Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư của Công ty Cổ phần Công nghệ Mobifone Toàn cầu

Quản lý dự án đầu tư tại Công ty Cổ phần Công nghệ Mobifone Toàn cầu là một lĩnh vực quan trọng, ảnh… 149 trang · Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân · 2015.

• Tác giả: Bùi Thảo Nguyên
• Người hướng dẫn: TS. Trần Thị Mai Hương
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Ngành Hướng Dẫn Khoa Học
• Đề tài: Hoàn Thiện Quản Lý Dự Án Đầu Tư Tại Mobifone Toàn Cầu
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ MOBIFONE TOÀN CẦU GIAI ĐOẠN 2010 - 2014
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ MOBIFONE TOÀN CẦU ĐẾN NĂM 2020
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý dự án đầu tư tại Mobifone Toàn cầu

Quản lý dự án đầu tư tại Công ty Cổ phần Công nghệ Mobifone Toàn cầu là một lĩnh vực quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển bền vững của công ty. Việc hoàn thiện công tác này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình mà còn nâng cao hiệu quả đầu tư. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại là cần thiết để đáp ứng yêu cầu của thị trường.

1.1. Khái niệm quản lý dự án đầu tư tại Mobifone Toàn cầu

Quản lý dự án đầu tư tại Mobifone Toàn cầu bao gồm các hoạt động từ khâu lập kế hoạch, thực hiện đến giám sát và đánh giá dự án. Điều này đảm bảo rằng các dự án được triển khai đúng tiến độ và đạt được mục tiêu đề ra.

1.2. Tầm quan trọng của quản lý dự án đầu tư

Quản lý dự án đầu tư đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả kinh tế. Nó giúp giảm thiểu rủi ro và đảm bảo rằng các dự án được thực hiện một cách hiệu quả nhất.

II. Những thách thức trong quản lý dự án đầu tư tại Mobifone Toàn cầu

Mặc dù Mobifone Toàn cầu đã đạt được nhiều thành công trong quản lý dự án đầu tư, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như thiếu hụt nguồn lực, quy trình quản lý chưa hoàn thiện và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Thiếu hụt nguồn lực trong quản lý dự án

Thiếu hụt nguồn lực, bao gồm nhân lực và tài chính, là một trong những thách thức lớn nhất mà Mobifone Toàn cầu phải đối mặt. Điều này ảnh hưởng đến khả năng thực hiện các dự án đúng tiến độ và chất lượng.

2.2. Quy trình quản lý chưa hoàn thiện

Quy trình quản lý dự án tại Mobifone Toàn cầu vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện. Việc áp dụng các công cụ quản lý hiện đại và quy trình làm việc rõ ràng sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý.

III. Phương pháp hoàn thiện quản lý dự án đầu tư tại Mobifone Toàn cầu

Để hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư, Mobifone Toàn cầu cần áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại và linh hoạt. Việc đào tạo nhân viên và cải tiến quy trình làm việc là những giải pháp quan trọng.

3.1. Áp dụng công nghệ trong quản lý dự án

Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý dự án sẽ giúp Mobifone Toàn cầu theo dõi tiến độ và hiệu quả của các dự án một cách chính xác và nhanh chóng.

3.2. Đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý

Đào tạo và nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý là một yếu tố quan trọng để đảm bảo rằng họ có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để quản lý các dự án hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Mobifone Toàn cầu

Các nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn trong quản lý dự án đầu tư tại Mobifone Toàn cầu đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại đã giúp nâng cao hiệu quả và chất lượng của các dự án.

4.1. Kết quả đạt được từ các dự án đầu tư

Nhiều dự án đầu tư đã được triển khai thành công, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Mobifone Toàn cầu trên thị trường viễn thông.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các bài học kinh nghiệm từ thực tiễn quản lý dự án đầu tư sẽ giúp Mobifone Toàn cầu cải thiện quy trình và nâng cao hiệu quả trong tương lai.

V. Kết luận và tương lai của quản lý dự án đầu tư tại Mobifone Toàn cầu

Quản lý dự án đầu tư tại Mobifone Toàn cầu cần được hoàn thiện hơn nữa để đáp ứng yêu cầu phát triển trong tương lai. Việc áp dụng các giải pháp quản lý hiện đại và nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ sẽ là chìa khóa để đạt được thành công.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Mobifone Toàn cầu cần xác định rõ định hướng phát triển trong quản lý dự án đầu tư để có thể thích ứng với những thay đổi của thị trường.

