Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Điện - Tự động hóa Phúc Huy Hoàng

Bài viết phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại công ty cổ phần điện tự động hóa Phúc Huy Hoàng.

• Tác giả: Đỗ Mạnh Quang
• Người hướng dẫn: Th. Nguyễn Thị Hương Giang
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Điện - Tự động hóa Phúc Huy Hoàng
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 0.3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm có liên quan đến công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm bán hàng
• 1.1.2. Khái niệm nhân viên bán hàng
• 1.1.3. Khái niệm quản trị nhân viên bán hàng
• 1.1.4. Khái niệm đãi ngộ nhân viên bán hàng
• 1.2. Vai trò của công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp
• 1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
• 1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 1.4. Các nội dung lý luận cơ bản của công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp
• 1.4.1. Khái niệm đãi ngộ tài chính
• 1.4.2. Đãi ngộ tài chính đối với nhân viên bán hàng
• 1.4.3. Khái niệm đãi ngộ phi tài chính
• 1.4.4. Đãi ngộ phi tài chính đối với nhân viên bán hàng
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN - TỰ ĐỘNG HÓA PHÚC HUY HOÀNG
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Điện - tự động hóa Phúc Huy Hoàng
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
• 2.1.4. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh của Công ty
• 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
• 2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại CTCP Điện - tự động hóa Phúc Huy Hoàng
• 2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng của Công ty
• 2.2.2. Thực trạng về nhân viên bán hàng Công ty
• 2.2.3. Thực trạng công tác đãi ngộ tài chính nhân viên bán hàng tại Công ty
• 2.2.4. Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính nhân viên bán hàng
• 2.2.5. Các đánh giá về công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại CTCP Điện - tự động hóa Phúc Huy Hoàng
• 2.2.5.1. Những thành công đạt được
• 2.2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 2.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN - TỰ ĐỘNG HÓA PHÚC HUY HOÀNG
• 3.1. Phương hướng hoạt động của Công ty Phúc Huy Hoàng trong thời gian tới
• 3.1.1. Mục tiêu của Công ty
• 3.1.2. Phương hướng của Công ty
• 3.2. Quan điểm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Điện - tự động hóa Phúc Huy Hoàng
• 3.2.1. Quan điểm của Công ty
• 3.2.2. Quan điểm của tác giả
• 3.3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng của Công ty Phúc Huy Hoàng
• 3.3.1. Những giải pháp chung nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng của Công ty
• 3.3.2. Những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng của Công ty
• 3.4. Các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Điện - tự động hóa Phúc Huy Hoàng
• 3.4.1. Kiến nghị với Công ty
• 3.4.2. Kiến nghị với Nhà nước
• 3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại Phúc Huy Hoàng

Công ty Cổ phần Điện - Tự động hóa Phúc Huy Hoàng đã có những bước tiến đáng kể trong việc phát triển công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng. Đãi ngộ nhân viên không chỉ là vấn đề tài chính mà còn bao gồm các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và sự công nhận. Việc hoàn thiện công tác đãi ngộ sẽ giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

1.1. Khái niệm đãi ngộ nhân viên bán hàng

Đãi ngộ nhân viên bán hàng bao gồm tất cả các hình thức khen thưởng, lương bổng và phúc lợi mà công ty dành cho nhân viên. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc mà còn đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty.

1.2. Vai trò của đãi ngộ trong doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Một chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực cống hiến cho công ty.

II. Thực trạng công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại Phúc Huy Hoàng

Hiện tại, công ty đã xây dựng một hệ thống đãi ngộ tương đối hoàn chỉnh. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của nhân viên. Việc đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ sẽ giúp công ty nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu trong chính sách hiện tại.

2.1. Đãi ngộ tài chính cho nhân viên bán hàng

Công ty hiện đang áp dụng các hình thức đãi ngộ tài chính như lương cơ bản, thưởng doanh số và các khoản phụ cấp. Tuy nhiên, mức thưởng chưa thực sự hấp dẫn so với thị trường.

