Luận văn vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại Bột giặt Lix

Tìm hiểu thực trạng và giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại Công ty Cổ phần Bột giặt Lix nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.

• Tác giả: Đào Ngọc Quí
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Xuân Giang
• Trường học: Trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Công ty Cổ phần Bột giặt Lix
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng BSC tại Công ty Bột giặt Lix

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản trị chiến lược hiện đại. Hệ thống liên kết tầm nhìn với hành động thực tế. Công ty Cổ phần Bột giặt Lix áp dụng BSC nhằm chuẩn hóa hệ thống quản lý. Doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong ngành hàng tiêu dùng nhanh. Thị trường chất tẩy rửa tại Việt Nam có mức độ cạnh tranh rất gay gắt. Lix cần một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện. Mô hình BSC giúp ban lãnh đạo theo dõi bốn khía cạnh then chốt: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ cùng học hỏi và phát triển. Việc kết hợp BSC với các chỉ số KPI tạo ra khung đánh giá hiệu suất minh bạch. Từng phòng ban nắm rõ định hướng chung của tổ chức. Nhân viên hiểu rõ vai trò và đóng góp cá nhân vào chiến lược dài hạn. Phương pháp này giảm thiểu sự thiên lệch vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn. Doanh nghiệp xây dựng nền tảng vững chắc để mở rộng quy mô kinh doanh. Hiệu quả vận hành được nâng cao rõ rệt qua từng giai đoạn triển khai cụ thể.

1.1. Khái niệm và vai trò của mô hình BSC KPI

Mô hình BSC phân bổ chiến lược thành bốn viễn cảnh cân bằng. Viễn cảnh tài chính phản ánh kết quả kinh doanh cuối cùng. Viễn cảnh khách hàng đo lường mức độ hài lòng và thị phần. Viễn cảnh quy trình nội bộ kiểm soát chất lượng sản xuất. Viễn cảnh học hỏi phát triển tập trung vào năng lực nhân sự. Hệ thống chỉ số KPI đóng vai trò là thước đo định lượng cụ thể. Sự kết hợp này biến các mục tiêu trừu tượng thành hành động rõ ràng. Doanh nghiệp dễ dàng kiểm soát tiến độ thực hiện kế hoạch kinh doanh.

1.2. Bối cảnh áp dụng BSC tại Công ty Bột giặt Lix

Công ty Cổ phần Bột giặt Lix đối mặt với nhiều áp lực cạnh tranh. Các tập đoàn đa quốc gia chiếm lĩnh thị phần lớn. Giai đoạn 2019 - 2021 ghi nhận nhiều biến động thị trường do dịch bệnh. Doanh thu của Lix chịu tác động đáng kể giữa các nhóm sản phẩm bột giặt và chất tẩy rửa lỏng. Ban lãnh đạo nhận thấy sự cần thiết phải cải tiến công cụ quản trị. Việc triển khai BSC giúp doanh nghiệp cấu trúc lại mục tiêu chiến lược. Công ty xác định rõ trọng tâm phát triển để duy trì tăng trưởng ổn định.

II. Thực trạng vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại Bột giặt Lix

Thực trạng triển khai hệ thống đo lường tại Lix bộc lộ nhiều điểm mạnh lẫn hạn chế. Về mặt tài chính, công ty duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận khá tốt giai đoạn 2019-2020. Tỷ suất sinh lời trên doanh thu và tổng tài sản luôn ở mức tích cực. Tuy nhiên, hệ thống đo lường hiện tại vẫn tập trung nhiều vào số liệu tài chính quá khứ. Các chỉ tiêu phi tài chính chưa được liên kết chặt chẽ với nhau. Việc theo dõi mức độ thỏa mãn của khách hàng còn mang tính thời điểm. Quy trình nội bộ chưa được số hóa đồng bộ dẫn đến độ trễ thông tin. Hoạt động đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên chưa gắn liền với mục tiêu chiến lược cốt lõi. Sự thiếu kết nối giữa BSC và KPI cấp phòng ban làm giảm hiệu lực thực thi. Nhân viên gặp khó khăn khi lượng hóa đóng góp cá nhân vào kết quả chung. Lix cần một đợt chuẩn hóa toàn diện để tối ưu hóa công cụ quản trị này.

