại thị trường Lào

Mô hình liên doanh quốc tế được xem là phương thức tối ưu cho VNPT khi bắt đầu thâm nhập thị trường Lào. Bằng cách hợp tác với một doanh nghiệp viễn thông hoặc một đối tác có uy tín tại Lào, VNPT có thể nhanh chóng vượt qua các rào cản về pháp lý và văn hóa. Đối tác địa phương sẽ cung cấp sự am hiểu sâu sắc về hành vi khách hàng, kênh phân phối và các mối quan hệ với chính quyền. Lợi thế này giúp giảm thiểu đáng kể thời gian và chi phí để thiết lập hoạt động. Hơn nữa, việc chia sẻ vốn đầu tư cũng giúp phân tán rủi ro tài chính. Việc lựa chọn đúng đối tác liên doanh, có cùng tầm nhìn chiến lược và văn hóa doanh nghiệp, là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của mô hình này.

4.2. So sánh giữa đầu tư trực tiếp và các hình thức khác

Đầu tư trực tiếp thông qua việc thành lập công ty con 100% vốn mang lại quyền kiểm soát tối đa, nhưng cũng là hình thức rủi ro nhất. So với liên doanh, nó đòi hỏi VNPT phải tự mình tìm hiểu thị trường, xây dựng mạng lưới và đối mặt với toàn bộ rủi ro. So với các hình thức như xuất khẩu hay cấp phép, đầu tư trực tiếp yêu cầu một cam kết vốn và nguồn lực khổng lồ. Trong bối cảnh VNPT lần đầu tiên mở rộng sang một thị trường mới như Lào, phương án liên doanh thể hiện sự thận trọng cần thiết, cho phép tập đoàn vừa học hỏi kinh nghiệm vừa từng bước xây dựng nền tảng vững chắc. Sau khi đã am hiểu sâu sắc thị trường và tạo dựng được thương hiệu, VNPT có thể xem xét việc tăng tỷ lệ sở hữu hoặc tiến tới đầu tư trực tiếp 100%.

V. Hướng dẫn các giải pháp chiến lược kinh doanh cho VNPT tại Lào

Từ những phân tích lý luận và thực trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp cụ thể để xây dựng chiến lược kinh doanh của VNPT tại thị trường Lào. Các giải pháp này bao trùm nhiều khía cạnh, từ công nghệ, sản phẩm, marketing đến tổ chức nhân sự, nhằm đảm bảo một chiến lược thâm nhập toàn diện và bền vững. Về công nghệ, VNPT cần tận dụng lợi thế đi sau, triển khai các công nghệ tiên tiến như mạng 3G, 4G và tiến tới mạng NGN để tạo sự khác biệt so với các nhà mạng hiện tại. Về sản phẩm, cần phát triển các gói cước linh hoạt, phù hợp với từng phân khúc khách hàng, đặc biệt là khu vực nông thôn và đối tượng thu nhập thấp. Chiến lược marketing và thương hiệu phải được xây dựng bài bản, nhấn mạnh vào chất lượng dịch vụ, độ phủ sóng rộng và mối quan hệ hữu nghị Việt-Lào để tạo thiện cảm. Về nhân sự, cần kết hợp giữa các chuyên gia từ Việt Nam và nhân sự địa phương, đồng thời chú trọng công tác đào tạo để xây dựng một đội ngũ am hiểu cả về kỹ thuật lẫn văn hóa bản địa. Cuối cùng, chiến lược thâm nhập thị trường Lào cần có một lộ trình rõ ràng, bắt đầu bằng hình thức liên doanh, sau đó từng bước mở rộng quy mô đầu tư và phạm vi hoạt động, hướng tới mục tiêu trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Lào.