2.2. Đãi ngộ phi tài chính tại công ty

Ngoài đãi ngộ tài chính, công ty cũng chú trọng đến các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, cần có nhiều cải tiến hơn nữa để nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

III. Vấn đề và thách thức trong công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng

Mặc dù công ty đã có những chính sách đãi ngộ nhất định, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của nhân viên bán hàng. Các vấn đề như sự cạnh tranh từ các công ty khác và sự thay đổi trong nhu cầu của nhân viên cần được xem xét.

3.1. Sự cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh trong ngành điện - tự động hóa ngày càng gia tăng, đòi hỏi công ty phải có những chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn để giữ chân nhân tài.

3.2. Thay đổi trong nhu cầu của nhân viên

Nhu cầu của nhân viên về đãi ngộ không chỉ dừng lại ở lương mà còn bao gồm các yếu tố như sự công nhận và cơ hội phát triển. Công ty cần thường xuyên khảo sát để nắm bắt những thay đổi này.

IV. Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng

Để hoàn thiện công tác đãi ngộ, công ty cần áp dụng một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả và sự hài lòng của nhân viên. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào đãi ngộ tài chính mà còn cần chú trọng đến các yếu tố phi tài chính.

4.1. Cải thiện chính sách lương thưởng

Công ty cần xem xét lại chính sách lương thưởng để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng. Mức thưởng cần được điều chỉnh để khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu kinh doanh.

4.2. Tăng cường đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nhân viên là một yếu tố quan trọng trong đãi ngộ phi tài chính. Công ty nên tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên để nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp công ty cải thiện công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, nếu công ty thực hiện tốt các chính sách đãi ngộ, sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

5.1. Kết quả từ khảo sát nhân viên

Khảo sát cho thấy rằng, nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với các chính sách đãi ngộ hiện tại, nhưng vẫn mong muốn có nhiều cải tiến hơn nữa.

5.2. Tác động đến hiệu quả kinh doanh

Cải thiện công tác đãi ngộ không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

VI. Kết luận và tương lai của công tác đãi ngộ tại Phúc Huy Hoàng

Công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Điện - Tự động hóa Phúc Huy Hoàng cần được hoàn thiện hơn nữa để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. Tương lai của công tác này sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng và cải tiến của công ty trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

6.1. Tầm quan trọng của đãi ngộ trong tương lai

Đãi ngộ sẽ tiếp tục là một yếu tố quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Công ty cần chú trọng đến việc cải thiện các chính sách đãi ngộ để đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

6.2. Định hướng phát triển công tác đãi ngộ

Công ty cần có một chiến lược dài hạn cho công tác đãi ngộ, bao gồm việc thường xuyên đánh giá và điều chỉnh các chính sách để phù hợp với xu hướng thị trường và nhu cầu của nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại phụ thuộc chặt chẽ vào chất lượng nguồn nhân lực, trong đó đội ngũ nhân viên bán hàng (NVBH) giữ vị trí then chốt, trực tiếp kết nối doanh nghiệp với khách hàng và tạo ra nguồn doanh thu chính. Công ty Cổ phần Điện - Tự động hóa Phúc Huy Hoàng sau 8 năm thành lập và phát triển đã ghi nhận mức tăng trưởng ổn định về quy mô sản phẩm và thị phần. Tuy nhiên, doanh nghiệp đang phải đối mặt với nguy cơ biến động nhân sự, đặc biệt là sự rời đi của các nhân sự giàu kinh nghiệm và cán bộ quản lý cấp trung, cùng áp lực tái cấu trúc tổ chức do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế và dịch bệnh. Thực tế đó đòi hỏi công ty phải xây dựng một chính sách đãi ngộ toàn diện, kết hợp hài hòa giữa lợi ích vật chất và giá trị tinh thần để duy trì sự gắn kết của người lao động.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