2.1. Phân tích kết quả hoạt động tài chính của Lix

Dữ liệu tài chính giai đoạn 2019 - 2021 cho thấy sự tăng trưởng ổn định của Lix. Doanh thu tăng đều từ năm 2019 đến năm 2020 nhờ nhóm sản phẩm chất tẩy rửa lỏng. Năm 2021 doanh thu giảm nhẹ do ảnh hưởng tiêu cực của đại dịch Covid-19. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận duy trì dương trong hai năm liên tục. Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu ROS đạt khoảng 7.41%. Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản đạt trên 21%. Tổng tài sản mở rộng nhờ đầu tư dây chuyền hiện đại để tăng năng suất.

2.2. Những hạn chế trong hệ thống đo lường hiện tại

Hệ thống đánh giá hiệu quả tại Lix còn tồn tại nhiều điểm nghẽn. Các chỉ số KPI chưa bao phủ đầy đủ bốn viễn cảnh của mô hình BSC. Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược chưa được thể hiện mạch lạc. Việc phân bổ chỉ tiêu xuống các tổ đội sản xuất còn mang tính hình thức. Dữ liệu đánh giá chủ yếu dựa trên báo cáo thủ công. Doanh nghiệp thiếu hệ thống phần mềm chuyên dụng để cập nhật tiến độ KPI theo thời gian thực. Điều này làm giảm tính linh hoạt khi thị trường biến động.

III. Giải pháp hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC tại Bột giặt Lix

Hoàn thiện mô hình BSC đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp then chốt. Trước hết, ban lãnh đạo cần xây dựng bản đồ chiến lược chuẩn hóa. Bản đồ này thể hiện rõ ràng mối quan hệ nhân quả giữa bốn khía cạnh. Viễn cảnh tài chính tập trung vào tăng trưởng doanh thu và tối ưu hóa chi phí sản xuất. Viễn cảnh khách hàng hướng đến việc mở rộng thị phần chất tẩy rửa lỏng và nâng cao uy tín thương hiệu. Viễn cảnh quy trình nội bộ chú trọng cải tiến công nghệ tự động hóa cùng kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt. Viễn cảnh học hỏi phát triển nâng cấp kỹ năng nhân sự và xây dựng văn hóa doanh nghiệp đổi mới. Tiếp theo, Lix cần thiết lập bộ chỉ số KPI đo lường cho từng phòng ban. Các chỉ tiêu phải đáp ứng tiêu chuẩn SMART nhằm bảo đảm tính khả thi. Hệ thống chính sách khen thưởng cần gắn liền trực tiếp với kết quả hoàn thành KPI của mỗi cá nhân.

3.1. Xây dựng bản đồ chiến lược theo bốn khía cạnh BSC

Bản đồ chiến lược mới xác định rõ mục tiêu ưu tiên cho từng giai đoạn. Viễn cảnh học hỏi và phát triển tạo nền tảng vững chắc bằng cách nâng cao trình độ kỹ thuật. Yếu tố này thúc đẩy sự đổi mới trong quy trình sản xuất bột giặt và nước giặt. Quy trình hoàn thiện giúp hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm. Khách hàng nhận được giá trị vượt trội, từ đó gia tăng mức độ trung thành với thương hiệu Lix. Cuối cùng, kết quả tài chính được cải thiện bền vững qua doanh thu và lợi nhuận.

