Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một lực lượng bán hàng của mình để thực thi các chính chính sách marketing và phân phối của công ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của công ty. Sau khi xây dựng được lực lượng bán hàng thì công việc tiếp theo của các giám đốc bán hàng là quản lý năng suất của họ và tiếp đến là đánh giá kết quả của lực lượng bán hàng, việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối với cả giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù doanh nghiệp cá nhân có thể khách biệt, nhưng ở phần lớn các công ty việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên.
Công việc cuối cùng của các giám đốc bán hàng là động viên 13 và khuyến khích lực lượng bán hàng, đây là việc cũng rất quan trọng trong việc ăng năng suất của lực lượng bán hàng.3 Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng Để thực hiện những nhiệm vụ của mình là một đại diện cho công ty trên thị trường, những đại diện bán hàng có đóng góp quan trọng cả cho công ty lẫn cho khách hàng của họ. Dù hoạt động của đại diện bán hàng rất đa dạng, những có thể tập hợp thành 4 nhóm như sau: bán hàng, quản lý điều hành, tài chính và tiếp thị. Các giám đốc bán hàng khu vực đóng một vai trò then chốt trong cơ cấu quản trị bán hàng. Trách nhiệm trọng yếu của họ là quản lý đội ngũ bán hàng.
Thật ra lý do để vị trí này tồn tại là sự tin rằng các giám đốc bán hàng sẽ làm tăng hiệu quả và năng lực của đội ngũ bán hàng trong khu vực. Ngoài trách nhiệm chủ yếu là lãnh đạo những nhân viên chào hàng, họ còn đại diện của công ty đối với khách hàng và thị trường cũng như là những nguồn quan trọng về tài năng lãnh đạo. Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM 2.1 Tổ chức lượng bán hàng của Công ty Với đặc điểm sản phẩm của công ty là những sản phẩm tương đối đồng dạng và đáp ứng một loạt những loại khách hàng khách nhau, hiện tại Công ty sơn Jotun sử dụng hai loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường là lực lượng bán hàng của Công ty - Nhân viên của công ty, và mạng lưới đại lý hoa hồng trải rộng tất cả các tỉnh trong cả nước. Vì những sản phẩm của Công ty là những sản phẩm tương đối cùng dạng cho một loạt những khách hàng khác nhau, nên Công ty sơn Jotun Việt Nam lựa chọn cơ cấu tổ chức lực lượng bán 14 hàng của mình theo khu vực địa lý nhằm phục vụ ất cả những đối tượng khách hàng trên toàn quốc.
Với thị trường mục tiêu và quy mô lực lượng bán hàng đã xác định ở trên Nhiệm vụ của giám đốc bán hàng là xem xét để phân chia thị trường mình phụ trách thành các khu vực bán hàng nhỏ để triển khai những nhiệm vụ bán hàng mà công ty giao phó. Hiện tại, công ty sơn Jotun chia thị trường việt Nam thành hai miền Nam và Bắc. Thị trường miền nam do một giám đốc bán hàng phụ trách, bao gồm các tỉnh từ Quảng bình trở vào Ca Mau, còn lại các tỉnh từ Hà Tĩnh trở ra do giám dốc bán hàng Miền Bắc phụ trách. Việc phân chia khu vực bán hàng ở mỗi miền do các giám đốc bán hàng cấp miền đảm nhiệm.2 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty Sau khi thiết kế xong cơ cấu tổ chức và phân chia khu vực thì việc tiếp theo của các giám đốc bán hàng là tuyển dụng và đào tạo các lực lượng bán hàng.
Hiện nay, việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàng ở công ty hiện nay do phòng nhân sự kết hợp với các giám đốc bán hàng đảm nhiệm. Các giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn và yêu cầu, sau đó Phòng nhân sự có trách nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn lần đầu để chọn ra những ứng viên phù hợp. Sau đó giám đốc bán hàng trực tiếp của vị trí cần tuyển sẽ phỏng vấn lần thứ 2 và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển. Công việc tuyển dụng của công ty trong thời gian qua là kém hiệu quả.
Đây là một lý do khiến cho một số khu vực bán hàng không hoàn thành kế hoạch doanh số. Đào tạo lực lượng bán hàng là một việc quan trọng đối với các giám đốc bán hàng, sau khi tuyển dụng. Đối với một lực lượng bán hàng trẻ của công ty như hiện nay thì việc đào tạo là rất cần thiết. Tuy nhiên, việc đào tạo 15 lực lượng bán hàng của công ty chưa được coi trọng.