• 3.1. Mục tiêu chung: Nghiên cứu thực trạng công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Điện - Tự động hóa Phúc Huy Hoàng, đưa ra các đánh giá thực tế và xác lập hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại doanh nghiệp.
• 3.2. Nhiệm vụ cụ thể:
  1. Nghiên cứu những lý luận cơ bản của công tác đãi ngộ nhân sự nói chung, từ đó hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đãi ngộ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp (khái niệm bán hàng, quản trị lực lượng bán, đãi ngộ tài chính, đãi ngộ phi tài chính).
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ tại Công ty Cổ phần Điện - Tự động hóa Phúc Huy Hoàng giai đoạn 2018 - 2020, làm rõ những kết quả đạt được, hạn chế tồn tại và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại công ty, đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Tình hình thực hiện công tác đãi ngộ đối với đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Điện - Tự động hóa Phúc Huy Hoàng.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Điện - Tự động hóa Phúc Huy Hoàng (Văn phòng giao dịch: Số 1 Lô D, Ngách 22, Ngõ 61, Phố Lạc Trung, Phường Vĩnh Tuy, Quận Hai Bà Trưng, Thành phố Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Số liệu về hoạt động kinh doanh, cơ cấu nhân sự và chính sách đãi ngộ được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2018 đến 2020; các giải pháp và mục tiêu hoàn thiện được xây dựng định hướng cho giai đoạn 2021 - 2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận các khái niệm nền tảng về bán hàng và quản trị bán hàng theo quan điểm của Comer J.M (2000), Lưu Đan Thọ và Nguyễn Vũ Quân (2016), cùng tài liệu của Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010). Đãi ngộ nhân sự được xác định là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động tương xứng với mức độ đóng góp của họ (Từ điển Tiếng Việt, 2011; Giáo trình Quản trị bán hàng, 2018). Cấu trúc đãi ngộ được phân định thành hai nhóm chính:

• Đãi ngộ tài chính: Bao gồm các công cụ trực tiếp như tiền lương (lương cơ bản, lương doanh số), tiền thưởng (thưởng vượt chỉ tiêu doanh số, thưởng đột xuất, thưởng lễ Tết), phụ cấp (trách nhiệm, xăng xe, điện thoại, ăn trưa), trợ cấp (ốm đau, thai sản, khó khăn) và phúc lợi (phúc lợi bắt buộc theo pháp luật và phúc lợi tự nguyện của doanh nghiệp).
• Đãi ngộ phi tài chính: Bao gồm các yếu tố chăm lo đời sống tinh thần như thiết kế công việc phù hợp, xây dựng lộ trình công danh rõ ràng, cơ hội đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, tạo dựng môi trường làm việc cởi mở, thi đua bán hàng và gắn kết tập thể.

Khung pháp lý được tác giả vận dụng gồm: Bộ luật Lao động năm 2012, Nghị định 90/2019/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu vùng, các Nghị định số 49/2013/NĐ-CP, 50/2013/NĐ-CP, 51/2013/NĐ-CP quy định chi tiết thi hành Bộ luật Lao động về tiền lương, Thông tư 23/2015/TT-BLĐTBXH hướng dẫn cách tính lương làm thêm giờ/ban đêm, và Luật Bảo hiểm xã hội số 58/2014/QH13.

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi 28 câu hỏi gửi đến toàn bộ đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty với cỡ mẫu $n = 25$ (phát ra 25 phiếu, thu về 25 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ 100%). Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu trực tiếp 03 cán bộ quản lý tham gia hoạch định chính sách: Ông Đỗ Đặng Tỉnh (Giám đốc điều hành), Ông Nguyễn Huy Đức (Trưởng phòng Kinh doanh) và Bà Nguyễn Thị Dung (Phó Trưởng phòng Kinh doanh).
• Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, bảng thanh toán lương, quy chế khen thưởng nội bộ của công ty trong giai đoạn 2018 - 2020.
• Phương pháp xử lý: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp và so sánh chỉ số để đánh giá sự biến động về tài chính, lao động và mức độ thỏa dụng của nhân viên.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp

Chương này tổng kết các quan điểm học thuật về vai trò của công tác đãi ngộ đối với người lao động (nâng cao đời sống, tạo động lực), đối với doanh nghiệp (duy trì nhân tài, tăng năng suất) và đối với xã hội (ổn định nguồn nhân lực chất lượng). Tác giả phân tích hai nhóm nhân tố tác động đến chính sách đãi ngộ:

• Môi trường bên trong: Quan điểm và tầm nhìn của lãnh đạo, khả năng tài chính của doanh nghiệp, đặc điểm lực lượng lao động, văn hóa tổ chức và cơ sở vật chất kỹ thuật.
• Môi trường bên ngoài: Cung - cầu thị trường lao động, chu kỳ kinh tế, hệ thống luật pháp và quy định của Chính phủ, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngành, yêu cầu từ phía khách hàng và nhà cung ứng.