5.1. Xây dựng chiến lược Marketing và thương hiệu phù hợp

Để thành công tại Lào, VNPT không thể sao chép chiến lược marketing từ Việt Nam. Cần tiến hành nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng để hiểu rõ nhu cầu và hành vi của người tiêu dùng Lào. Chiến lược truyền thông cần tập trung xây dựng hình ảnh một thương hiệu thân thiện, đáng tin cậy. Thông điệp quảng cáo nên đơn giản, dễ hiểu, sử dụng ngôn ngữ và hình ảnh gần gũi với văn hóa Lào. Việc tận dụng các kênh truyền thông địa phương và tổ chức các hoạt động xã hội, tài trợ cộng đồng sẽ giúp thương hiệu VNPT nhanh chóng chiếm được cảm tình của người dân. Các chương trình khuyến mãi, gói cước ưu đãi nhắm vào đối tượng học sinh, sinh viên và người dân ở khu vực nông thôn sẽ là chìa khóa để mở rộng thị phần nhanh chóng.

5.2. Giải pháp về công nghệ mạng lưới và nguồn nhân lực

VNPT nên đầu tư vào công nghệ hiện đại để tạo ra lợi thế cạnh tranh về chất lượng. Việc xây dựng một mạng lưới có độ phủ sóng rộng, đặc biệt tại các khu vực nông thôn mà các đối thủ khác chưa vươn tới, sẽ là một yếu tố khác biệt quan trọng. Về nguồn nhân lực, cần xây dựng một chính sách tuyển dụng và đào tạo ưu tiên người lao động địa phương. Các chuyên gia Việt Nam sẽ đóng vai trò chuyển giao công nghệ và kinh nghiệm quản lý trong giai đoạn đầu. Việc tổ chức các khóa đào tạo về văn hóa Lào cho nhân viên Việt Nam và đào tạo chuyên môn cho nhân viên Lào là rất cần thiết để tạo ra một môi trường làm việc hài hòa và hiệu quả, góp phần vào sự thành công lâu dài của chiến lược kinh doanh tại Lào.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam với quy mô hơn 88 triệu dân đã chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa 6 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, dẫn tới tình trạng bão hòa và sụt giảm biên lợi nhuận cục bộ. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) sau giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ với doanh thu tăng từ 15.294 tỷ đồng năm 2000 lên 38.329 tỷ đồng năm 2006 (chiếm hơn 78% tổng doanh thu toàn ngành) và đặt kế hoạch đạt 101.100 tỷ đồng vào năm 2010, đã đứng trước yêu cầu cấp thiết phải mở rộng không gian kinh doanh ra thị trường quốc tế. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm đặt ra là làm thế nào để tận dụng tối đa năng lực công nghệ, tiềm lực tài chính và hạ tầng sẵn có nhằm thâm nhập thành công vào các thị trường lân cận, trong đó quốc gia Lào được xác định là địa bàn chiến lược hàng đầu.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là phân tích toàn diện môi trường kinh doanh viễn thông tại Lào, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) của VNPT cùng các nhà mạng bản địa, từ đó xây dựng các giải pháp chiến lược khả thi để thâm nhập thị trường này. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực dịch vụ viễn thông tại 17 tỉnh, thành phố của Lào trong giai đoạn 2000–2012, với định hướng phát triển đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp đóng góp vào mục tiêu chiến lược nâng doanh thu tập đoàn lên mức tương đương 14–15 tỷ USD vào năm 2015, mở ra cơ hội tiếp cận thị trường tiềm năng với hơn 6,5 triệu dân tại Lào và gia tăng tỷ trọng doanh thu từ hoạt động đầu tư quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng mô hình Kim cương về lợi thế cạnh tranh quốc gia của Michael Porter (1990) để phân tích 4 nhóm yếu tố nền tảng bao gồm: điều kiện về các nhân tố sản xuất, điều kiện về cầu nội địa, các ngành công nghiệp hỗ trợ có liên quan, cùng chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp và mức độ cạnh tranh ngành; kết hợp với 2 biến số bổ trợ là vai trò của chính phủ và các cơ hội ngẫu nhiên. Bên cạnh đó, khung lý thuyết quản trị chiến lược quốc tế của De Wit và Meyer (1994) được sử dụng để phân tích năng lực nội tại doanh nghiệp dựa trên bộ ba yếu tố: tài sản hữu hình và vô hình, tài năng công nghệ (competences) và năng lực quản trị quy trình (capabilities). Nghiên cứu cũng kết hợp mô hình lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường quốc tế của các công ty đa quốc gia (MNCs) – nhóm 500 doanh nghiệp hàng đầu hiện kiểm soát 80% vốn đầu tư nước ngoài và hơn 50% giá trị mậu dịch toàn cầu.