5.2. Tầm quan trọng của việc cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục trong quản lý dự án đầu tư sẽ giúp Mobifone Toàn cầu duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong ngành viễn thông.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành viễn thông đóng vai trò huyết mạch trong nền kinh tế tri thức hiện đại, đóng góp trực tiếp vào tăng trưởng kinh tế và hiện đại hóa quốc gia. Vào năm 1991, tỷ trọng doanh thu ngành viễn thông trong tổng sản phẩm quốc nội của Việt Nam chỉ đạt khoảng 0,52%, nhưng đến năm 2013, tổng doanh thu toàn ngành đã chạm mốc xấp xỉ 10 tỷ USD, đóng góp 5,8% vào GDP cả nước. Trong bối cảnh lao động thủ công nông nghiệp chiếm tới 60% lực lượng lao động, sự phát triển hạ tầng mạng viễn thông tạo nền tảng cốt lõi để thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế số và phát triển các dịch vụ có giá trị gia tăng cao.

Công ty Cổ phần Công nghệ MobiFone Toàn cầu sau hơn 5 năm hình thành và phát triển đã triển khai hàng loạt dự án hạ tầng mạng và truyền dẫn thông tin phục vụ chiến lược mở rộng của Tổng công ty Viễn thông MobiFone. Tuy nhiên, hoạt động quản lý dự án đầu tư tại doanh nghiệp viễn thông phải đối mặt với nhiều đặc thù phức tạp: công nghệ thay đổi với tốc độ vũ bão, sản phẩm mang tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, cùng áp lực hoàn thành theo hàm mục tiêu chi phí, kết quả, thời gian và phạm vi. Thực tế quản lý tại đơn vị giai đoạn 2010 - 2014 bộc lộ nhiều điểm nghẽn về lập kế hoạch, kiểm soát tiến độ và phân bổ chi phí, gây nguy cơ lãng phí vốn đầu tư và suy giảm năng lực cạnh tranh.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận quản lý dự án đầu tư viễn thông, phân tích toàn diện thực trạng triển khai dự án tại MobiFone Global giai đoạn 2010 - 2014, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp nâng cao tỷ lệ hoàn thành dự án đúng hạn thêm 15-20%, tối ưu hóa hiệu quả giải ngân vốn đầu tư và thiết lập khung quy trình chuẩn hóa cho các dự án công nghệ viễn thông quy mô lớn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản lý dự án hiện đại kết hợp với đặc thù của lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông. Trọng tâm của khung lý thuyết là mối quan hệ tương tác giữa bốn biến số then chốt được lượng hóa qua hàm toán học: Chi phí là hàm số của Kết quả, Thời gian và Phạm vi. Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối nguồn lực và kiểm soát nhằm đạt được kết quả đề ra trong phạm vi ngân sách phê duyệt và thời gian quy định.

Khung lý thuyết tích hợp 9 lĩnh vực quản trị cốt lõi theo tiêu chuẩn quốc tế: quản lý tổng thể, phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng, nhân lực, thông tin, rủi ro và hoạt động mua sắm cung ứng. Bên cạnh đó, chu kỳ dự án được phân định thành 4 giai đoạn logic khép kín: khởi động ý tưởng, phát triển kế hoạch, thực hiện và kết thúc bàn giao. Luận văn cũng hệ thống hóa 4 mô hình tổ chức quản lý dự án điển hình trong ngành viễn thông bao gồm: chủ đầu tư trực tiếp quản lý, chủ nhiệm điều hành dự án, chìa khóa trao tay và tự thực hiện. Cơ sở pháp lý của nghiên cứu căn cứ vào Luật Viễn thông số 41/2009/QH12 cùng các quy định hiện hành về quản lý đầu tư xây dựng cơ bản.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp toàn diện từ hệ thống báo cáo tài chính, kế hoạch đầu tư, hồ sơ mời thầu và biên bản nghiệm thu của MobiFone Global trong 5 năm từ năm 2010 đến năm 2014.

