Đồ án hcmute áp dụng 7 loại lãng phí theo lean nhằm đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất tại nhà máy 1 thuộc công ty cổ phần đầu tư thái bình

Đồ án nghiên cứu hcmute áp dụng 7 loại lãng phí theo lean nhằm đề xuất giải pháp cải thiện kết quả sản xuất tại nhà, áp dụng công nghệ tiên tiến, tối ưu giải pháp kỹ thuật cho bài

• Tác giả: Trần Thị Thùy Dương
• Người hướng dẫn: Th.S Trần Thị Tuyết Phương
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Áp dụng 7 loại lãng phí theo Lean nhằm đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất tại nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty
• 1.3. Tình hình sản xuất và tiêu thụ của công ty
• 1.3.1. Khách hàng – Đối tác
• 1.3.2. Vị trí của TBS Group đối với khách hàng
• 1.4. Tình hình kinh doanh những năm gần đây
• 1.5. Bố trí mặt bằng và cơ cấu tổ chức của công ty
• 1.5.1. Bố trí mặt bằng
• 1.5.2. Cơ cấu tổ chức
• 1.6. Nguồn lao động của công ty trong năm 2018 và đầu năm 2019
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 2.1. Khái niệm quản trị tác nghiệp
• 2.2. Mục tiêu của quản trị sản xuất tác nghiệp
• 2.3. Sản xuất tinh gọn
• 2.3.1. Định nghĩa sản xuất tinh gọn
• 2.3.2. Các nguyên tắc trong sản xuất tinh gọn
• 2.3.3. Các loại lãng phí
• 2.3.3.1. Sản xuất dư thừa (over production)
• 2.3.3.2. Gia công thừa/ Công đoạn thừa (Over-processing)
• 2.3.3.3. Không khai thác hết nguồn nhân lực (Underutilized people)
• 2.3.3.4. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection)
• 2.4. Cân bằng chuyền
• 2.4.1. Giới thiệu cân bằng chuyền
• 2.4.2. Các bước thực hiện cân bằng chuyền
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY SỐ 1
• 3.1. Thực trạng sản xuất tại công ty
• 3.2. Phương án và kế hoạch sản xuất năm 2019
• 3.3. Phân tích dự báo về Master Data & Data IE
• 3.4. Lưu trình sản xuất chung tại nhà máy
• 3.4.1. Quan sát, lựa chọn sản phẩm
• 3.4.2. Lưu trình sản xuất PW 590 tại nhà máy 1
• 3.4.2.1. Công đoạn chặt
• 3.4.2.2. Công đoạn lạng
• 3.4.2.3. Công đoạn In/ép
• 3.4.2.4. Công đoạn Nosew
• 3.4.2.5. Công đoạn may
• 3.5. Các lãng phí trong quá trình sản xuất
• 3.5.1. Sản xuất thừa (Overproduct)
• 3.5.2. Sản phẩm lỗi (Defects)
• 3.5.3. Công đoạn thừa. Xác định lãng phí chính, phân tích nguyên nhân
• 3.5.3.1. Xác định lãng phí chính
• 3.5.3.2. Nguyên nhân gây ra lãng phí
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT
• 4.1. Cân bằng chuyền cho dòng sản phẩm PW 590 tại phân xưởng may 1
• 4.1.1. Bài toán cân bằng chuyền cho dòng sản phẩm PW 590 tại phân xưởng may 1
• 4.2. Một số giải pháp – kiến nghị khác
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về nhà máy 1 Thái Bình

Nhà máy 1 Thái Bình, thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, là một trong những cơ sở sản xuất chủ lực trong ngành giày da tại Việt Nam. Với lịch sử hình thành và phát triển hơn 25 năm, nhà máy đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường nội địa và quốc tế. Để nâng cao hiệu quả sản xuất, việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại như Lean Manufacturing là rất cần thiết. Lean không chỉ giúp giảm thiểu lãng phí mà còn tối ưu hóa quy trình sản xuất, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động. Theo nghiên cứu, việc áp dụng 7 loại lãng phí trong sản xuất sẽ giúp nhà máy 1 Thái Bình cải thiện đáng kể hiệu quả sản xuất.