Các khái niệm cốt lõi được làm rõ gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, chiến lược đa nội địa, chiến lược xuyên quốc gia và kiến trúc mạng viễn thông thế hệ mới (NGN). Mô hình nghiên cứu tổng quát đặt hoạt động mở rộng quốc tế trong thế cân bằng giữa sức ép giảm chi phí và sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập có hệ thống từ các báo cáo chính thức của Bộ Thông tin và Truyền thông Việt Nam, Bộ Bưu chính Viễn thông Lào, cùng hệ thống dữ liệu kỹ thuật và tài chính giai đoạn 2000–2012 của VNPT và 4 nhà mạng tại Lào. Dữ liệu sơ cấp được trích xuất từ cuộc khảo sát xã hội học về mức độ nhận diện thương hiệu và chất lượng dịch vụ của khách hàng. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 500 khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông tại các đô thị trọng điểm, áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm đối tượng người tiêu dùng.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả kết hợp phương pháp tổng hợp, so sánh kinh tế và phân tích ma trận định tính là nhằm lượng hóa chính xác các chỉ số thị phần, mật độ thuê bao và tỷ lệ nhận diện thương hiệu, từ đó cung cấp căn cứ khách quan cho việc lựa chọn phương thức thâm nhập. Timeline nghiên cứu tập trung xử lý dữ liệu kiểm chứng thực tế trong giai đoạn 2008–2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, thị trường viễn thông Lào sở hữu dư địa tăng trưởng rất lớn với tổng vốn đầu tư toàn ngành đạt hơn 40.000 tỷ VNĐ từ 4 nhà mạng chính (ETL, Lao Telecom, Unitel, Beeline). Tỷ lệ phủ sóng internet tại Lào mới chỉ đạt 5% dân số (chưa đầy 500.000 người sử dụng), trong khi tỷ lệ thuê bao di động đạt 35% trên quy mô dân số 6,5 triệu người, cho thấy tiềm năng khai thác dịch vụ dữ liệu còn rất rộng mở.

Thứ hai, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp viễn thông tại Lào có sự phân hóa rõ nét. Nhà mạng ETL dẫn đầu với tổng vốn đầu tư 13.000 tỷ VNĐ, doanh thu trung bình đạt 1.500 tỷ VNĐ/năm và nắm giữ 1.985.000 thuê bao di động (tăng gấp 3,6 lần so với năm 2009). Trong khi đó, Lao Telecom (LTC) đạt doanh thu gần 1.000 tỷ VNĐ/năm với 870.000 thuê bao di động và 916.000 thuê bao cố định; Unitel (Star Telecom) có tổng vốn đầu tư gần 150 triệu USD, mang lại doanh thu 113 triệu USD/năm với gần 2 triệu thuê bao di động.

Thứ ba, VNPT nắm giữ lợi thế vượt trội về quy mô nhân lực với hơn 90.000 cán bộ công nhân viên, sở hữu 21 đơn vị sản xuất phần cứng tự cung ứng được 50% nhu cầu thiết bị mạng lưới, cùng hạ tầng đường trục Bắc - Nam đạt dung lượng 49 Gbps và cổng Internet quốc tế 6 Gbps.

Thứ tư, điểm nghẽn lớn của VNPT nằm ở mức độ nhận diện thương hiệu và chất lượng dịch vụ. Kết quả khảo sát thực tế cho thấy 58,4% khách hàng nhận biết logo VNPT nhưng có tới 53,3% không biết tên chính thức, 58,7% nhầm lẫn VNPT là cơ quan quản lý nhà nước và tỷ lệ khách hàng chưa hài lòng về chất lượng dịch vụ dao động từ 8% đến 25%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các kết quả trên bắt nguồn từ cơ cấu địa lý và nhân khẩu học của Lào: 65% dân số là người Lào Lùm sinh sống ở vùng đồng bằng, trong khi 35% dân số còn lại sống rải rác tại vùng núi và trung du, dẫn tới việc các nhà mạng trước đây chỉ tập trung vào các đô thị lớn và bỏ ngỏ 138 huyện vùng sâu vùng xa.