Về cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Luận văn khảo sát toàn bộ 100% danh mục gồm 24 dự án đầu tư hạ tầng kỹ thuật, phát triển mạng truyền dẫn và mua sắm thiết bị công nghệ được triển khai tại công ty giai đoạn 2010 - 2014. Đồng thời, nghiên cứu thực hiện thu thập dữ liệu chuyên sâu từ mẫu khảo sát gồm 45 cán bộ quản lý, chỉ huy công trình và kỹ sư trực tiếp tham gia điều hành dự án. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp điều tra toàn bộ được lựa chọn nhằm đảm bảo tính bao quát, phản ánh chính xác các đặc trưng công nghệ cao và tính chất đặc thù của dự án viễn thông.

Về phương pháp phân tích: Tác giả áp dụng phương pháp phân tích định lượng kết hợp định tính. Phân tích định lượng sử dụng kỹ thuật phân rã công việc WBS 6 cấp độ, phương pháp đường găng CPM kết hợp sơ đồ PERT để phân tích mạng lưới tiến độ, và hệ thống chỉ số phân tích giá trị thu được C/SCSC gồm các chỉ tiêu: giá trị kế hoạch BCWS, chi phí thực tế ACWP, giá trị thu được BCWP, chỉ số hiệu suất tiến độ SPI và chỉ số hiệu suất chi phí CPI. Phương pháp định tính sử dụng kỹ thuật phân tích ma trận SWOT để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Lý do lựa chọn hệ phương pháp này vì tính chuẩn xác trong việc đo lường sai lệch chi phí, phát hiện các công việc găng gây chậm trễ và cung cấp cơ sở định lượng vững chắc cho việc ra quyết định điều chỉnh dự án.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô và số lượng dự án đầu tư tại MobiFone Global tăng trưởng nhanh nhưng phân bổ nguồn vốn chưa đồng đều. Trong giai đoạn 2010 - 2014, công ty đã triển khai 24 dự án với tổng mức đầu tư hàng trăm tỷ đồng, tập trung chủ yếu vào phát triển hệ thống phủ sóng di động như tòa nhà Bệnh viện Từ Dũ và các gói thầu mua sắm thiết bị trạm Booster, cáp quang. Tuy nhiên, các dự án có quy mô vốn trên 10 tỷ đồng chiếm khoảng 30% tổng số lượng nhưng chiếm tới hơn 70% tổng nguồn vốn đầu tư.

Thứ hai, công tác quản lý tiến độ thời gian gặp nhiều trở ngại lớn. Thống kê tiến độ thực tế cho thấy có tới 37,5% số dự án (tương đương 9 trên 24 dự án) bị chậm tiến độ từ 1 đến 4 tháng so với kế hoạch ban đầu. Chỉ số hiệu suất tiến độ SPI trung bình của các dự án trễ hạn chỉ đạt mức 0,82 đến 0,88, phản ánh tốc độ thực hiện chậm hơn từ 12% đến 18% so với đường cơ sở kế hoạch.

Thứ ba, công tác ước lượng và kiểm soát chi phí xuất hiện sai lệch đáng kể. Chênh lệch chi phí giữa dự toán được duyệt và giá trị quyết toán thực tế dao động từ 8% đến 14% ở các gói thầu xây lắp mạng truyền dẫn. Tỷ lệ tiết kiệm qua công tác đấu thầu chỉ đạt trung bình 3,5% đến 5,2%, chưa khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh của các nhà cung cấp thiết bị quốc tế.

Thứ tư, mức độ ứng dụng các công cụ quản lý dự án chuyên nghiệp còn rất hạn chế. Khoảng 75% các dự án chỉ áp dụng biểu đồ GANTT cơ bản để theo dõi tiến độ một cách tĩnh, chưa xây dựng hoàn chỉnh sơ đồ mạng PERT/CPM để xác định các mắt xích công việc găng. Tỷ lệ công trình hoàn thành bàn giao đưa vào khai thác sử dụng đạt trên 85% kế hoạch đề ra, song hiệu suất khai thác tài sản sau đầu tư trong 12 tháng đầu chỉ đạt xấp xỉ 78% công suất thiết kế.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng chậm tiến độ và vượt chi phí bắt nguồn từ việc tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình chức năng kiêm nhiệm. Cán bộ quản lý kỹ thuật đồng thời phải phụ trách công tác lập hồ sơ mời thầu và giám sát thi công, dẫn đến tình trạng quá tải cục bộ và thiếu sự chuyên trách hóa. Sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng như Phòng Kế hoạch Đầu tư, Phòng Kỹ thuật và Phòng Tài chính Kế toán còn rời rạc, làm kéo dài thời gian phê duyệt hồ sơ từ 15 đến 25 ngày so với quy định.