1.1. Tình hình sản xuất hiện tại

Tình hình sản xuất tại nhà máy 1 Thái Bình hiện đang gặp nhiều thách thức. Các lãng phí như sản xuất thừa, công đoạn thừa, và sản phẩm lỗi đang diễn ra phổ biến. Việc xác định và phân tích nguyên nhân gây ra các lãng phí này là rất quan trọng. Theo báo cáo, nhà máy đã ghi nhận tỷ lệ sản phẩm lỗi lên đến 5%, điều này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm mà còn làm tăng chi phí sản xuất. Để khắc phục tình trạng này, cần áp dụng các công cụ như Poka-Yoke và 5S nhằm giảm thiểu lỗi và cải thiện quy trình làm việc.

II. Phân tích 7 loại lãng phí theo Lean

Trong Lean Manufacturing, 7 loại lãng phí bao gồm: sản xuất thừa, thời gian chờ, vận chuyển, quá trình thừa, tồn kho, sản phẩm lỗi, và không khai thác hết nguồn nhân lực. Mỗi loại lãng phí đều có những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả sản xuất. Việc nhận diện và phân tích các loại lãng phí này sẽ giúp nhà máy 1 Thái Bình có cái nhìn tổng quan về tình hình sản xuất. Đặc biệt, việc áp dụng Value Stream Mapping sẽ giúp xác định rõ ràng các bước trong quy trình sản xuất, từ đó tìm ra những điểm cần cải tiến. Nghiên cứu cho thấy, việc giảm thiểu các loại lãng phí này có thể giúp nhà máy tiết kiệm đến 20% chi phí sản xuất.

2.1. Giải pháp cải tiến sản xuất

Để nâng cao hiệu quả sản xuất tại nhà máy 1 Thái Bình, cần thực hiện một số giải pháp cải tiến. Đầu tiên, việc áp dụng Just-in-Time sẽ giúp giảm thiểu tồn kho và chi phí lưu kho. Thứ hai, cân bằng chuyền là một giải pháp quan trọng để tối ưu hóa quy trình sản xuất, đảm bảo rằng tất cả các công đoạn đều hoạt động đồng bộ. Cuối cùng, việc thực hiện kaizen sẽ khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến liên tục, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.

III. Đánh giá và ứng dụng thực tiễn

Việc áp dụng các giải pháp từ Lean không chỉ giúp nhà máy 1 Thái Bình nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực cho nhân viên. Các công cụ như Kanban và tự động hóa sẽ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm thiểu thời gian chờ và tăng cường khả năng phản ứng với nhu cầu thị trường. Đánh giá thực tiễn cho thấy, các doanh nghiệp áp dụng Lean đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong hiệu quả hoạt động và năng suất. Điều này chứng tỏ rằng, việc áp dụng Lean là một hướng đi đúng đắn cho nhà máy 1 Thái Bình.

3.1. Kết luận

Tóm lại, việc áp dụng 7 loại lãng phí theo Lean tại nhà máy 1 Thái Bình là một giải pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Các giải pháp cải tiến như cải tiến quy trình, tối ưu hóa sản xuất, và đào tạo nhân viên sẽ giúp nhà máy không chỉ giảm thiểu lãng phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm. Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành công nghiệp giày da tại Việt Nam.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành công nghiệp da giày giữ vị trí quan trọng trong cơ cấu kinh tế Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu hàng năm vượt trên 10 tỷ USD và giải quyết việc làm cho hơn 1,5 triệu lao động. Mặc dù vậy, phần lớn thị phần và giá trị xuất khẩu vẫn nằm trong tay các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), trong khi các doanh nghiệp nội địa đa số có quy mô nhỏ và năng lực cạnh tranh hạn chế. Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là một trong số ít doanh nghiệp nội địa phát triển thành tập đoàn đa ngành, đứng trong nhóm 5 doanh nghiệp sản xuất giày da lớn nhất Việt Nam, là đối tác chiến lược của các thương hiệu quốc tế như Skechers, Decathlon và Wolverine.