So với các nghiên cứu chiến lược về phương thức đầu tư trực tiếp 100% vốn của một số tập đoàn quốc tế, việc VNPT tiến hành thâm nhập thị trường Lào thông qua hình thức liên doanh chiến lược hoặc hợp đồng hợp tác kinh doanh tỏ ra vượt trội hơn về mặt chia sẻ rủi ro tài chính và tận dụng 41.000 km mạng lưới cáp quang hiện hữu tại địa phương.

Về mặt trực quan hóa, toàn bộ dữ liệu so sánh thị phần, doanh thu và cơ cấu thuê bao có thể được mô tả hiệu quả thông qua biểu đồ cột chồng (so sánh tương quan 4 nhà mạng tại Lào) và bảng ma trận định vị SWOT để làm nổi bật sự vượt trội về công nghệ mạng NGN của VNPT so với hạ tầng chuyển mạch kênh GSM truyền thống của các đối thủ bản địa.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, thiết lập mô hình liên doanh chiến lược với đối tác viễn thông bản địa tại Lào trong giai đoạn 2012–2015, đặt mục tiêu chiếm lĩnh tối thiểu 20% thị phần viễn thông di động và 30% thị phần dịch vụ internet băng rộng sau 3 năm vận hành. Chủ thể thực hiện: Ban Chỉ đạo Đầu tư Quốc tế Tập đoàn VNPT.

Thứ hai, triển khai chuyển giao và nâng cấp hạ tầng công nghệ mạng viễn thông thế hệ mới (NGN) 3 lớp (chuyển tải, truy nhập, ứng dụng dịch vụ), tích hợp truyền dẫn Ring 20 Gbps/WDM và mở rộng cung cấp dịch vụ truy nhập băng rộng MegaVNN tới 17 tỉnh thành trên toàn quốc, hoàn thành trong thời hạn 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Khối Kỹ thuật và Công nghệ VNPT phối hợp cùng các đối tác liên doanh tại Lào.

Thứ ba, thực hiện tái cấu trúc và chuẩn hóa hệ thống nhận diện thương hiệu theo bộ cẩm nang 21 hạng mục tiêu chuẩn, đẩy mạnh truyền thông đa kênh nhằm giảm tỷ lệ khách hàng chưa hài lòng xuống dưới mức 5%, nâng tỷ lệ nhận biết chính xác thương hiệu doanh nghiệp lên trên 75% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Truyền thông và Tiếp thị VNPT.

Thứ tư, tối ưu hóa cơ cấu tài chính và nguồn nhân lực bằng cách điều động đội ngũ chuyên gia kỹ thuật chất lượng cao từ quy mô hơn 90.000 cán bộ hiện có, giải ngân nguồn vốn đầu tư giai đoạn 1 từ 100 đến 150 triệu USD theo tiến độ từng dự án, kiểm soát chặt chẽ để đạt tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư (ROI) tối thiểu 12% sau 5 năm hoạt động. Chủ thể thực hiện: Ban Tài chính Kế toán và Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và các chuyên viên hoạch định chiến lược tại các tập đoàn viễn thông lớn như VNPT, Viettel, MobiFone; tài liệu cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để xây dựng lộ trình đầu tư trực tiếp ra nước ngoài và kiểm soát rủi ro thị trường.

Nhóm thứ hai là các chuyên gia phân tích đầu tư và tư vấn M&A trong lĩnh vực công nghệ thông tin – truyền thông; tài liệu mang lại bộ dữ liệu tài chính, doanh thu và thị phần chi tiết của 4 nhà mạng tại Lào nhằm phục vụ công tác định giá và xây dựng phương án liên doanh.

Nhóm thứ ba là các cơ quan quản lý nhà nước như Bộ Thông tin và Truyền thông, Bộ Kế hoạch và Đầu tư; luận văn hỗ trợ việc tham khảo cơ chế điều hành giá cước (50 Kíp/phút cho cố định và 300 Kíp/phút cho di động) cùng các chính sách thúc đẩy thương mại song phương.