So sánh với các nghiên cứu tương tự tại VNPT Hà Nội và VNPT Hà Nam, nghiên cứu tại MobiFone Global chỉ ra rằng các doanh nghiệp công nghệ mới có tốc độ ra quyết định đầu tư nhanh hơn nhưng lại thiếu quy trình kiểm soát rủi ro đa tầng. Việc thiếu vắng công cụ dự báo sớm rủi ro tỷ giá và biến động giá thiết bị ngoại nhập khiến chỉ số CPI tại các gói thầu cáp quang suy giảm mạnh.

Để minh họa rõ nét các phát hiện nghiên cứu, dữ liệu có thể được trình bày trực quan qua biểu đồ đường kép thể hiện sự phân kỳ giữa đường chi phí ngân sách kế hoạch BCWS và chi phí thực tế ACWP theo từng quý. Đồng thời, một bảng ma trận phân loại rủi ro 24 dự án kết hợp với biểu đồ cột chồng so sánh tỷ lệ hoàn thành đúng hạn giữa các nhóm dự án quy mô dưới 5 tỷ đồng và trên 10 tỷ đồng sẽ giúp nhà quản lý nhận diện chính xác các mắt xích yếu kém trong chuỗi quản trị.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc bộ máy quản lý dự án theo mô hình ma trận cân bằng. Ban lãnh đạo MobiFone Global cần thành lập Ban Quản lý Dự án chuyên trách trực thuộc Tổng Giám đốc trong quý 2 năm 2016, chuyển đổi từ cơ chế kiêm nhiệm sang chuyên trách 100%. Mục tiêu nâng tỷ lệ cán bộ dự án đạt chứng chỉ chuyên môn quốc tế lên mức tối thiểu 60% vào năm 2018.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình lập kế hoạch và áp dụng bắt buộc hệ thống công cụ định lượng hiện đại. Yêu cầu 100% các dự án đầu tư có quy mô trên 3 tỷ đồng phải thiết lập cấu trúc phân tách công việc WBS chi tiết 6 cấp độ và sơ đồ mạng PERT/CPM trước khi phê duyệt khởi công. Đơn vị cần rút ngắn thời gian lập hồ sơ dự toán xuống dưới 20 ngày và kiểm soát sai lệch chi phí trong biên độ dưới 5% từ giai đoạn 2016 - 2018.

Thứ ba, triển khai hệ thống phần mềm quản lý dự án tích hợp phương pháp phân tích giá trị thu được C/SCSC. Phòng Kế hoạch Đầu tư chủ trì áp dụng hệ thống theo dõi trực tuyến các chỉ số SPI và CPI theo chu kỳ hàng tuần, thiết lập ngưỡng cảnh báo tự động khi SPI hoặc CPI giảm xuống dưới 0,90. Giải pháp này giúp kiểm soát dòng tiền và giảm thiểu tình trạng đọng vốn giải ngân ít nhất 10% hàng năm đến năm 2020.

Thứ tư, hoàn thiện công tác quản lý rủi ro và hoạt động mua sắm đấu thầu thiết bị viễn thông. Phòng Kỹ thuật phối hợp Phòng Đầu tư xây dựng sổ tay nhận diện rủi ro kỹ thuật cáp quang và trạm thu phát sóng, đồng thời áp dụng phương thức đấu thầu qua mạng nhằm nâng tỷ lệ tiết kiệm chi phí mua sắm lên mức 7% đến 9% trong giai đoạn 2017 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Ban điều hành, Giám đốc dự án và Trưởng phòng Kế hoạch Đầu tư tại các doanh nghiệp viễn thông như MobiFone, Viettel, VNPT và FPT Telecom. Tài liệu cung cấp khung tham chiếu hoàn chỉnh để chuyển đổi mô hình tổ chức, chuẩn hóa quy trình thẩm định và tái cấu trúc nguồn lực quản lý dự án mạng lưới viễn thông.