3.2. Chuẩn hóa hệ thống chỉ số KPI cấp công ty và bộ phận

Doanh nghiệp cần lượng hóa các mục tiêu chiến lược thành các chỉ số KPI cụ thể. Khía cạnh tài chính sử dụng các chỉ số như tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ suất ROS và ROA. Khía cạnh khách hàng đo lường tỷ lệ khách hàng mới cùng độ bao phủ kênh phân phối. Khía cạnh nội bộ kiểm soát tỷ lệ hàng lỗi và định mức tiêu hao nguyên vật liệu. Khía cạnh nhân sự theo dõi số giờ đào tạo chuyên môn và mức độ hài lòng của người lao động. Mỗi chỉ số đều có mục tiêu và trọng số rõ ràng.

IV. Kết luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại Bột giặt Lix

Vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC là bước chuyển mình tất yếu đối với Công ty Cổ phần Bột giặt Lix. Phương pháp này cung cấp khung quản trị chiến lược toàn diện và khoa học. Doanh nghiệp khắc phục triệt để tình trạng mất cân đối giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mọi nguồn lực được tập trung tối đa vào các hoạt động tạo ra giá trị cốt lõi. Khả năng thích ứng của công ty trước biến động thị trường tăng lên rõ rệt. Đội ngũ nhân sự được trao quyền và gắn kết chặt chẽ với tầm nhìn của tổ chức. Hệ thống đo lường minh bạch thúc đẩy tinh thần làm việc và nâng cao hiệu suất lao động. Lix khẳng định vị thế vững chắc trong ngành sản xuất chất tẩy rửa tại Việt Nam. Việc ứng dụng BSC - KPI không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh nội địa mà còn mở ra cơ hội vươn ra thị trường quốc tế. Đây là nền tảng quản trị vững chắc cho sự phát triển dài hạn.

4.1. Ý nghĩa thực tiễn đối với hoạt động quản trị của Lix

Mô hình BSC mang lại chuyển biến tích cực trong phương thức điều hành tại Lix. Ban lãnh đạo sở hữu công cụ theo dõi hiệu suất trực quan và chuẩn xác. Các phòng ban phối hợp nhịp nhàng nhờ chung một hệ quy chiếu mục tiêu. Tình trạng đùn đẩy trách nhiệm được loại bỏ hoàn toàn. Chi phí vận hành giảm thiểu đáng kể thông qua việc cắt giảm các quy trình trung gian thừa thãi. Năng suất lao động tăng trưởng đều đặn qua các quý. Doanh nghiệp xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, công bằng và hướng đến hiệu quả thực chất.

4.2. Khuyến nghị triển khai bền vững cho doanh nghiệp

Để duy trì hiệu quả của hệ thống BSC - KPI, Lix cần thực hiện đánh giá định kỳ. Ban điều hành nên xem xét điều chỉnh các chỉ tiêu phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Doanh nghiệp cần đầu tư phần mềm quản trị số hóa để tự động hóa việc thu thập dữ liệu KPI. Công tác truyền thông nội bộ phải được thực hiện thường xuyên để nhân viên thấu hiểu mục tiêu. Đào tạo liên tục là chìa khóa then chốt nâng cao năng lực thực thi cho đội ngũ quản lý cấp trung.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) 1.1 Tổng quan về phương pháp Thẻ cân bằng (Balanced ScoreCard) 1.1 Nguồn gốc ra đời và sự phát triển của Balanced ScoreCard Thẻ điểm cân bằng (BSC) được trường Đại học Harvard giới thiệu lần đầu tiên những năm 1992. Thẻ điểm được phát triển bởi các giáo sư Robert Kaplan và D. Norton khi họ đang tiến hành nghiên cứu các dự án được tài trợ vào những năm 1990 khi hai ông thực hiện tại Viện Nolan Norton theo chủ đề "Đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức trong tương lai" với mục tiêu nghiên cứu và tìm kiếm ra phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên dựa các chỉ số phi tài chính. Trong bốn năm tiếp theo, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng với thành công ngay lập tức.