Chương 1 cũng mô hình hóa cấu trúc đãi ngộ tài chính với các công thức tính lương theo sản phẩm ($L = ĐG \times Q$) và lương theo thời gian ($L_{tt} = L_{cb} \times T + \text{Thưởng}$), đồng thời thiết lập mô hình lộ trình công danh mẫu cho lực lượng bán hàng từ cấp Nhân viên bán hàng $\rightarrow$ Trợ lý ngành hàng/gian hàng $\rightarrow$ Giám sát ngành hàng/gian hàng $\rightarrow$ Phó Giám đốc kinh doanh $\rightarrow$ Giám đốc kinh doanh.

Chương 2: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Điện - tự động hóa Phúc Huy Hoàng

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Điện - Tự động hóa Phúc Huy Hoàng (thành lập ngày 25/03/2013, vốn điều lệ 10 tỷ đồng, kinh doanh thiết bị đo lường và tự động hóa như Selec, Veritek, Autonics, KDE). Cơ cấu tổ chức của công ty thuộc dạng trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc và 8 phòng ban chức năng.

Chỉ tiêu tài chính (ĐVT: VNĐ)	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020
Doanh thu thuần bán hàng & CCDV	13.104.506.013	15.362.596.007	15.309.298.808
Giá vốn hàng bán	10.393.461.097	12.722.031.080	11.776.706.612
Lợi nhuận gộp	2.711.044.916	2.640.564.927	3.532.592.196
Chi phí quản lý kinh doanh	2.124.911.170	2.101.529.563	2.900.706.945
Lợi nhuận sau thuế TNDN	147.709.126	15.741.064	162.369.961

Về đội ngũ nhân viên bán hàng, quy mô nhân sự khối kinh doanh biến động từ 23 người (2018) lên 30 người (2019) và giảm xuống còn 25 người vào năm 2020 (chiếm 35,71% tổng số 70 lao động toàn công ty). Năm 2020, cơ cấu NVBH gồm 76% nam (19 người) và 24% nữ (6 người); nhóm tuổi dưới 30 chiếm 64% (16 người), từ 31-40 tuổi chiếm 32% (8 người); trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên chiếm 96% (24 người). Tỷ lệ nghỉ việc của NVBH tăng từ 13% (2018: 3 người) lên 16,6% (2019: 5 người) và 16% (2020: 4 người). Năng suất bình quân đạt 236.347.631 đồng/người (2019) và 218.704.269 đồng/người (2020), trong khi sức sinh lời tăng từ 242.170 đồng/người lên 2.319.517 đồng/người do lợi nhuận sau thuế năm 2020 tăng mạnh khi công ty tự chủ sản xuất sản phẩm thương hiệu KDE.

Chỉ tiêu quỹ lương (ĐVT: Triệu đồng)	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020
Quỹ lương kế hoạch	3.416	4.520	3.850
Quỹ lương thực tế	3.160	4.197	3.628
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch (%)	92,5%	92,8%	94,2%

Thực trạng đãi ngộ tài chính tại công ty:

• Tiền lương: Tính theo công thức: $$TL_i = \left[\frac{TL_c + TL_{ds}}{NC_{tc}}\right] \times NC_{tt}$$ Trong đó $TL_c$ là lương cứng (dao động từ 5.000.000 đến 11.000.000 đồng tùy vị trí), $TL_{ds}$ là lương doanh số, $NC_{tc} = 26$ ngày, $NC_{tt}$ theo máy chấm công vân tay. Bảng lương tháng 3/2020 cho thấy tổng thu nhập chi trả cho 25 nhân sự kinh doanh đạt 330.890.000 đồng (Lương chính: 174.000.000 đồng, Lương doanh số: 130.980.000 đồng, Phụ cấp trách nhiệm: 5.500.000 đồng, Ăn trưa: 11.460.000 đồng, Xăng xe & điện thoại: 8.950.000 đồng).
• Tiền thưởng: Gồm thưởng doanh số theo tháng theo ngưỡng quy định, thưởng tổng kết doanh số năm và thưởng các ngày lễ (30/4, 1/5, 2/9, Tết).
• Phúc lợi & bảo hiểm: Trích nộp BHXH, BHTN, BHTNLĐ-BNN theo đúng Luật BHXH số 58/2014/QH13.