Nhóm thứ hai là các kỹ sư trưởng, chuyên viên quản lý đấu thầu và chỉ huy trưởng công trình viễn thông. Luận văn cung cấp cẩm nang thực hành chi tiết về việc xây dựng sơ đồ mạng PERT/CPM, phân tách cấu trúc WBS và áp dụng phương pháp C/SCSC để kiểm soát chi phí và thời gian thực tế tại hiện trường.

Nhóm thứ ba là các nhà nghiên cứu, giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Đầu tư và Quản lý Công nghệ. Đề tài đóng vai trò là một case study điển hình với số liệu thực chứng phong phú về quản trị dự án đầu tư trong khối doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa.

Nhóm thứ tư là các cơ quan hoạch định chính sách thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông và Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Nội dung nghiên cứu giúp cơ quan quản lý nắm bắt các khó khăn thực tiễn trong quy trình quản lý dự án công nghệ, từ đó hoàn thiện hệ thống văn bản quy phạm pháp luật và tiêu chuẩn kỹ thuật chuyên ngành.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Tại sao biểu đồ GANTT đơn thuần không đáp ứng được yêu cầu quản lý các dự án viễn thông phức tạp? Trả lời: Biểu đồ GANTT chỉ thể hiện mốc thời gian tĩnh mà không chỉ ra mối quan hệ phụ thuộc công nghệ và đường găng giữa các công việc. Khi có sự cố tại một mắt xích như lắp đặt thiết bị trạm Booster, người quản lý không thể dự báo ngay mức độ ảnh hưởng đến toàn bộ thời gian dự án, trong khi sơ đồ PERT/CPM giải quyết triệt để hạn chế này.

Câu hỏi 2: Phương pháp phân tích giá trị thu được C/SCSC đem lại lợi ích cụ thể nào cho việc kiểm soát ngân sách? Trả lời: Phương pháp C/SCSC kết hợp đồng thời ba yếu tố phạm vi, thời gian và chi phí thông qua các chỉ số định lượng như BCWS, ACWP và BCWP. Nhờ đó, nhà quản lý phát hiện sớm các sai lệch chi phí CV và sai lệch tiến độ SV, từ đó dự báo chính xác tổng chi phí khi hoàn thành dự án ngay từ khi mới thực hiện được 20% khối lượng công việc.

Câu hỏi 3: Doanh nghiệp viễn thông nên lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án nào để đạt hiệu quả cao nhất? Trả lời: Tùy thuộc vào quy mô và độ phức tạp công nghệ của từng gói thầu. Đối với các dự án mở rộng mạng lưới cốt lõi quy mô trên 10 tỷ đồng, mô hình Ban Quản lý Dự án chuyên trách hoặc ma trận mạnh là tối ưu nhất. Đối với các dự án nâng cấp nhỏ dưới 1 tỷ đồng, mô hình chủ đầu tư tự thực hiện giúp tiết kiệm chi phí và rút ngắn thời gian phê duyệt.

Câu hỏi 4: Làm thế nào để giảm thiểu rủi ro chậm tiến độ trong công tác mua sắm thiết bị viễn thông nhập khẩu? Trả lời: Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch dự phòng chuỗi cung ứng tối thiểu 45 ngày trước thời điểm lắp đặt, thiết lập điều khoản phạt vi phạm tiến độ trong hợp đồng ngoại thương và chuẩn hóa quy trình nghiệm thu kỹ thuật theo tiêu chuẩn chất lượng cáp quang và thiết bị truyền dẫn quốc tế.

