Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng chiến lược kinh doanh Sân gôn Indochina Hội An

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh xây dựng chiến lược kinh doanh sân gôn indochina, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Sân Gôn Indochina
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh sân gôn

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh sân gôn Indochina là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, mang ý nghĩa thực tiễn cao. Tài liệu này không chỉ là một đề tài thạc sĩ QTKD tiêu biểu mà còn cung cấp một cái nhìn toàn diện về ngành công nghiệp golf Việt Nam trong giai đoạn đầu phát triển. Bối cảnh nghiên cứu bắt nguồn từ sự hội nhập kinh tế của Việt Nam vào đầu thế kỷ XXI, thu hút mạnh mẽ vốn đầu tư nước ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản và du lịch nghỉ dưỡng cao cấp. Sân gôn, từng được xem là môn thể thao quý tộc, bắt đầu phát triển mạnh mẽ khi mức sống người dân tăng lên và lượng người nước ngoài đến làm việc, sinh sống ngày càng đông. Luận văn tập trung vào Sân Gôn Indochina Hội An, một dự án tiên phong tại miền Trung, do tập đoàn Indochina Capital đầu tư. Mục tiêu chính là phân tích thực trạng và đề xuất một chiến lược kinh doanh phù hợp, giúp doanh nghiệp không chỉ đứng vững trước cạnh tranh mà còn phát triển bền vững. Nghiên cứu này có giá trị tham khảo quan trọng cho các nhà quản lý trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ golf, cung cấp một khuôn khổ lý luận vững chắc và các phân tích thực tiễn để hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả. Nó kết hợp giữa lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại và phân tích tình huống cụ thể, làm nổi bật các yếu tố then chốt quyết định sự thành công của một mô hình kinh doanh sân golf tại một thị trường mới nổi như Việt Nam.

1.1. Tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Một chiến lược rõ ràng giúp doanh nghiệp xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu dài hạn. Nó cung cấp một khung định hướng thống nhất cho các nhà quản lý, từ đó tập hợp và tối ưu hóa mọi nguồn lực. Trong bối cảnh ngành công nghiệp golf Việt Nam ngày càng cạnh tranh, chiến lược giúp Sân Gôn Indochina nhận diện cơ hội từ thị trường, né tránh các mối đe dọa, phát huy lợi thế cạnh tranh và hạn chế rủi ro. Thiếu một chiến lược bài bản, doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng hoạt động bị động, lãng phí tài nguyên và mất phương hướng trước những biến động của môi trường kinh doanh.

1.2. Giới thiệu tổng quan về Sân Gôn Indochina Hội An

Sân Gôn Indochina Hội An, một dự án của tập đoàn Indochina Capital (Indochina Land), được khởi công vào tháng 04/2007. Đây là sân gôn 18 lỗ đầu tiên tại miền Trung Việt Nam, được thiết kế bởi huyền thoại golf Colin Montgomerie. Vị trí đắc địa dọc bờ biển Điện Nam - Điện Ngọc, gần phố cổ Hội An, mang lại nhiều lợi thế về cảnh quan và thu hút khách du lịch golf. Luận văn của Phạm Thành Nhân (2012) chỉ ra rằng, việc đi tiên phong tại một thị trường mới như miền Trung vừa là cơ hội lớn, vừa là thách thức không nhỏ liên quan đến việc xây dựng thương hiệu và thu hút tệp khách hàng mục tiêu.