Trước bối cảnh thị trường quốc tế đòi hỏi khắt khe về thời gian giao hàng, chất lượng và áp lực cạnh tranh gay gắt về đơn giá, việc tối ưu hóa chi phí sản xuất trở thành yêu cầu cấp thiết. Tại Nhà máy 1 thuộc TBS Group, quá trình vận hành bộc lộ nhiều điểm nghẽn: tỷ lệ biến động lao động cao, máy móc thiết bị già cỗi, thời gian chờ đợi và tồn kho bán thành phẩm giữa các công đoạn còn lớn, làm phát sinh chi phí phụ trội. Xuất phát từ thực tế đó, đề tài "Áp dụng 7 loại lãng phí theo Lean nhằm đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất tại Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình" được thực hiện nhằm nhận diện các lãng phí hữu hình và vô hình, từ đó tái cấu trúc chuyền sản xuất may giày.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua 4 nhiệm vụ:

1. Tìm hiểu thực trạng sản xuất và quy trình công nghệ sản xuất tại Nhà máy số 1.
2. Hệ thống hóa các lý thuyết về sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing), nhận diện 7 loại lãng phí và các công cụ cải tiến trong Lean.
3. Xác định và phân tích những nguyên nhân, lỗi sai gây ra lãng phí trong quá trình sản xuất thực tế tại các phân xưởng.
4. Đề xuất các biện pháp khắc phục, tập trung vào bài toán cân bằng chuyền nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất của nhà máy.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Quá trình sản xuất và lưu trình công nghệ của mã sản phẩm giày PW 590 (đơn hàng thuộc đối tác Decathlon).
• Địa điểm nghiên cứu: Phân xưởng May 1, May 2 và các bộ phận phụ trợ thuộc Nhà máy số 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (Dĩ An, Bình Dương).
• Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2018 và số liệu quan sát, đo lường trực tiếp tại hiện trường vào quý 1 năm 2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên ba trụ cột chính của quản trị tác nghiệp hiện đại:

• Quản trị tác nghiệp (Operations Management): Tiếp cận theo định nghĩa của Verma và Tiến sĩ Sarojrani Pattnaik, xem hệ thống sản xuất là quá trình biến đổi các nguồn lực đầu vào (nguyên vật liệu, máy móc, con người, thông tin) thành đầu ra (sản phẩm, dịch vụ gia tăng giá trị), chịu sự tác động của các yếu tố ngẫu nhiên và được kiểm soát thông qua kênh thông tin phản hồi.
• Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing): Kế thừa tư tưởng của Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) được phổ biến từ công trình nghiên cứu năm 1990 ("The Machine That Changed the World") và định nghĩa của Dennis P. Hobbs. Khung lý thuyết nhấn mạnh 6 nguyên tắc cốt lõi: nhận thức về giá trị và lãng phí, chuẩn hóa quy trình, duy trì dòng chảy liên tục, cơ chế sản xuất kéo (Pull/Just-In-Time), chất lượng từ gốc và cải tiến liên tục (Kaizen).
• Hệ thống nhận diện lãng phí: Xem xét 7 loại lãng phí truyền thống trong sản xuất gồm: Sản xuất dư thừa (Overproduction), Chờ đợi (Waiting), Vận chuyển (Transportation), Khuyết tật/Hỏng hóc (Defects), Tồn kho (Inventory), Thao tác thừa (Motion), Gia công thừa (Over-processing). Bên cạnh đó, tác giả mở rộng thêm các lãng phí phi vật chất: Không khai thác hết tiềm năng nhân lực (Underutilized people), Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection) và Lãng phí kỹ năng lao động.
• Phương pháp cân bằng chuyền (Line Balancing): Sử dụng các công thức tính toán nhịp chuyền mục tiêu ($R_t = T/Q$), số trạm làm việc tối thiểu ($N_{min} = \sum t_i / R_t$), xác định nhịp chuyền thực tế ($R_{tt} = \max{R_i}$), thời gian nhàn rỗi ($IT = N \cdot R_{tt} - \sum t_i$) và hiệu suất đường chuyền ($E = \sum t_i / (N \cdot R_{tt})$). Các quy tắc phân giao công việc được tham chiếu gồm: Công việc có thời gian dài nhất (LTT), thời gian ngắn nhất (STT), công việc theo sau nhiều nhất (MFT), công việc theo sau ít nhất (LFT) và trọng số vị trí (RPW).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Phương pháp định tính: Khảo sát sơ đồ mặt bằng, nghiên cứu quy trình công nghệ qua tài liệu Master Data và Data IE của công ty; quan sát trực tiếp thao tác của công nhân tại các trạm may, chặt, in, ép; phỏng vấn sâu cán bộ quản lý, quản đốc phân xưởng, tổ trưởng và kỹ thuật viên chuyền may.
• Phương pháp định lượng: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ Phòng Kế hoạch & Chuẩn bị sản xuất, Phòng Kế toán, Phòng Nhân sự; bấm giờ trực tiếp chu kỳ thao tác (Cycle Time) của từng bước công việc đối với mã sản phẩm PW 590 bằng đồng hồ bấm giây; thống kê số lượng lỗi kiểm phẩm của QC ngày 18/03/2019; tính toán chi phí bổ sung vật tư và định lượng tỷ lệ lao động biến động.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình TBS Group