Về đãi ngộ phi tài chính, công ty đã bước đầu thiết lập lộ trình công danh, tổ chức các hoạt động đào tạo kỹ thuật định kỳ nhưng chưa có quy chế đánh giá thăng tiến rõ ràng, văn hóa tổ chức còn sơ khai và thiếu các chương trình tập huấn kỹ năng bán hàng chuyên sâu.

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Điện - tự động hóa Phúc Huy Hoàng

Dựa trên mục tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2021 - 2023, tác giả xây dựng hệ thống các giải pháp hoàn thiện bao gồm:

• Hoàn thiện cơ chế đãi ngộ tài chính: Tái cấu trúc bảng lương NVBH theo chức danh và cấp bậc; điều chỉnh chỉ tiêu bán hàng và phân hạng thành tích NVBH; hoàn thiện quy chế thưởng theo doanh số từng tháng; bổ sung hệ số phụ cấp thâm niên nhằm khuyến khích sự gắn bó lâu dài của người lao động.
• Hoàn thiện cơ chế đãi ngộ phi tài chính: Chuẩn hóa sơ đồ lộ trình công danh; thiết kế chương trình đào tạo chuyên môn và kế hoạch tập huấn kỹ năng định kỳ cho nhân viên bán hàng.
• Các kiến nghị: Đề xuất Ban Giám đốc công ty tối ưu hóa công tác quản trị và bố trí ngân sách hợp lý cho quỹ khen thưởng; kiến nghị các cơ quan quản lý Nhà nước hoàn thiện chính sách tiền lương và bảo hiểm tạo điều kiện cho doanh nghiệp vừa và nhỏ vận hành ổn định.

---

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu thực chứng: Phản ánh bức tranh tài chính và nhân sự của công ty giai đoạn 2018 - 2020 qua hệ thống số liệu cụ thể: doanh thu thuần đạt 15,3 tỷ đồng năm 2020; quy mô 25 nhân viên kinh doanh với 96% có trình độ cao đẳng, đại học trở lên; quỹ lương thực tế đạt 3,628 tỷ đồng (đạt 94,2% kế hoạch); ghi nhận thực trạng tỷ lệ nghỉ việc ở mức 16% và cơ cấu thu nhập qua bảng thanh toán lương tháng 3/2020 với tổng chi 330,89 triệu đồng.
• Hệ thống giải pháp đề xuất: Đưa ra các giải pháp khả thi gắn liền với đặc thù thương mại kỹ thuật: chuẩn hóa bảng lương chức danh, phân hạng thành tích theo chỉ tiêu, bổ sung phụ cấp thâm niên, tái lập lộ trình công danh và xây dựng khung chương trình đào tạo tập huấn.
• Đóng góp của tác giả: Khóa luận là công trình nghiên cứu toàn diện và có hệ thống đầu tiên về công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Điện - Tự động hóa Phúc Huy Hoàng, cung cấp cơ sở dữ liệu thực tiễn giúp ban lãnh đạo điều chỉnh quy chế nhân sự.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Quy mô mẫu khảo sát giới hạn ở phạm vi một doanh nghiệp với $n = 25$ nhân viên bán hàng tại văn phòng Hà Nội trong giai đoạn 2018 - 2020, chưa bao quát các chi nhánh mới mở rộng tại khu vực Tây Nguyên và Thành phố Hồ Chí Minh.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát đa địa bàn khi công ty phát triển mạng lưới đại lý phía Nam, đồng thời theo dõi và đánh giá hiệu quả tác động của quy chế lương - thưởng mới sau khi triển khai trong giai đoạn phục hồi kinh tế hậu dịch bệnh.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực khi thực hiện đề tài tốt nghiệp về tiền lương, tạo động lực và đãi ngộ nhân sự. Đồng thời, tài liệu cung cấp khung tham chiếu thực tế cho các nhà quản lý doanh nghiệp thương mại - kỹ thuật vừa và nhỏ (SMEs) trong việc xây dựng công thức tính lương kết hợp lương cứng và lương doanh số, thiết lập định mức phụ cấp và chương trình đào tạo lực lượng bán hàng kỹ thuật.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Công thức tính lương hàng tháng cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Phúc Huy Hoàng được quy định như thế nào?
Công ty áp dụng công thức tính tổng tiền lương: $$TL_i = \left[\frac{TL_c + TL_{ds}}{NC_{tc}}\right] \times NC_{tt}$$ Trong đó $TL_c$ là mức lương cứng theo chức danh, $TL_{ds}$ là lương theo doanh số thực tế, $NC_{tc}$ là ngày công tiêu chuẩn (thường là 26 ngày/tháng) và $NC_{tt}$ là ngày công làm việc thực tế được ghi nhận qua máy chấm công vân tay.