II. Thách thức trong hoạch định chiến lược kinh doanh sân gôn

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh sân gôn Indochina đối mặt với nhiều thách thức cả bên trong và bên ngoài. Về môi trường vĩ mô, ngành golf Việt Nam thời điểm đó còn tương đối mới, hành lang pháp lý chưa hoàn thiện và nhận thức của xã hội về môn thể thao này còn hạn chế. Về môi trường ngành, áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng. Luận văn đã áp dụng ma trận 5 áp lực cạnh tranh Porter để phân tích sâu sắc các yếu tố này. Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm tàng, quyền thương lượng của khách hàng và nhà cung cấp, cùng nguy cơ từ các sản phẩm dịch vụ giải trí thay thế đều là những rào cản lớn. Đặc biệt, các sân gôn mới ra đời tại Đà Nẵng tạo ra sự cạnh tranh trực tiếp. Về nội bộ, Sân Gôn Indochina cũng gặp phải những khó khăn trong công tác quản lý sân golf. Các vấn đề bao gồm việc tối ưu hóa chi phí vận hành, xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao, và triển khai các hoạt động marketing hiệu quả để thu hút và giữ chân khách hàng. Việc quản trị rủi ro trong kinh doanh golf, từ rủi ro tài chính, vận hành đến rủi ro thị trường, là một bài toán phức tạp đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Thách thức lớn nhất là làm thế nào để tạo ra sự khác biệt và xây dựng một thương hiệu mạnh, có khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh trong một thị trường ngày càng đông đúc.

2.1. Áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong ngành

Theo mô hình của Porter, sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là áp lực lớn nhất. Sân Gôn Indochina không chỉ phải cạnh tranh với các sân gôn lâu đời ở hai đầu đất nước mà còn đối mặt với các dự án mới ngay tại khu vực miền Trung. Bảng 2.3 trong luận văn so sánh giá dịch vụ cho thấy sự cạnh tranh về giá là rất rõ rệt. Các đối thủ cạnh tranh không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ và đưa ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, đòi hỏi Indochina phải liên tục đổi mới để duy trì vị thế.

2.2. Quyền thương lượng của khách hàng và sản phẩm thay thế

Khách hàng trong ngành golf, đặc biệt là nhóm khách du lịch golf và các hội viên doanh nghiệp, có quyền thương lượng cao. Họ có nhiều lựa chọn và yêu cầu khắt khe về chất lượng dịch vụ cũng như trải nghiệm khách hàng sân golf. Bên cạnh đó, các dịch vụ giải trí cao cấp khác như du lịch nghỉ dưỡng, du thuyền, casino... cũng là những sản phẩm thay thế tiềm tàng, có thể lấy đi thời gian và ngân sách của khách hàng mục tiêu. Điều này buộc doanh nghiệp phải tạo ra giá trị độc đáo và xây dựng lòng trung thành của khách hàng.

2.3. Khó khăn trong quản trị nội bộ và phát triển nguồn lực

Công tác quản lý sân golf đòi hỏi sự chuyên nghiệp ở mọi khâu, từ vận hành, bảo dưỡng sân cỏ đến dịch vụ khách hàng. Việc tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân sự, đặc biệt là caddie, có trình độ chuyên môn và kỹ năng giao tiếp tốt là một thách thức. Ngoài ra, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh và các chính sách đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân tài cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển kinh doanh bền vững của sân gôn.

III. Phương pháp phân tích chiến lược kinh doanh sân gôn hiệu quả

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh khả thi, luận văn đã sử dụng một hệ thống các công cụ phân tích khoa học và bài bản. Nền tảng của quá trình này là việc thu thập và xử lý thông tin một cách có hệ thống về cả môi trường bên ngoài và nội tại doanh nghiệp. Công cụ cốt lõi được áp dụng là phân tích SWOT sân golf, giúp nhận diện rõ ràng Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats). Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng các chiến lược kết hợp (S-O, W-O, S-T, W-T) để tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức. Bên cạnh đó, để hiểu sâu về môi trường cạnh tranh, ma trận 5 áp lực cạnh tranh Porter được vận dụng để đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành. Phân tích này xem xét các yếu tố: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực của nhà cung cấp và quyền lực của khách hàng. Luận văn cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích chuỗi giá trị (Value Chain Analysis) để xác định các hoạt động tạo ra giá trị cốt lõi và các hoạt động hỗ trợ, từ đó tìm ra các điểm có thể cải tiến để tạo lợi thế cạnh tranh. Các phương pháp này cung cấp một bức tranh toàn cảnh, làm cơ sở vững chắc cho việc lựa chọn và hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp nhất cho Sân Gôn Indochina.