Chương này khái quát quá trình hình thành từ năm 1989 bởi ba nhà sáng lập (Thuấn, Bích, Sơn), phát triển thành tập đoàn đa ngành có vốn điều lệ 770 tỷ đồng, trụ sở tại thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương. Tính đến năm 2018, hệ thống sản xuất ngành giày của TBS gồm 9 nhà máy sản xuất giày, 2 nhà máy đế, 1 Trung tâm Sole Technology và Trung tâm R&D đế, với tổng cộng 30 phân xưởng, 339 chuyền may, 99 chuyền gò, đạt tổng công suất 43 triệu đôi/năm. TBS là nhà cung ứng số 2 thế giới của Skechers (14 triệu đôi, 4 tỷ USD doanh thu nhãn hàng) và là đối tác cung ứng lớn nhất của Decathlon (19 triệu đôi).

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Triệu đồng)	Năm 2014	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018
Doanh thu thuần bán hàng	3.116.485	3.156.485	3.216.485	3.284.815	3.346.178
Giá vốn hàng bán	2.709.197	2.709.197	2.709.197	2.709.197	2.709.197
Tổng chi phí bán hàng & quản lý	2.808.019	2.809.019	2.811.019	2.813.020	2.814.145
Lợi nhuận hoạt động kinh doanh	328.467	367.467	425.467	492.690	570.721

Về năng lực sản xuất năm 2018, Nhà máy 1 đạt sản lượng 6.089.652 đôi (đạt 97% kế hoạch 6,3 triệu đôi), doanh số nhà máy đạt 690,3 tỷ đồng. Phân xưởng May 1 đạt 1.523.217 đôi (97% kế hoạch), May 2 đạt 2.527.592 đôi (104% kế hoạch). Mặt bằng Nhà máy 1 gồm Phân xưởng May 1 (1.080 m²), kho vật tư (585 m²), kho công cụ dụng cụ (200 m²). Tình trạng kho mũ giày quá tải khiến nhà máy phải mượn kho 5 tầng của Tổng công ty, làm phát sinh chi phí vận chuyển qua lại.

Khảo sát nhân lực cuối năm 2018 cho thấy biến động lao động ở mức báo động: tỷ lệ lao động giảm so với lao động tăng thêm đạt 112% (tuyển 583 nhưng giảm tổng cộng khiến quy mô lao động hụt 71 người). Tỷ lệ lao động có thâm niên trên một năm nghỉ việc chiếm 39,7%. Đáng chú ý, nhóm lao động tay nghề cao (thâm niên từ 2 đến 20 năm) giảm 54 thợ may và 59 thợ gò; nhóm thâm niên 10 tháng đến 2 năm giảm 91 thợ may và 78 thợ gò. Đánh giá chất lượng lao động hiện có gồm 54% loại Giỏi, 35% loại Khá, 11% loại Trung bình và 0% loại Yếu. Tình trạng thiếu công nhân dẫn đến hiện tượng máy móc để trống không người vận hành, công nhân phải kiêm nhiệm vận chuyển phôi và thường xuyên bị điều chuyển sang các trạm "nút thắt" để giải phóng bán thành phẩm ứ đọng.

Chương 2: Cơ sở lý luận

Chương 2 tổng hợp các khái niệm học thuật về quản trị tác nghiệp, sơ đồ chuyển hóa hệ thống sản xuất và vai trò tạo lập giá trị gia tăng. Tác giả phân tích nguồn gốc Lean từ TPS, đối chiếu 3 nhóm hoạt động trong quy trình sản xuất: hoạt động tạo giá trị gia tăng (VA), hoạt động không tạo giá trị gia tăng (NVA - lãng phí cần loại bỏ ngay), và hoạt động không tạo giá trị gia tăng nhưng cần thiết trong ngắn hạn (NNVA - như kiểm tra chất lượng, dự trữ đệm an toàn).