Nhóm thứ tư là giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Quốc tế; công trình là một nghiên cứu tình huống mẫu mực dài 104 trang về việc kết hợp mô hình Kim cương của Michael Porter với ma trận đánh giá năng lực nội tại trong môi trường toàn cầu hóa.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao VNPT lựa chọn thị trường Lào làm điểm đến đầu tiên trong chiến lược vươn ra quốc tế? Thị trường Lào sở hữu môi trường chính trị ổn định, tốc độ tăng trưởng GDP liên tục đạt từ 7% đến 8%/năm và tỷ lệ người dùng internet mới chỉ đạt khoảng 5% dân số. Yếu tố khoảng cách địa lý gần gũi và mối quan hệ ngoại giao đặc biệt Việt – Lào giúp VNPT tiết kiệm tối đa chi phí thiết lập mạng lưới truyền dẫn.

Phương thức thâm nhập nào mang lại hiệu quả cao nhất cho VNPT tại thị trường Lào? Hình thức liên doanh với doanh nghiệp địa phương là lựa chọn tối ưu. Giải pháp này cho phép VNPT chia sẻ mức vốn đầu tư ban đầu ước tính từ 100 đến 150 triệu USD, giảm thiểu rủi ro chính sách và khai thác hiệu quả 4.644 trạm thu phát sóng cùng 41.000 km cáp quang sẵn có tại 138 huyện.

Rào cản lớn nhất về mặt thương hiệu của VNPT khi mở rộng thị trường là gì? Dữ liệu khảo sát xã hội học ghi nhận 58,7% khách hàng nhầm tưởng VNPT là cơ quan quản lý nhà nước và 53,3% không biết chính xác tên gọi. Điều này đòi hỏi VNPT phải triển khai đồng bộ bộ cẩm nang 21 hạng mục thương hiệu để định vị hình ảnh một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hiện đại.

Lợi thế cạnh tranh công nghệ của VNPT so với các nhà mạng hiện hữu tại Lào là gì? VNPT sở hữu năng lực triển khai mạng NGN phân lớp dựa trên chuyển mạch gói, dung lượng trục đạt tới 49 Gbps và năng lực tự sản xuất 50% thiết bị mạng lưới. Nền tảng này vượt trội hoàn toàn so với mạng chuyển mạch kênh GSM truyền thống của các đối thủ bản địa tại Lào.

Khung giá cước viễn thông thống nhất tại Lào ảnh hưởng như thế nào đến doanh nghiệp mới gia nhập? Chính phủ Lào áp dụng giá cước cố định 50 Kíp/phút và di động 300 Kíp/phút (tương đương 0,37 USD/phút). Mức sàn giá cước này loại bỏ nguy cơ phá giá không lành mạnh từ các công ty lớn, tạo điều kiện thuận lợi cho VNPT cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ và tính đa dạng của sản phẩm gia tăng.

Kết luận

• Luận văn khẳng định việc mở rộng kinh doanh sang thị trường Lào là bước đi chiến lược tất yếu khi thị trường trong nước với hơn 88 triệu dân đã đạt ngưỡng bão hòa.
• Nghiên cứu lượng hóa tiềm năng to lớn tại Lào với quy mô 6,5 triệu dân, GDP tăng trưởng 7%–8%/năm nhưng tỷ lệ phổ cập internet mới chỉ đạt 5%.
• Xác lập mô hình liên doanh chiến lược là phương thức thâm nhập tối ưu giúp phát huy năng lực của hơn 90.000 nhân sự và 21 nhà máy sản xuất thiết bị của VNPT.
• Đề xuất lộ trình công nghệ NGN 3 lớp và chuẩn hóa thương hiệu theo 21 hạng mục nhằm tối ưu hóa chi phí và chiếm lĩnh 20% thị phần di động.
• Đóng góp luận cứ khoa học quan trọng giúp VNPT hiện thực hóa mục tiêu doanh thu 14–15 tỷ USD vào năm 2015 và 28–30 tỷ USD vào năm 2020.