Kaplan và Norton nhận thấy rằng các doanh nghiệp này không chỉ sử dụng Thẻ điểm cân bằng để bổ sung các chỉ số tài chính cho hiệu quả hoạt động trong tương lai mà còn sử dụng thẻ này để truyền đạt chiến lược của họ thông qua các chỉ số mà các nhà quản trị doanh nghiệp chọn cho Thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng nổi bật trong các doanh nghiệp toàn cầu như một công cụ chính để thực hiện chiến lược theo Kaplan, R. Kể từ đó, phương pháp BSC đã được sử dụng bởi hơn một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 và được coi là một công cụ chính trong thế giới kinh doanh vì lợi nhuận. Kể từ đó, BSC đã được chuyển đổi và triển khai hiệu quả trong các đơn vị hành chánh sự nghiệp, các doanh nghiệp và các tổ chức phi lợi nhuận.

Kết quả là BSC đã được Harvard Business Review vinh danh là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) Balanced Scorecard là một phương pháp chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp thành các mục tiêu đánh giá cụ thể, những phép đo rõ ràng hơn. 6 Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một tập hợp các thước đo hiệu suất hoạt động hiệu quả. Các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý chiến lược. Với phương pháp thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả sẽ chuyển nhiệm vụ sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể hơn theo Kaplan, R.

BSC mang đến cho các nhà quản trị trong tổ chức có cái nhìn cân bằng và toàn diện hơn về hoạt động của tổ chức đó thông qua bốn khía cạnh: Khía cạnh Tài chính, khía cạnh Khách hàng, khía cạnh Quy trình nội bộ và khía cạnh đào tạo – phát triển. Thẻ điểm cân bằng được Kaplan và Norton đã xây dựng bốn khía cạnh giúp chuyển biến các chiến lược thành các mục tiêu hoạt động thể hiện qua các phương diện sau (xem hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng Nguồn: Kaplan, R. (1996) Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số 7 thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.3 Vai trò thẻ điểm cân bằng (BSC) 1.1 Balanced ScoreCard là một hệ thống đo lường Kaplan và Norton đã thành lập BSC để giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành các mục tiêu và thước đo cụ thể bằng cách thiết lập một hệ thống để đo lường hiệu suất của tổ chức trong bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Để xác định tầm quan trọng của các thước đo tài chính trong việc ra quyết định và vận hành kinh doanh thành công, đồng thời nhận ra sự gia tăng nhanh chóng và tính không thể thiếu của tài sản vô hình.

Kaplan và Norton đã phát triển các thước đo theo từng khía cạnh riêng biệt nhưng có liên quan. Đối với Kaplan và Norton, các thước đo tài chính luôn là một phần không thể thiếu của bất kỳ tổ chức nào nhằm đạt được hiệu quả hoạt động, nhưng chúng phải được cân bằng với các thước đo chỉ ra cách thức có thể tối đa hóa hiệu suất (Paul R.2 Balanced ScoreCard là một hệ thống quản lý chiến lược Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò “Hệ thống quản lý chiến lược” theo Kaplan & Norton từng diễn tả, có sự quá độ là một công cụ đo lường sang hệ thống quản lý chiến lược thông qua các mối liên kết giữa Thẻ điểm và những hoạt quản lý của tổ chức như đánh giá kết quả, phân bổ ngân, chế độ đãi ngộ (Paul R. Ngày nay nhiều tổ chức áp dụng BSC như một công cụ để kết nối các mục tiêu ngắn hạn liên kết với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng đã giảm các mặt về lý thuyết trong việc thực thi các chiến lược mà thay vào đó là các thước đo cụ thể hóa chiến lược.2 Thẻ điểm cân bằng – khung mẫu chiến lược cho hành động thông qua bốn khía cạnh Nguồn: Kaplan và DP.3 Balanced ScoreCard là công cụ trao đổi thông tin Công cụ trao đổi thông tin là một trong những vấn đề quan trọng nhất để đảm bảo thành công của tổ chức.

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý. Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Ngày nay các tổ chức phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức của người lao động là một trong những vấn đề thách thức lớn.