Nội dung chương trình bày chi tiết bản chất của 7 lãng phí cổ điển và các nguyên nhân phát sinh theo đặc thù ngành công nghiệp gia công: lãng phí do lô sản xuất quá lớn gây tồn kho đệm, lãng phí do kiểm tra mẫu ngẫu nhiên làm lọt phế phẩm sang công đoạn sau, lãng phí thời gian di chuyển phôi giữa các phân xưởng xa nhau. Phần cuối chương thiết lập khung phương pháp cân bằng chuyền gồm quy trình chuẩn 8 bước, từ việc vẽ sơ đồ ưu tiên công nghệ, tính nhịp chuyền mục tiêu $R_t$, số trạm tối thiểu $N_{min}$, đến các bước phân nhóm nguyên công theo quy tắc vị trí và kiểm định hiệu suất dây chuyền sau cân bằng.

Chương 3: Thực trạng sản xuất tại Nhà máy số 1 TBS Group

Tác giả phân tích kế hoạch sản xuất năm 2019 của toàn Khu vực Dĩ An - Bình Phước với mục tiêu 10.685.000 đôi, trong đó Nhà máy 1 chịu trách nhiệm 6.475.000 đôi với 1.418.071 công lao động (mục tiêu sản lượng tăng 6,7% so với năm 2018).

Đánh giá tình trạng vật tư cho thấy nguyên phụ liệu nhập khẩu chiếm hơn 70% do khách hàng chỉ định nhà cung cấp. Trong năm 2018, chi phí phát sinh để bổ sung vật tư lỗi hỏng, hao hụt lên tới 7.142.566.269 đồng (nguyên nhân khách quan chiếm 4.912.705.748 đồng, nguyên nhân chủ quan chiếm 2.229.860.521 đồng), tương đương 1,25% lợi nhuận hoạt động kinh doanh toàn công ty. Riêng Phân xưởng May 1 chiếm chi phí bổ sung lớn nhất với hơn 3,47 tỷ đồng.

Máy móc thiết bị đầu vào	Số lượng	Tình trạng kỹ thuật và niên hạn sử dụng
Máy chặt thủy lực	76	80% sản xuất giai đoạn 1998–2010 (23 máy trước năm 2000), công suất 3.680 kW, thường xuyên hỏng hóc
Máy ép cao tần	20	80% sản xuất từ 1998–2014 (7 máy trước năm 2000), chỉ 12 máy chạy ổn định (60%)
Máy lạng da	31	100% sản xuất trước năm 2012, chỉ 25 máy hoạt động ổn định (81%)
Máy may lập trình	26	Tỷ lệ máy hoạt động ổn định chỉ đạt 50%, thường xuyên sửa chữa và phải tổ chức làm ca đêm
Máy ép Nosew	6	50% sản xuất giai đoạn 2010–2014, chỉ có 4 máy vận hành ổn định

Khảo sát lưu trình công nghệ mã sản phẩm PW 590 (mã giày chiếm 7,5% trong tổng số 192.625 đôi của khách hàng Decathlon tại tháng 01/2019; kế hoạch tháng đạt 9.902 đôi hoàn thành trong 23 ngày làm việc thực tế). Chu kỳ thao tác thực tế bấm giờ tại các công đoạn chuẩn bị mũ giày ghi nhận:

• Công đoạn chặt: Thao tác xếp chồng nhiều lớp vật liệu, thời gian cắt trung bình 2 giây/chi tiết; công nhân phân loại 5 cặp/bó, đồng đôi và đánh số chi tiết lớn.
• Công đoạn lạng: Thời gian thực hiện dưới 1 giây/chi tiết; xuất hiện tình trạng xáo trộn đồng bộ và chi tiết sau in ép bị đưa ngược lại bàn lạng để chờ việc.
• Công đoạn in/ép: Băng chuyền in lụa thủ công gồm 10 băng nhưng chỉ vận hành 4 – 6 băng; chu kỳ in đạt 5 giây/chi tiết (thường xuyên ách tắc do kho cấp phát hóa chất trễ tới 3 giờ); máy ép hoa văn nổi đạt 4 giây/chi tiết; máy in ép chìm thân trong/thân ngoài đạt 4 giây/lần dập (máy lớn 2 khuôn dập 4 chi tiết/lần, máy nhỏ dập 1 chi tiết/lần).
• Công đoạn ép Nosew: Máy ép 3 khuôn (2 khuôn nóng ép 42 giây, 1 khuôn lạnh ép 18 – 19 giây), mỗi khuôn chứa 6 chi tiết; thời gian trung bình đạt 10 giây/chi tiết.