3.1. Vận dụng ma trận SWOT để đánh giá toàn diện doanh nghiệp

Ma trận phân tích SWOT sân golf là công cụ nền tảng. Điểm mạnh của Indochina bao gồm vị trí đắc địa, thiết kế sân bởi một tên tuổi lớn và sự hậu thuẫn từ tập đoàn Indochina Capital. Điểm yếu có thể là chi phí vận hành cao và thương hiệu còn mới. Cơ hội đến từ sự tăng trưởng của ngành công nghiệp golf Việt Nam và tiềm năng thu hút khách du lịch golf quốc tế. Thách thức chính là sự cạnh tranh ngày càng tăng và những rủi ro từ biến đổi kinh tế. Việc phân tích này giúp định hình các mục tiêu chiến lược.

3.2. Phân tích môi trường ngành qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Luận văn đã đi sâu phân tích môi trường cạnh tranh ngành gôn. Việc áp dụng ma trận 5 áp lực cạnh tranh Porter chỉ ra rằng, rào cản gia nhập ngành tuy cao về vốn nhưng vẫn có nhiều nhà đầu tư tham gia, làm tăng số lượng đối thủ. Khách hàng có nhiều lựa chọn nên quyền lực thương lượng của họ lớn. Nhà cung cấp thiết bị và dịch vụ chuyên biệt cũng có quyền lực nhất định. Các sản phẩm giải trí thay thế luôn là một mối đe dọa. Hiểu rõ các áp lực này giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp để phòng thủ và tấn công.

3.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

Một bước quan trọng trong quy trình xây dựng chiến lược là phân đoạn thị trường. Luận văn đã phân tích và chia thị trường thành các nhóm khác nhau dựa trên các tiêu chí như địa lý, nhân khẩu học (thu nhập, nghề nghiệp), và hành vi (mức độ thường xuyên chơi golf, mục đích chơi). Từ đó, Sân Gôn Indochina lựa chọn thị trường mục tiêu bao gồm các doanh nhân địa phương, người nước ngoài sống và làm việc tại khu vực, và du khách quốc tế, đặc biệt từ Hàn Quốc, Nhật Bản. Việc xác định đúng thị trường mục tiêu là tiền đề cho việc định vị thương hiệu và triển khai các chiến lược marketing hiệu quả.

IV. Cách xây dựng chiến lược cạnh tranh sân gôn khác biệt hóa

Dựa trên kết quả phân tích, luận văn đề xuất Sân Gôn Indochina nên theo đuổi chiến lược cạnh tranh tập trung vào sự khác biệt hóa. Chiến lược này không nhằm cạnh tranh trực tiếp về giá mà tập trung vào việc tạo ra những giá trị độc đáo, vượt trội mà khách hàng mục tiêu sẵn sàng chi trả cao hơn. Cốt lõi của chiến lược khác biệt hóa là mang đến một trải nghiệm khách hàng sân golf đẳng cấp và không thể trộn lẫn. Điều này được thực hiện thông qua nhiều yếu tố. Thứ nhất là chất lượng sân vượt trội, với thiết kế thử thách của Colin Montgomerie và điều kiện bảo dưỡng theo tiêu chuẩn quốc tế. Thứ hai là chất lượng dịch vụ hoàn hảo, từ đội ngũ caddie chuyên nghiệp, am hiểu đến các dịch vụ phụ trợ như nhà hàng, proshop, và khu vực giải trí. Thứ ba là xây dựng một thương hiệu uy tín, gắn liền với sự sang trọng, đẳng cấp và độc quyền. Việc phân tích chiến lược marketing được xây dựng xung quanh việc truyền thông những giá trị khác biệt này đến đúng đối tượng khách hàng. Các hoạt động như tổ chức giải đấu chuyên nghiệp, chương trình hội viên độc quyền, và hợp tác với các khu nghỉ dưỡng 5 sao là những công cụ hiệu quả để thực thi chiến lược này. Mục tiêu cuối cùng là định vị Indochina không chỉ là một nơi để chơi golf, mà là một điểm đến phong cách sống, một cộng đồng tinh hoa, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo phát triển kinh doanh bền vững.