Các chương trình đào tạo của công ty phần lớn là đào tạo về kiến thức sản phẩm mà chưa kết hợp với đào tạo chuyên môn.3 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty Kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng là một việc rất quan trọng nhằm đảm bảo lực lượng bán hàng đạt được mục tiêu đề ra. Hiện tại, đối với các giám đốc bán hàng cấp miền hàng tháng phải báo cáo cho giám đốc bán hàng toàn quốc về vấn đề công nợ và doanh số bán hàng hàng tháng thông qua mạng thông tin nội bộ về tình hình doanh số và công nợ. Các đại diện bán hàng báo cáo cho giám đốc bán hàng hàng tháng, hông qua một buổi họp vào cuối tháng. Báo cáo của các đại diện bán hàng với giám đốc bán hàng cấp miền chỉ là những báo cáo bằng lời nói, chứ không phải bằng văn bản, nội dung chủ yếu xoay quanh các vấn đề công nợ và doanh số bán hàng.
Như vậy, việc kiểm tra và giám sát lực lượng bán hàng ở công ty chưa chặt chẽ và chưa hiệu quả. Đánh giá nhân viên là mộ việc rất quan trọng trong việc quản rị lực lượng bán hàng. Hiện nay Công ty Sơn Jotun đang áp dụng 3 tiêu chuẩn sau để đánh giá nhân viên bán hàng: Kết quả về doanh số bán hàng, kết quả về số khách hàng mới tăng thêm và kết quả về thu hồi công nợ của khách hàng. Như vậy, các chỉ tiêu đánh giá nhân viên bán hàng của Công ty đều là các chỉ tiêu kết quả, Công ty chưa đưa chỉ tiêu về hiệu quả và hành vi của các đại điện bán hàng vào để đánh giá, điều này có thể dẫn đến việc đánh giá thiếu công băng giữa các nhân viên.
Chỉ tiêu về doanh số bán hàng là quan trọng nhất mà Công ty sơn jotun đặt ra cho lực lượng bán hàng, với yêu cầu về mức tăng trưởng doanh số cao qua các năm từ 35% đến 40%. Với lực lượng bán hàng mỏng nhưng năm 16 2006 kế hoạch bán hàng của công ty vẫn được hoàn thành, nhưng sang năm 2007 thì chỉ đạt 95,5%. Doanh số bán hàng là chỉ tiêu phản ánh chung về kết quả bán hàng, để xem xét hiệu quả của từng đại diện bán hàng hay khu vực bán hàng. Để biết được hiệu quả bán hàng của các đại diện bán hàng ta xem xét gộp và tỷ lệ % lãi gộp so với doanh số của từng khu vực.
Mặc dù có một số khu vực không hoàn thành kế hoạch bán hàng và có mức lãi gộp thấp nhưng nhìn chung tỷ lệ lãi gộp của các khu vực cao trên 23% và chênh lệch giữa các khu không đáng kể. Điều này đồng nghĩa với hiệu quả bán hàng của các khu vực là gần như nhau. Kế hoạch số khách hàng mới tăng thêm là một kế hoạch nhằm mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh số của công ty. Nhìn chung, các đại diện bán hàng chưa đạt được kế hoạch về số khách hàng mới tăng thêm.
Năm 2006 chỉ đạt 66% và năm 2007 tỷ lệ này còn hấp hơn( 62,5%). Với yêu cầu về tăng trưởng về doanh số cao, nhưng số lượng đại lý tăng thêm ít thì những năm tới mục tiêu về doanh số của công ty khó có thể đạt được nếu không có những biện pháp để có thêm đại lý mới. Thu tiền là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các đại diện bán hàng của công ty jotun. Trong năm 2007, các đại diện bán hàng đã không hoàn thành kế hoạch thu hồi công nợ đúng hạn, chỉ đạt 86,3%.
Điều đáng chú ý là 6 tháng đầu năm 2008 thì tình hình thu hồi công nợ đúng hạn rất kém, chỉ đạt 72. Hiện nay, lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun là quả mỏng, mỗi đại diện bán hàng phụ trách một khu vực rộng, do vậy có ít thời gian tiếp xúc với đại lý để bán hàng và thu hồi công nợ, nên không đạt được kế hoạch về doanh số và công nợ đặt ra. Mặt khác, do ảnh hưởng của lạm phát các ngân hàng đã đồng loạt tăng lãi suất cho vay và thắt chặt các khoản cho vay làm 17 cho một số đại lý kinh doanh dựa vào vốn vay, không thể vay được tiền để kinh doanh và làm cho việc thu hồi nợ cũng bị chậm lại. Trong những năm tới, với số lượng khách hàng tăng lên và doanh số bán hàng cũng tăng theo, để thu hồi công nợ tốt thì công ty cần tăng cường thêm đại diện bán hàng để làm việc chặt chẽ với đại lý trong việc thu hồi công nợ.
Việc đánh giá các nhân viên bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên và được thực hiện mỗi năm một lần vào cuối năm. Dựa trên các chỉ tiêu đưa ra, vào thời gian cuối năm tài chính giám đốc bán hàng của Công ty tập hợp lai số liệu và đánh giá các nhân viên dựa trên kết quả làm việc của nhân viên đó trong năm. Sau đó kết quả đánh giá được chuyển cho phòng nhân sự làm cơ sở cho việc xét lương, thưởng cho nhân viên.