Từ hiện trạng trên, tác giả nhận diện các lãng phí nghiêm trọng: sản xuất thừa tạo bán thành phẩm ứ đọng; tỷ lệ phế phẩm ngày 18/03/2019 phát sinh nhiều lỗi may, lỗi in lệch; phát sinh công đoạn thừa như thao tác cạo và bôi bù keo thủ công do máy cán keo dán định vị không đều; công nhân dồn lẫn bán thành phẩm đã gia công với bán thành phẩm chờ, tiêu tốn thời gian di chuyển tìm kiếm chi tiết.

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất

Trọng tâm chương 4 tập trung giải quyết bài toán cân bằng chuyền cho dòng sản phẩm PW 590 tại Phân xưởng May 1. Dựa trên phân tích thứ tự công nghệ của các bước công việc may mũ giày, tác giả tiến hành tính toán nhịp chuyền mục tiêu theo kế hoạch tháng 4, nhóm các bước nguyên công có chu kỳ phân tán, loại bỏ các nút thắt cục bộ và tái cấu trúc vị trí làm việc.

Quá trình cân bằng chuyền được thực hiện qua hai lần điều chỉnh nhằm thu hẹp chênh lệch thời gian giữa các trạm, nâng cao tính liên tục của dòng chảy phôi. Bên cạnh giải pháp kỹ thuật cân bằng chuyền, chương 4 đề xuất các biện pháp bổ trợ:

• Kiểm soát chất lượng vật tư đầu vào nghiêm ngặt trước khi nhập kho tối thiểu một tuần; quy định tỷ lệ vật tư dự phòng (loss) đối với các loại vải, phụ liệu đặc chủng nhằm triệt tiêu thời gian ngừng chuyền.
• Thực hiện bảo trì phòng ngừa định kỳ cho hệ thống 76 máy chặt và 26 máy may lập trình; loại bỏ các máy ép cao tần và máy chặt rơ lỏng sản xuất trước năm 2000.
• Sắp xếp lại mặt bằng bàn thao tác tại chuyền may, bố trí khay chứa bán thành phẩm chuyên biệt giữa công đoạn may và kiểm phẩm nhằm ngăn chặn tình trạng thất lạc và xáo trộn cặp chi tiết.
• Cải thiện định mức công việc và chính sách lương thưởng để ổn định đội ngũ công nhân có tay nghề, giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc trong các phân xưởng may và gò.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã định lượng hóa cụ thể các chỉ tiêu sản xuất và phát hiện lãng phí tại Nhà máy 1 thông qua hệ thống dữ liệu thực nghiệm:

• Lượng hóa chi phí bổ sung vật tư phát sinh trong năm 2018 lên tới 7,14 tỷ đồng, trong đó nguyên nhân chủ quan từ sai lỗi thao tác và quản lý sản xuất chiếm 2,23 tỷ đồng.
• Thống kê mức độ suy giảm năng lực thiết bị: hệ thống máy chặt thủy lực có 60/76 máy hết khấu hao (sản xuất trước năm 2000); 50% máy may lập trình không hoạt động ổn định; năng lực đáp ứng đầu vào thực tế chỉ đạt 80% – 85% kế hoạch.
• Xác định biến động lao động tiêu cực với tỷ lệ giảm/tăng đạt 112%, thâm niên nghỉ việc trên một năm chiếm 39,7%, kéo theo tình trạng máy trống và lãng phí thời gian di chuyển giải cứu chuyền.
• Thu thập hệ thống dữ liệu thời gian chuẩn (Cycle Time) chi tiết của các công đoạn tạo phôi mũ giày mã PW 590: cắt (2 giây/chi tiết), lạng (<1 giây/chi tiết), in lụa (5 giây/chi tiết), in ép nổi (4 giây/chi tiết), in chìm (4 giây/lần dập), ép Nosew (10 giây/chi tiết).