4.1. Định vị thương hiệu dựa trên trải nghiệm khách hàng độc đáo

Chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi một định vị thương hiệu rõ ràng. Indochina cần định vị mình là sân golf đẳng cấp hàng đầu khu vực, nơi mang lại những trải nghiệm độc nhất. Điều này không chỉ đến từ thiết kế sân mà còn từ mọi điểm chạm trong hành trình của khách hàng: từ lúc đặt lịch, được chào đón, quá trình chơi golf, đến các dịch vụ sau trận đấu. Việc tạo ra một "giá trị nhận thức" cao trong tâm trí khách hàng là chìa khóa để họ sẵn sàng trả giá cao hơn và trở nên trung thành với thương hiệu.

4.2. Xây dựng các gói dịch vụ golf đa dạng và cao cấp

Để thực thi chiến lược khác biệt hóa, cần phát triển các gói kinh doanh dịch vụ golf đa dạng. Ngoài dịch vụ chơi golf thông thường, sân gôn có thể cung cấp các gói hội viên cao cấp với quyền lợi độc quyền, các khóa huấn luyện với chuyên gia quốc tế, dịch vụ tổ chức sự kiện doanh nghiệp, và các gói "stay and play" kết hợp với các khách sạn, resort hạng sang. Sự đa dạng hóa này không chỉ tăng doanh thu mà còn làm phong phú thêm trải nghiệm của khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh khó sao chép.

4.3. Chiến lược marketing tập trung vào giá trị và thương hiệu

Chiến lược marketing phải nhất quán với chiến lược khác biệt hóa. Thay vì tập trung vào giảm giá, các hoạt động truyền thông cần nhấn mạnh vào chất lượng, sự độc quyền và đẳng cấp của thương hiệu. Nội dung của luận văn MBA marketing này gợi ý sử dụng các kênh truyền thông chọn lọc như tạp chí golf, tạp chí doanh nhân, marketing quan hệ công chúng (PR) thông qua các giải đấu lớn, và hợp tác với các thương hiệu cao cấp khác. Mục tiêu là xây dựng hình ảnh một thương hiệu uy tín và đáng khao khát.

V. Hướng dẫn triển khai chiến lược kinh doanh sân gôn thực tiễn

Từ việc lựa chọn chiến lược khác biệt hóa, luận văn đề xuất một loạt các giải pháp cụ thể để triển khai. Đây là bước chuyển hóa từ hoạch định chiến lược kinh doanh trên lý thuyết sang hành động thực tiễn. Các giải pháp này bao trùm các lĩnh vực chức năng quan trọng của doanh nghiệp. Về mặt tổ chức, cần rà soát và hoàn thiện cơ cấu quản lý để đảm bảo sự linh hoạt và hiệu quả. Về chính sách nhân sự, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được đặt lên hàng đầu. Cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là caddie, và có chế độ đãi ngộ cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Về chính sách marketing, cần tập trung vào ba trụ cột: sáng tạo giá trị, phân phối giá trị và truyền thông giá trị. Điều này bao gồm việc liên tục cải tiến dịch vụ, xây dựng các kênh bán hàng hiệu quả và triển khai các chiến dịch truyền thông sáng tạo. Về chính sách tài chính, cần có kế hoạch phân tích tài chính dự án sân golf một cách cẩn trọng, quản lý dòng tiền hiệu quả và tìm kiếm các nguồn vốn để tái đầu tư, nâng cấp cơ sở vật chất. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp này sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp, giúp Sân Gôn Indochina thực hiện thành công chiến lược đã đề ra và hướng tới mục tiêu phát triển kinh doanh bền vững.

5.1. Giải pháp về chính sách phát triển nguồn nhân lực chất lượng

Con người là yếu tố cốt lõi tạo nên sự khác biệt trong ngành dịch vụ. Luận văn đề xuất tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng mềm và ngoại ngữ cho nhân viên. Đồng thời, cần xây dựng một cơ chế lương thưởng, phúc lợi hấp dẫn, gắn liền với hiệu quả công việc để tạo động lực và giữ chân những nhân viên giỏi, góp phần vào sự thành công chung của mô hình kinh doanh sân golf.

5.2. Hoàn thiện chính sách marketing và chăm sóc khách hàng

Chính sách marketing cần được triển khai một cách bài bản. Các hoạt động cụ thể bao gồm: phát triển chương trình khách hàng thân thiết, tổ chức các sự kiện độc quyền cho hội viên, tăng cường hiện diện trên các kênh truyền thông số và hợp tác chặt chẽ với các công ty lữ hành chuyên về du lịch golf. Việc nâng cao trải nghiệm khách hàng sân golf và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với họ là yếu tố sống còn để xây dựng lòng trung thành.