2. Thực trạng cơ cấu nhân sự bán hàng của công ty giai đoạn 2018 - 2020 có những đặc điểm gì nổi bật?
Đội ngũ NVBH của công ty mang tính chất trẻ và có trình độ học vấn cao: Năm 2020, lao động dưới 30 tuổi chiếm 64% (16/25 người), nam giới chiếm tỷ trọng chủ đạo với 76% (19/25 người) do tính chất ngành hàng kỹ thuật điện, và nhân sự có trình độ cao đẳng, đại học trở lên chiếm 96% (24/25 người).

3. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch quỹ tiền lương của công ty trong giai đoạn 2018 - 2020 diễn biến ra sao?
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch quỹ lương luôn đạt mức trên 90% và có xu hướng tăng đều qua các năm: đạt 92,5% năm 2018 (thực tế chi 3.160 / 3.416 triệu đồng kế hoạch), đạt 92,8% năm 2019 (thực tế 4.197 / 4.520 triệu đồng) và đạt 94,2% năm 2020 (thực tế 3.628 / 3.850 triệu đồng). Phần chênh lệch chưa chi hết được dùng bổ sung vào quỹ thưởng cuối năm.

4. Tác giả đề xuất những giải pháp tài chính cụ thể nào để cải thiện công tác đãi ngộ tại công ty?
Tác giả đề xuất xây dựng lại bảng lương theo chức danh và cấp bậc, ban hành bảng chỉ tiêu bán hàng và phân hạng thành tích mới, cải tiến thang thưởng doanh số tháng theo từng ngưỡng, và bổ sung chế độ phụ cấp thâm niên để ghi nhận đóng góp của nhân sự lâu năm.

5. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu điều tra sơ cấp là bao nhiêu và phỏng vấn những cán bộ quản lý nào?
Khảo sát trắc nghiệm được thực hiện trên mẫu $n = 25$ NVBH (thu về 25 phiếu hợp lệ), kết hợp phỏng vấn sâu 03 cán bộ quản lý trực tiếp gồm: Ông Đỗ Đặng Tỉnh (Giám đốc), Ông Nguyễn Huy Đức (Trưởng phòng Kinh doanh) và Bà Nguyễn Thị Dung (Phó Trưởng phòng Kinh doanh).

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đỗ Mạnh Quang đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự và phân tích chi tiết thực trạng chính sách đãi ngộ nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Điện - Tự động hóa Phúc Huy Hoàng giai đoạn 2018 - 2020. Dựa trên dữ liệu khảo sát thực tế và phân tích tài chính, công trình đã làm rõ những ưu điểm trong việc duy trì quỹ lương cũng như chỉ ra nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc 16%. Các giải pháp đề xuất về thang bảng lương, định mức thưởng doanh số, phụ cấp thâm niên và lộ trình công danh mang tính thực tiễn cao, đóng góp thiết thực cho công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Các khái niệm có liên quan đến công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp 1. Khái niệm bán hàng Theo quan niệm cổ điển: “Bán hàng là hoạt động thực hiện sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của người bán chuyển cho người mua để được nhận lại từ người mua tiền, vật phẩm hoăc giá trị trao đổi đã thỏa thuận” Theo Comer J.M (2000): “Bán hàng là một quá trình (mang tính cá nhân), trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và thỏa mãn những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của cả hai bên”. Theo Lưu Đan Thọ - Nguyễn Vũ Quân (2016) định nghĩa bán hàng với các cách tiếp cận khác nhau: “Bán hàng là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám phá nhu cầu hoặc làm phát sinh nhu cầu của đối tượng, đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó bằng những lợi ích sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của cả người bán và người mua”.