Về mặt đóng góp ứng dụng, đề tài đã chỉ rõ khoảng cách giữa quy trình thiết kế lý thuyết (Data IE/Master Data) và thực tế vận hành tại xưởng sản xuất giày thể thao xuất khẩu; cung cấp phương án cân bằng chuyền may cụ thể cho mã giày PW 590, giúp giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân và hạ thấp mức tồn kho đệm bán thành phẩm trên chuyền.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số giới hạn xuất phát từ phạm vi khảo sát:

• Nghiên cứu chỉ tập trung phân tích sâu trên một mã hàng duy nhất là PW 590 thuộc khách hàng Decathlon tại Phân xưởng May 1, chưa bao quát được toàn bộ 35 chuyền may và các dòng sản phẩm có yêu cầu kỹ thuật phức tạp của Skechers hay Wolverine.
• Số liệu đo lường thao tác bấm giờ và mẫu kiểm tra lỗi chất lượng chủ yếu được thu thập trong khung thời gian ngắn (tháng 01 và tháng 03/2019), chưa phản ánh hết sự biến động của chu kỳ sản xuất khi thời tiết giao mùa hoặc lúc công ty đổi mã hàng liên tục.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng mô hình cân bằng chuyền sang khối phân xưởng gò; ứng dụng công cụ 5S và bảo trì năng suất toàn diện (TPM) để khắc phục tình trạng hỏng hóc của hệ thống máy móc già cỗi; đồng thời xây dựng hệ thống kéo Kanban kiểm soát phôi in/ép nhằm đồng bộ hóa hoàn toàn với nhịp độ chuyền may.

Giá trị tham khảo

Đồ án là tài liệu thực tế hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản lý Công nghiệp, Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp, Quản trị Sản xuất và Công nghệ May - Da giày trong việc tiếp cận phương pháp nhận diện lãng phí Lean tại nhà máy quy mô lớn.

Đối với kỹ sư công nghiệp (IE) và cán bộ quản lý phân xưởng may gia công, nội dung chương 3 và chương 4 có giá trị thực hành cao về:

• Kỹ thuật phân tách nguyên công và phương pháp bấm giờ chu kỳ thao tác thực tế tại các công đoạn phụ trợ (chặt, lạng, in lụa, dập nổi, ép nosew).
• Phương pháp phát hiện các lãng phí ẩn như công đoạn bù keo thừa, lỗi xáo trộn bó chi tiết sau lạng và cơ chế giải quyết tình trạng nút thắt cổ chai khi thiếu hụt nhân sự trên dây chuyền sản xuất giày dép.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận tập trung phân tích thực trạng sản xuất trên mã sản phẩm nào và thuộc đối tác nào?
Nghiên cứu tập trung vào mã giày PW 590, thuộc đơn hàng của đối tác Decathlon. Trong tháng 01/2019, Decathlon là khách hàng lớn nhất tại nhà máy với 192.625 đôi (chiếm 49% tổng đơn hàng), trong đó mã PW 590 chiếm tỷ trọng 7,5% và được sản xuất với số lượng 9.902 đôi trong 23 ngày làm việc thực tế.

Thực trạng máy móc thiết bị đầu vào tại Nhà máy 1 có những hạn chế kỹ thuật nào?
Hệ thống máy móc đầu vào đã xuống cấp nghiêm trọng: 60 trong tổng số 76 máy chặt thủy lực được sản xuất trước năm 2000, tiêu tốn điện năng lớn (3.680 kW) và thường xuyên hỏng hóc; chỉ 12/20 máy ép cao tần (60%) và 25/31 máy lạng da (81%) hoạt động ổn định; tỷ lệ máy may lập trình vận hành thường xuyên chỉ đạt 50% (13/26 máy), buộc nhà máy phải tổ chức sửa chữa liên tục và bố trí làm ca đêm.

Chi phí bổ sung vật tư tại Nhà máy 1 trong năm 2018 là bao nhiêu và phân bổ như thế nào?
Tổng chi phí bổ sung vật tư năm 2018 của nhà máy là 7.142.566.269 đồng, tương đương 1,25% tổng lợi nhuận hoạt động kinh doanh toàn công ty. Trong đó, chi phí phát sinh do nguyên nhân khách quan là 4.912.705.748 đồng và nguyên nhân chủ quan là 2.229.860.521 đồng. Phân xưởng May 1 chiếm tỷ trọng lớn nhất với 3.471.024.901 đồng.