Đóng góp chính của luận văn là đã hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị kinh doanh quốc tế và giải quyết trọn vẹn bài toán thực tiễn thâm nhập thị trường của doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam. Kế hoạch tiếp theo đòi hỏi tập đoàn nhanh chóng hoàn thiện hồ sơ liên doanh và triển khai thử nghiệm mạng đa dịch vụ tại các đô thị trọng điểm của Lào. Để nắm bắt toàn diện các mô hình định lượng và hệ thống bảng biểu phân tích chuyên sâu, bạn đọc hãy tham khảo toàn văn luận văn nhằm áp dụng hiệu quả vào công tác quản trị và nghiên cứu chiến lược kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG MOI TRUONG TOAN CAU. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HIỆN NAY CUA TAP DOAN BUU CHÍNH VIỄN THÔNG VNPT VÀ TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG TẠI QUOC GIÁ LÀO. Chương 3: MỘT SÓ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VNPT TẠI THỊ TRƯỜNG LÀO TRONG MÔI TRƯỜNG HỘI NHẬP TOÀN CÀU. CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ THUYET VE CHIEN LUQC KINH DOANH TRONG MOI TRUONG TOAN CAU 1.

Khái quát về hoạt động kinh doanh quốc tế Kinh doanh quốc tế thể hiện các hoạt động giao dịch xảy ra giữa một nước với phần còn lại của thế giới. Những giao dịch nảy bao gồm hoạt động mậu dịch quốc tế và hoạt động đầu tư ra nước ngoài. Hiện nay khoảng 500 công ty lớn hàng đầu trên thế giới chiếm khoảng 80% lượng đầu tư nước ngoài và trên 50% tổng giá trị mậu dịch trên toàn thế giới. Do đó việc nghiên cứu hoạt động kinh doanh quốc tế chủ yếu đặt nặng vào các hoạt động của các công ty kinh doanh quốc tế lớn nêu trên, những công ty nảy hiện nay thường được gọi là các công ty đa quốc gia (MNCS), những công ty nảy ra đời và đặt văn phòng chính tại một nơi nhưng tiến hành các hoạt động kinh doanh tại nơi trên thế giới Trong những thập kỷ vừa qua các công ty đa quốc gia đã đầu tư hàng tỷ USD ra nước ngoài theo hình thức đầu tư song phương: Hoa Kỳ đầu tư vào.

Công đồng kinh tế Châu Au và ngược lại; Nhật bản đầu tư vào Hoa Kỳ và ngược lại; Canada đầu tư trực tiếp vào Hoa Kỳ và ngược lại, .Tuy trong thời gian gần đây, các công ty đa quốc gia đã chuyển hướng đầu tư vào các nước đang phát triển và những nước đang chuyển từ nền kinh tế tập trung sang nền kinh té thị trường. Ví dụ từ năm 1991-1995, Công ty Volkswagen đã đầu tư 6 tỷ USD vào nhà sản xuất ô tô Skoda của Cộng Hoà Czech; hoặc Opel (Đức) đã đầu tư xây dựng một nhà máy sản xuất ô tô trị giá 680 triệu USD tại Đông Đức. Sự chuyển hướng đầu tư nảy bắt nguồn từ một số lý do như sau: triển vọng sinh lợi tại những thị trường nay cao dù rằng những rủi ro về kinh tế và chính trị còn lớn; các chương trình tư nhân hóa được tiến hành rông khắp tại các nước Nam Mỹ và đây là một cơ hội cho các công ty đa quốc gia thâm nhập vào khu vực nay; mặt khác sự tăng trưởng mạnh mẽ và đây triển vọng của Nhật bản trong thập niên 80 của thế kỷ 20 đã dẫn đến việc đầu tư vốn ra thị trường nước ngoài Ngoài hiện tượng nêu trên, một hoạt động phổ biên của kỷ nguyên kinh doanh quốc tế ngày nay chính là việc tiến hành các /iên đoanh quốc tế giữa các MNC với nhau hoặc giữa một MNC với một công ty nội địa. Ví dụ như công ty GMC đã liên doanh với Toyota để sản xuất xe hơi tại Hoa Kỳ; Ford đã liên doanh Volkswagen để sản xuất xe hơi tại Nam My; Motorola cing phối hợp với Toshiba để phát triển và sản xuất một thế hệ chíp điện tử có độ phân giải cao; Nissan và Hitachi đã phối hợp với nhau nhằm tạo ra một “văn phòng di động” qua việc phát triển, sản xuất các loại diện thoại di động, máy fax, tivi, videocassette 1.Téng quan về hoạt động kinh doanh quốc tế 1.