Drucker đã gọi quản lý trí thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ XXI (Dung, P. Những kết quả trong Thẻ điểm cân bằng của tổ chức đã chia sẻ giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, phát triển kiến thức và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về 9 những thay đổi cần thiết trong tương lai. Vì vậy BSC được xem như là một công cụ trao đổi thông tin hữa hiệu trong tổ chức của các nhà quản trị.4 Lợi ích của việc vận dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng 1.1 Hệ thống quản lý nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng được xây dựng, chúng ta sẽ có được hệ thống các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Biến chiến lược chung của Công ty thành mục tiêu hành động riêng của mỗi nhân viên.

Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm Cân bằng giúp cho việc thực thi chiến lược trở thành một quá trình liên tục.2 Hệ thống truyền thông hiệu quả Chính nhờ vào hệ thống Thẻ điểm Cân bằng mà nhà quản trị có thể truyền tải thông điệp về chiến lược và định hướng của Công ty đến toàn thể nhân viên một cách rõ ràng, minh bạch, nhất quán. Từ đó, mỗi nhân viên trong Công ty nắm rõ được công việc cụ thể của mình là gì, hướng đi cho kinh doanh, lên kế hoạch hành động, theo đúng đường lối và chiến lược của ban quản trị thiết lập ra. Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng hỗ trợ công việc hằng ngày của mỗi nhân viên mang tính chiến lược.3 Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên Cũng thông qua hệ thống Thẻ điểm Cân bằng này, nhân viên biết được mình có thể đóng góp những gì cho tổ chức. Ngược lại, về phần tổ chức thông qua hệ thống Thẻ điểm Cân bằng sẽ đánh giá được chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra những biện pháp động viên thích đáng.

Cần phải xây dựng một hệ thống quản lý để đánh giá hiệu suất làm việc của phòng chức năng không chỉ tập trung vào các chỉ tiêu về tài chính và khách hàng, mà nhất thiết phải xem xét đến yếu tố con người và yếu tố về quy trình nội bộ. Bởi lẽ, tài sản con người là nguồn vốn quý giá, chính con người sẽ tạo ra sự khách biệt và hình thành một lợi thế cạnh tranh cho Công ty mà không đối thủ nào có thể bắt chước. Thêm vào đó, quy trình nội bộ của Công ty chính là những bí quyết, những kỹ năng mềm đóng 10 một vai trò rất quan trọng trong hoạt động của Công ty. Và nếu quy trình nội bộ được chú trọng đúng mức, nó sẽ tạo ra một giá trị gia tăng giúp cho việc phát triển kinh doanh sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn.4 Là một hệ thống quản lý “cân bằng” Đây là một yếu tố rất quan trọng và chưa từng có ở bất kỳ hệ thống quản lý hoạt động nào trước đây.

Thay vì chỉ chú trọng vào quản lý theo mục tiêu chỉ thiên về tài chính và khách hàng thôi, hệ thống Thẻ điểm sẽ tạo sự “cân bằng” vững chắc dựa trên nền tảng các khía cạnh được xác định với trật tự là: Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Đào tạo và Phát triển. Chính nhờ những khía cạnh mới là Đào tạo và Phát triển và Quy trình nội bộ mà người nhân viên, ngoài việc phấn đấu đạt kế hoạch kinh doanh cho tổ chức, có cơ hội để học tập trau dồi và phát triển kỹ năng cho bản thân. Hơn thế nữa, chính sự học hỏi sự phát triển bản thân này đã giúp cho nhân viên đó có khả năng đóng góp nhiều hơn và hiệu quả hơn cho khía cạnh Tài chính và Khách hàng. Đây chính là sự cân bằng và bền vững của hệ thống quản lý và sẽ giúp cho Công ty có được sự phát triển bền vững.5 Cạnh tranh dựa trên sự khác biệt Việc thiết lập BSC nhằm phục vụ mục đích đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty một cách toàn diện qua bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.

Chuyển hoá chiến lược của Công ty thành Kế hoạch công việc hàng ngày (KPOs), gắn kết các KPOs của các khía cạnh theo mối quan hệ nhân quả, tạo nên sức mạnh tập trung nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho Công ty.