“Bán hàng là quá trình người bán hàng tư vấn, hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng phát triển và hoàn thành quyết định mua hàng của họ”. “Bán hàng là quá trình trao đổi, tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, đồng thời xây dựng mối quan hệ lâu dài đôi bên cùng có lợi”. Với tất cả các quan điểm trên, tác giả tiếp cận với quan điểm của Lưu Đan Thọ - Nguyễn Vũ Quân (2016) về bán hàng như sau: “Bán hàng là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám phá nhu cầu hoặc làm phát sinh nhu cầu của đối tượng, đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó bằng những lợi ích sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của cả người bán và người mua”. Khái niệm nhân viên bán hàng Theo Lê Quân – Hoàng Văn Hải (2010) cho rằng: “NVHB của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của 7 doanh nghiệp.

NVHB là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng”. Khái niệm nhân viên bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp Theo Lê Quân – Hoàng Văn Hải (2010) chỉ ra rằng: “NVHB thuộc biên chế bao gồm tất cả những người lao động của doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể chia thành NVHB tại doanh nghiệp và NVHB tại địa bàn”. Khái niệm đại lý và cộng tác viên Theo Lê Quân – Hoàng Văn Hải (2010): “Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp (người ủy thác) trên cơ sở một hợp đồng đại lý”.

“Cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng cho doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc quân số NVBH của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng”. Khái niệm quản trị nhân viên bán hàng Theo Giáo trình Quản trị bán hàng (2018) đưa ra khái niệm: “Quản trị nhân viên bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của nhân viên bán hàng. Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán, tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo, kích thích, giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng trong công ty”.

Khái niệm đãi ngộ nhân viên bán hàng Theo từ điển Tiếng Việt (2011): “Đãi ngộ là cho hưởng các quyền lợi tương xứng với đóng góp”. Với cách tiếp cận này, trong quan hệ lao động giữa người lao động và người sử dụng lao động, cụ thể trong đề tài nghiên cứu này là nhân viên bán hàng và nhà quản trị đó chính là việc nhà quản trị thực hiện các chính sách đảm bảo cho NVHB dựa trên mức đóng góp của NVHB đối với doanh nghiệp. Theo Bài giảng Quản trị bán hàng (2018) cho rằng: “Đãi ngộ nhân viên bán hàng là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho đội ngũ bán hàng để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu bán hàng và mục tiêu chung của doanh nghiệp. Vai trò của công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp Đối với người lao động, đãi ngộ nhân lực nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất Ở một khía cạnh khác, tại các doanh nghiệp, đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Hoạt động này còn góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh nghiệp, giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp. Đối với xã hội, đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp 1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp 1.

Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Các DN thường quyết định cơ cấu lương bổng, và dựa vào quan điểm, triết lý, tầm nhìn của ban lãnh đạo với lợi ích của nhân viên. Với DN lớn, nhiều cấp quản trị, không đi sâu, đi sát được với nhân viên. Khi đó, trong DN sẽ thường có tổ chức công đoàn đại diện cho tâm tư nguyện vọng của người lao động, DN cần phải thảo luận, thống nhất với tổ chức này để đưa ra các chính sách thỏa mãn người lao động nhất. Đối với DN nhỏ, thì nhà quản trị thường quyết định chế độ lương, thưởng hợp lý hơn, đi đúng với thực tế nhân viên mà có thể không cần qua các tổ chức công đoàn.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp Tùy vào từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, đặc thù của từng lĩnh vực và lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng hàng năm của DN. DN có nguồn lực lớn, tình hình kinh doanh tốt sẽ có điều kiện thực hiện tốt công tác đãi ngộ. Những doanh nghiệp kinh doanh thành công sẽ thường trả lương, thưởng, … cao hơn mặt bằng chung của xã hội. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến 9 chính sách tạo động lực cho NVHB của doanh nghiệp.