Hoạt động xuất nhập khẩu Hoạt động xuất nhập khâu ở đây được hiểu theo một nghĩa rộng không chỉ bao gồm các loại hàng hóa mà còn là các loại dịch vụ trong lĩnh vực hàng không, vận tải, khách sạn. và khuynh hướng ngày nay là khối lượng dịch vụ xuất khâu nay càng gia tăng (một trong những lĩnh vực xuất khẩu chủ yếu của Hoa Kỳ chính là các dịch vụ về giải trí như phim, các chương trình tỉ Xét về phương diện xuất và nhập khâu, bằng các số liệu của các tổ chức quốc tế trong thập niên 90 (thế kỷ 20), chúng ta nhận thấy rằng có ba cường quốc thương mại quốc tế lớn trên thế giới: Hoa Kỳ, Nhật bản, và Cộng đồng kinh tế Châu Au. Tổng kim ngạch xuất nhập khâu của ba cường quốc nảy chiếm trên 70% tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của toàn thế giới. Nếu xét về chiều hướng mậu dịch thì các quốc gia nảy chủ yếu xuất nhập khâu các loại hàng công nghiệp như máy méc, computer, xe hoi, tivi, và các loại hàng điện tử khác, bên cạnh đó tỷ trọng mậu dịch quốc tế về lĩnh vực mậu dịch ngày càng.

gia tăng đáng kể. Việc nghiên cứu các số liệu về xuất nhập khẩu thì rất quan trọng trong. lĩnh vực kinh doanh quốc tế vì các lý do. Thứ nhất, mậu dịch quốc tế là một lĩnh vực cơ bản và truyền thống của kinh doanh quốc tế và việc nghiên cứu nó sẽ cho phép chúng ta thấu hiểu được thực tiễn hoạt động và chiến lược của các công ty đa quốc gia.

Ví dụ, các số liệu về mậu dịch quốc tế trong vòng 10 năm trước đây đã cho chúng ta thấy những đối tác nhập khẩu hàng hóa của Hoa Kỳ chính là canada, Nhật bản, Mehico, vương quốc Anh, và Đức. Các nước nảy thường nhập computer, máy móc dùng trong nông trại, máy móc thiết bị sử dụng trong các ngành nghề khác, và hàng điện tử. Ngược lại Hoa Kỳ nhập khẩu chủ yếu từ các đối tác như Canada, Nhật bản, Mehico, Đức, và Cộng Hòa Nhân Dân Trung Hoa các mặt hàng như xe hơi, giầy dép, hàng điện tử tiêu dùng, phụ tùng thay thế, và đồ trang sức. Các số liệu nảy cũng cho chúng ta biết rằng 10 đối tác nhập khẩu lớn nhất của Hoa Kỳ cũng chính là 10 đối tác xuất khẩu lớn nhất, nói cách khác Hoa Kỳ đã mua và bán với một tỷ trọng lớn nhất trong một phạm vi một số ít các quốc gia.

số liệu về mậu dịch quốc tế cũng giúp cho chúng ta thông hiểu đuợc tác động của hoạt động kinh doanh quốc tế đối với nền kinh tế của một quốc gia. Thật vậy bằng những số liệu nay, chúng ta có thể giải thích được các câu hỏi đặt ra như : việc trở thành một nhà xuất khâu lớn sẽ tác động đết nh tế của một quốc gia như thế nào? Việc lệ thuộc vào nguồn hàng nhập khẩu sẽ tác động như thế nào đến nền kinh tế 1. Hoạt động đầu tư trực tiếp của nước ngoài Hoạt động đầu tư trực tiếp ra nước ngoài thê hiện sự dịch chuyển vốn ra hải ngoại để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Các quốc gia đã công nghiệp hóa đã đầu tư với một tỷ trọng rất lớn vào các quốc gia đã công.