Câu hỏi 5: Cấu trúc phân rã công việc WBS đóng vai trò gì trong quản lý dự án hạ tầng mạng? Trả lời: WBS chia nhỏ toàn bộ mục tiêu dự án thành 6 cấp bậc công việc cụ thể, gắn liền với trách nhiệm của từng cá nhân và đơn vị. Đây là cơ sở cốt lõi để lập dự toán ngân sách chi tiết, xác định nhu cầu nhân lực và đo lường tỷ lệ hoàn thành 100% khối lượng công việc theo tiến độ cam kết.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý dự án đầu tư viễn thông dựa trên hàm mục tiêu tối ưu hóa chi phí, thời gian, kết quả và phạm vi.
• Nghiên cứu chỉ rõ thực trạng quản lý tại MobiFone Global giai đoạn 2010 - 2014 với 24 dự án, chỉ ra điểm nghẽn 37,5% dự án trễ hạn và biên độ sai lệch chi phí từ 8% đến 14%.
• Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá gồm: đổi mới cơ cấu tổ chức theo mô hình chuyên trách, chuẩn hóa WBS và PERT/CPM, ứng dụng kỹ thuật C/SCSC và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
• Lộ trình triển khai giải pháp được hoạch định chi tiết qua từng giai đoạn cụ thể từ năm 2016 đến năm 2020, đảm bảo tính khả thi và phù hợp với chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
• Doanh nghiệp cần khẩn trương áp dụng ngay khung quản trị dự án chuẩn hóa này để nâng cao hiệu quả sử dụng đồng vốn đầu tư, tối ưu hóa năng lực cạnh tranh và đón đầu các cơ hội bứt phá trong kỷ nguyên công nghệ số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý luận về quản lý dự án đầu tư tại doanh nghiệp viễn thông. Chương 3: Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Công ty Cổ phần Công nghệ Mobifone Toàn cầu giai đoạn 2012 - 2014 Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Công ty Cổ phần Công nghệ Mobifone Toàn cầu đến năm 2020 5 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG 2. Vai trò của ngành viễn thông trong nền kinh tế Trong thời đại kinh tế toàn cầu hiện nay, nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng tăng nhanh. Viễn thông trở thành một ngành quan trọng ở bất cứ Quốc gia nào trên mọi lĩnh vực kinh tế và xã hội.

Mạng viễn thông đóng vai trò như cầu nối để trao đổi thông tin giữa các chính phủ, các tổ chức xã hội và giữa mọi người với nhau. Ngành Viễn thông được đánh giá là ngành đóng góp quan trọng cho sự phát triển kinh tế và có những vai trò thiết yếu như sau: Viễn thông là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế; Viễn thông là ngành có đóng góp lớn cho sự phát triển kinh tế; Viễn thông là công cụ hỗ trợ công tác quản lý đất nước; Viễn thông góp phần mở rộng hợp tác quốc tế và đẩy nhanh quá trình hội nhập, hiện đại hoá - công nghiệp hoá đất nước; Viễn thông góp phần phát triển văn hoá xã hội và bảo đảm an ninh quốc phòng, trật tự xã hội cũng như tài nguyên môi trường. Với vai trò là bộ phận thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế, viễn thông thực hiện vai trò tác động đến sản xuất kinh doanh một cách tổng hợp và đa dạng trên nhiều phương diện khác nhau:  Tạo điều kiện cung cấp mọi thông tin cơ bản cần thiết cho sản xuất và thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh, lựa chọn phương án tính toán tối ưu các yếu tố đầu vào và đầu ra.  Tác động mạnh mẽ đến quá trình chuyển đổi cơ cấu sản xuất và cơ cấu kinh tế xã hội, thúc đẩy phát triển sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá.

 Tạo tiền đề và điều kiện mở rộng thị trường trong nước, gắn thị trường trong nước với thị trường nước ngoài, thúc đẩy quá trình đưa đất nước chuyển mạnh sang kinh tế thị trường.  Góp phần thúc đẩy quá trình chuyển đổi cơ chế kinh tế, phương thức quản lý tổ chức sản xuất. Hệ thống thông tin di động, truyền số liệu, Internet 6 phát triển sẽ tạo ra một cuộc cách mạng trong quản lý kinh tế cả ở tầm vĩ mô và vi mô. Với tư cách là cơ sở hạ tầng xã hội nói trên, viễn thông tạo ra những tiền đề cần thiết cho sự phát triển văn hoá - xã hội, cải thiện và nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân.

Hiện nay, thiết bị viễn thông là một trong những phương tiện không thể thiếu tại các trung tâm văn hoá, khoa học, những cơ sở đào tạo, trường học, bệnh viện, trung tâm thể thao. Viễn thông là ngành có đóng góp lớn cho sự phát triển kinh tế: Trong xu hướng phát triển chung trên thế giới, viễn thông đã trở thành một ngành kinh tế - dịch vụ quan trọng của Việt Nam khi bước vào kỷ nguyên thông tin. Viễn thông là một ngành kinh tế kỹ thuật mũi nhọn của quốc gia có tác động mạnh mẽ đến quá trình chuyển đổi cơ cấu sản xuất và cơ cấu kinh tế xã hội, thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.