5.3. Các giải pháp về quản lý tài chính và quản trị rủi ro

Để đảm bảo sự bền vững, công tác quản lý sân golf phải chú trọng đến hiệu quả tài chính. Cần có các công cụ để theo dõi, kiểm soát chi phí chặt chẽ và tối ưu hóa doanh thu từ các nguồn dịch vụ khác nhau. Bên cạnh đó, việc xây dựng một kế hoạch quản trị rủi ro trong kinh doanh golf là rất cần thiết. Doanh nghiệp cần xác định các rủi ro tiềm ẩn (thời tiết, kinh tế vĩ mô, sự cố vận hành) và xây dựng các phương án ứng phó để giảm thiểu thiệt hại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MOT SO LY LUAN VE XAY DUNG CHIEN LUQC CAP ĐƠN VỊ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP. ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CÁP ĐƠN VỊ KINI DOANH 1. Đơn vị kinh doanh chiến lược - SBU Đơn vị kinh doanh là những bộ phận có tính độc lập tương đối trong kinh doanh nghiệp, mức độ độc lập của từng đơn vị kinh doanh tùy thuộc vào công tác tổ chức của mỗi doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Gôn, các dịch vụ này có sự hỗ trợ lẫn nhau.

Don vị kinh doanh chién luge ~ Strategic Business Unit ( SBU ) là một đơn vị kinh doanh nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này phục vụ một thị trường bên ngoài xác định. Nó không phải là một đơn vị kinh doanh phục vụ các nhu cầu nội bộ trong doanh nghiệp hay các đơn vị kinh doanh phụ, đơn vị phù trợ. Vì vay, don vị kinh doanh có sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng. Các đơn vị kinh doanh có khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình.

Các đơn vị này đủ lớn và đồng nhất để thực hiện và kiểm soát các nhân tố chiến lược ảnh hưởng đến hoạt động của họ. Các đơn vị này được quản lý theo kiểu thực hiện riêng các chiến lược mà không liên quan đến bộ phận khác trong tổ chức. Qua những nội dung trình bày như trên, chúng ta nhận thấy một đơn vị kinh doanh chiến lược có những đặc điểm cơ bản sau đây: ~ Là đơn vị kinh doanh với những sản phẩm nhất định ~ Có đối thủ cạnh tranh riêng độc lập với các đối thủ ~ Có người quản lý và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động của đơn vị. ~ Là hoạt động của doanh nghiệp có thể đưa ra kế hoạch phát triển riêng.

Đôi khi trong dịch vụ, hàng hóa vật chất được cung cấp như là một phần của dịch vụ đó. Chẳng hạn, một nhà hàng cung cấp cho khách hàng một bữa ăn mà người ta đã chọn, và hy vọng nó đáp ứng đúng sở thích của khách hàng, cũng như được phục vụ bởi một nhân viên thân thiện 1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, kinh doanh đơn ngành có thể chỉ cần chiến lược cấp doanh nghiệp là đủ. Đối với các doanh nghiệp lớn, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành ở nhiều thị trường bộ phận khác nhau và bản thân nó, bao gồm nhiều bộ phận khác nhau có thẻ ộc lập nhau, vì việc phân tích hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ chưa đủ.

Nếu doanh nghiệp muốn xác định chính xác các mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược trong thời kỳ chiến lược thì việc hình thành chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tất yếu. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hay chiến lược kinh doanh là tông thê cam kết và hoạt động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những cặp sản phâm - thị trường cụ thể. Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào? Cách thức tạo ra các sản phẩm dịch vụ ấy như thế nào? Và làm cách nào đưa các sản phẩm dịch vụ ấy đến với khách hàng? Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lựoi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh của mình.

Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là lựa chọn thực hiện các hành động tạo ra sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ. Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình đưa ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu. khách hàng, hay điều gì duge thoa man (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức ma một đơn vị kinh doanh sẽ cạnh tranh trong một hoạt động hay một ngành.

Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm phát họa hay chỉ ra viễn cảnh của đơn vị trong tương lai. Đề đạt được mục đích đó, doanh nghiệp phải dựa trên sự. phân tích môi trường mà phát hiện các cơ hội kinh doanh, nhận thức và phát huy. được lợi thế cạnh tranh cũng như hạn chế những rủi ro trong tương quan cạnh tranh.

Như vậy, chiến lược cung cắp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích và đánh giá sự biến động của các nhân tố chủ yếu bên ngoài cũng như đánh giá được khách quan những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Chiến lược đưa ra khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong chỉ đạo và thực hiện. Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống. nhất tắt cả mọi nguồn lực và nhân tố trong đơn vị, tạo cơ sở đề tăng sự liên kết và gắn bó mọi thành viên trong đơn vị, Chiến lược giúp các nhà quản trị thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại và tương lai.

Từ đó tạo sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó với rủi ro, cũng như tận dụng các cơ hội và phát huy lợi thế của bản thân đơn vị, 1.2 CÁC LOẠI CHIEN LUQC KINH DOANH Trong hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ, mỗi đơn vị kinh doanh đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép dành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Các bước đi hay lộ trình mà mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện có thể khác nhau nhưng điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp. Các đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng một cách kiên định để tạo lợi thế cạnh tranh thông qua một chuỗi vô hạn các chiến lược. Chiến lược cạnh tranh được thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác tạo ra lợi thể cạnh tranh.

Như vậy, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ có gắng tạo dựng cho mình các chiến lược cụ thể phù hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị mà nó có thể cung cấp, môi trường ngoài và nhu cầu của khách hàng. Mặc dù có nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản là chỉ phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh và phạm vi hoạt động của đơn vị kinh doanh sẽ hình thành nên các chiến lược cạnh tranh tổng quát. Đó là chiến lược khác biệt hóa sản.

phẩm, chiến lược hạ thấp chỉ phí, chiến lược chỉ phí tốt nhất và chiến lược tập trung. Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng là sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt. Chiến lược chỉ phí thấp nhất Chiến lược chỉ phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chap nhận với chỉ phí thấp nhất trong mối quan hệ với tắt cả các đối thủ cạnh tranh. Mục đích của đơn vị kinh doanh khi theo đuổi chiến lược hạ thấp chỉ phí là làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, sao cho chỉ phí để sản xuất và cung cấp moi sản phâm đều thấp hơn đối thủ.

Hàm ý của người theo đuổi chiến lược chỉ phí thấp là giành được một lợi thế chỉ phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyên thành các công cụ háp dẫn khách hàng giành thị phần lớn. 'Với sự thành công của chiến lược chỉ phí thấp, các đơn vị kinh doanh sẽ có được hai lợi thế cạnh tranh: Thứ nhất: đơn vị có thê đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận bởi vì chi phí của nó thấp hơn. Nếu các đơn vị kinh doanh trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, các đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược chỉ phí tháp vẫn có lợi nhuận cao hơn so.

với các đối thủ cạnh tranh. Thứ hai: đơn vị có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số lượng các đối thủ trong ngành tăng và buộc các đơn vị kinh doanh cạnh tranh giá, bởi vì nó có chỉ phí thấp. Các đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược này cũng sẽ dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép của các nhà cung cáp. 'Với mục tiêu chỉ phí thấp, đơn vị kinh doanh không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm cao mà dừng lại ở mức chất lượng thấp chấp nhận được ở mức chỉ phí thấp.

Đơn vị kinh doanh cũng không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra các sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng thực sự mong muốn. Các đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược này cũng không phân nhóm khách hàng mà chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình. Đối với đơn vị kinh doanh theo đuôi chiến lược hạ thấp chỉ phí thì việc cần quan tâm là phải nghiên cứu, cải tiến cơ cấu tổ chức, hoàn thiện quá trình phục vụ, cải tiến sản phẩm, dịch vụ, duy ri mối quan hệ với nhà cung cấp có giá tháp. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài tính quan trọng. Đơn vị kinh doanh đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm độc đáo, được khách hàng đánh giá cao, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể bì kịp.