DN sẽ không thể thực hiện tốt công tác đãi ngộ nếu không đủ nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính. Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đối với NVHB, họ là những người ham chí tiến thủ, muốn mình vươn xa hơn nữa. Nắm bắt được điều này các nhà quản trị cần phải áp dụng lộ trình công danh một cách hợp lý, quy trình tạo động lực cho nhân viên một cách cụ thể, cần tổ chức những hoạt động tập thể, xã hội để giảm bớt sự căng thẳng, mệt mỏi giúp người lao động có tâm lý làm việc tốt nhất. Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ.

Hầu hết các doanh nghiệp đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn và đưa ra mức đãi ngộ. Thâm niên chỉ là một trong những yếu tố để đề bạt, tăng thưởng nhân viên. Ở Việt Nam hiện nay, với số năm công tác nhiều tức là họ có kinh nghiệm thì cũng được ưu ái hơn nhiều so với những người có thâm niên ít. Văn hóa doanh nghiệp Môi trường doanh nghiệp tốt là tiền đề cho các hoạt động đãi ngộ.

Văn hóa doanh nghiệp là một loại tài sản vô hình, đóng vai trò quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Tại các doanh nghiệp có bề dày truyền thống văn hóa thì nhân viên ở đó thực sự được quan tâm, có các chế độ đãi ngộ thỏa đáng, công bằng, hợp lý. Ngược lại, DN mới thành lập, chưa có văn hóa DN thì chế độ đãi ngộ chưa thực sự được quan tâm, chú trọng. Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp Nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp được hiểu đơn giản là những yếu tố hữu hình như: máy vi tính, máy in văn phòng, dụng cụ văn phòng, máy photocopy chúng sẽ không liên quan và ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp nhưng lại một phần giúp cho năng suất lao động của nhân lực tăng lên.

Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1. Thị trường lao động Tình hình cung cầu, thất nghiệp lao động trên thị trường tác động rất lớn đến công tác đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp. Đây là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng tới đến đãi ngộ NVHB. 10 Sự thay đổi cơ cấu đội ngũ bán hàng, các định chế về giáo dục, đào tạo cũng ảnh hưởng tới mức đãi ngộ NVHB.

Khi có biến động về giá cả thì phải có sự điều chỉnh sao cho phù hợp, đảm bảo cuộc sống cho nhân viên để họ có thể chú tâm vào công việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Tình trạng nền kinh tế Tình trạng nền kinh tế quốc dân tăng trưởng hay suy thoái tác động trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của DN, qua đó ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ NVHB trong doanh nghiệp. Khi nền kinh tế suy thoái thì hoạt động bán hàng của doanh nghiệp sẽ không được thuận lợi. Họ không thể đầu tư, chú ý nhiều đến công tác đãi ngộ vì khi đó ngay cả việc trả lương cho NVHB cũng gặp khó khăn.

Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển sẽ là môi trường tốt cho DN kinh doanh phát triển mạnh mẽ. Khi đó DN sẽ có đầy đủ điều kiện, nguồn lực chú trọng tới công tác đãi ngộ 1. Luật pháp và các quy định của chính phủ Pháp luật có những quy định cụ thể để bảo vệ quyền lợi của người lao động nói chung và NVHB nói riêng như: thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, quy định về mức lương tối thiểu theo vùng địa lý mà doanh nghiệp đang hoạt động, chế độ phụ cấp, trợ cấp, bảo hiểm xã hội, … Nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ Bộ luật lao động trước khi hoạch định các chính sách đãi ngộ cho NVHB, nếu vi phạm sẽ chịu trách nhiệm trước pháp luật. Các đối thủ cạnh tranh Trong môi trường toàn cầu hóa, việc giữ chân nhân viên bán hàng chủ chốt ngày càng quan trọng khi các đối thủ cạnh tranh không chỉ còn ở trong nước mà còn cả nước ngoài.