nghiệp hóa khác và với một tỷ trọng nhỏ vào các nước kém phát triển, hoặc các nước mới công nghiệp hóa. Các số liệu trong thời gian qua cho thấy phần lớn vốn đầu tư trực tiếp tập trung vào Hoa Kỳ, Cộng đồng Châu Au, và Nhật bản. Ví dụ: vào năm 1990, Hoa kỳ đã tiếp nhận một lượng vốn đầu tư xắp xỉ 1.500 tỷ USD và nó đã đầu tư ra nước ngoài khoảng 1. Các nhà đầu tư lớn nhất tại Hoa Kỳ vào năm 1992 bao gồm Nhật bản, Anh, Hà Lan, Canada, và Đức; vốn đầu tư của 5 nước nay chiếm trên 70% tổng lượng vốn đầu tư mà Hoa Kỳ tiếp nhận.

Trong số những nhà đầu tư nay, tốc độ đầu tư của Nhật bản là nhanh nhát, tuy nhiên tổng vốn đầu tư của Cộng đồng kinh tế Châu Au (EC) thì lớn gấp 3 lần so với Nhật Bản. Đồng thời Hoa Kỳ cũng là một nhà đầu tư lớn trên thế giới nhưng nó chỉ đầu tư tập trung vào EC, Canada, và Nhật Bản. Khi các quốc gia đã phát triển ngày càng trở nên giàu có hơn, họ thường tiến hành đầu tư tại những khu vực có tiềm năng tăng trưởng. Chẳng hạn Nhật Bản trong những năm gần đây đã đầu tư rất nhiều vào thị trường của EC, cu thé trong thập niên 1980 họ đã gia tăng tỷ trọng đầu tư lên gắp 3 lần so với những năm đầu.

Trong cơ cấu đầu tư theo ngành thì tỷ trọng đầu tư hàng và bảo hiểm. Một trong những lý do khiến Nhật Bản gia tăng đầu tư tại đây là do họ dự báo rằng sẽ có một sự tăng trưởng lớn của nề kinh tế EC trong thập niên 1990, một lý do khác đó chính là rào cản thuế quan và phi thuế qua tại EC rat chặt chẻ và điều nảy sẽ đảm bảo một lợi nhuận đáng kể cho các công. ty khi đầu tư trực tiếp vào đây. Lý do tiến hành các hoạt động kinh doanh tồn cầu.

“Thông thường nhiều người cho rằng các công ty tiền hành quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của nó đều dựa trên một lý do duy nhất đó là việc tìm kiếm và khai thác lợi nhuận từ các cơ hội kinh doanh trên thị trường hải ngoại. Tuy nhiên trong thực tế có rất nhiều động lực dẫn đến hoạt động quốc. tế hoá hoạt động kinh doanh của các công ty. Các động lực nảy có thể được phân chia thành hai dạng: chủ động và thụ động.

Trong từng dạng như vậy người ta còn phân ra thành các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài.Phản ứng chủ động A. Nhân tố bên trong + Van đề quản trị: Có lẽ một trong những nguyên nhân quan trọng khiến cho một công ty đi vào hoạt động kinh doanh quốc tế đó chính là sự tìm m những thị trường mới để kinh doanh nhằm thỏa mãn những động cơ về quản trị; điều nay không chỉ diễn ra đối với các doanh nghiệp có quy mô lớn mà còn là một động lực quan trọng đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ nơi những người quản lý, đồng thời cũng là người chủ luôn có một tỉnh thần mạo hiểm, chấp nhận rui ro của một nhà doanh nghiệp. + Hiệu quả kinh tế theo quy mô: Quá trình mở rộng các hoạt đông kinh doanh quốc tế có lẽ là một con đường nhanh nhất để gia tăng doanh số, và như vậy nó sẽ tác đông đến quy mô sản xuất của đơn vị. Trong một số ngành công nghiệp có tầm quan trọng của hiệu quả kinh tế theo quy mô rất lớn thì việc đạt được điều nay sẽ giúp cho công ty hạ thấp phí tôn cho một đơn vị sản phâm, làm gia tăng khả năng cạnh tranh của công ty không những tại thì trường nội địa mà còn cả ở thị trường hải ngoại.

Hiệu quả kinh tế theo quy mô không chỉ diễn ra trong lĩnh vực sản xuất mà còn bao trùm sang những chức năng khác của công ty.