Thời gian chu kỳ (Cycle Time) đo được tại các công đoạn tạo phôi mũ giày PW 590 là bao nhiêu?
Thời gian thao tác đo thực tế gồm: cắt chi tiết trung bình 2 giây/chi tiết; lạng chi tiết dưới 1 giây/chi tiết; in lụa thủ công 5 giây/chi tiết; in ép nổi hoa văn 4 giây/chi tiết; in ép chìm thân trong/thân ngoài 4 giây/lần dập khuôn; ép Nosew trung bình 10 giây/chi tiết (khuôn nóng ép 42 giây, khuôn lạnh ép 18 – 19 giây, mỗi khuôn chứa 6 chi tiết).

Nguyên nhân chính dẫn đến biến động giảm lao động tại Nhà máy 1 cuối năm 2018 là gì?
Nguyên nhân chủ yếu do thu nhập của người lao động chưa ổn định và thời gian làm việc thực tế vượt 2,4% so với kế hoạch (riêng Phân xưởng Gò 2 và Gò 285 vượt trên 13% giờ công). Trong khi đó, doanh nghiệp đã vượt quỹ lương kế hoạch nên không thể áp dụng giải pháp tăng lương trực tiếp, dẫn đến tỷ lệ thôi việc ở nhóm thâm niên trên một năm lên tới 39,7%.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Thùy Dương đã phản ánh bức tranh thực tế về dây chuyền sản xuất giày dép quy mô lớn tại Nhà máy 1 – TBS Group. Thông qua việc quan sát hiện trường, bấm giờ thao tác và thống kê dữ liệu kỹ thuật, đề tài đã chỉ rõ các lãng phí cốt lõi về tồn kho bán thành phẩm, sự cố thiết bị già cỗi và biến động nhân lực trên dòng sản phẩm PW 590. Nghiên cứu đóng góp giải pháp cân bằng chuyền may và kiến nghị cải tiến tổ chức mặt bằng, góp phần hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng suất tác nghiệp và kiểm soát chi phí sản xuất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu, Kết luận và 4 chƣơng: Chƣơng 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình Thông tin về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, tình hình sản xuất và kinh doanh những năm gần đây, cũng nhƣ bố trí mặt bằng, cơ cấu quản lý và nguồn lực lao động. Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết Lý thuyết về nghiên cứu định tính, định lƣợng, sản xuất, lean và 7 lãng phí cùng cân bằng chuyền. Chƣơng 3: Thực trạng sản xuất tại nhà máy số 1 TBS Group Phƣơng án và kế hoạch sản xuất của công ty, đánh giá các nguồn lực của công ty, mô tả về quy trình sản xuất và cuối cùng là phân tích các lãng phí. Chƣơng 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất Các giải pháp do sinh viên đề ra, trong đó tập trung vào cân bằng chuyền.

3 do an CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH TBS GROUP 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình Tên giao dịch: TBS Group Mã số thuế: 3700148737 Địa chỉ trụ sở chính: số 5A Xa lộ Xuyên Á – Phƣờng An Bình – Thị xã Dĩ An – Tỉnh Bình Dƣơng Vốn điều lệ: 770 tỷ đồng Website: tbsgroup.vn Các cột mốc trong quá trình phát triển: Năm Sự kiện Ba ngƣời đồng đội Thuấn, Bích và Sơn cùng bắt tay nhau lập nghiệp với 1989 khát vọng làm giàu trên quê hƣơng Dự án xây dựng Nhà máy số 1 của TBS đƣợc phê duyệt và cấp phép hoạt 1992 động 1993 Ký kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên 6 triệu đôi giày nữ 1995 Nhà máy số 2 đƣợc xây dựng với nhiệm vụ chuyên sản xuất giày thể thao Ký hợp đồng với nhiều đối tác là các thƣơng hiệu giày nổi tiếng trên thế 1996 giới 2002 Cán mốc sản lƣợng 5 triệu đôi giày Công ty giày Thái Bình chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tƣ 2005 Thái Bình 2007 Cán mốc sản lƣợng 10 triệu đôi giày Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt may và Da Giày Việt Nam 2009 do Bộ Công thƣơng trao trặng 2011 Thành lập nhà máy túi xách đầu tiên 2013 Cán mốc sản lƣợng 16 triệu đôi giày 2014 Cán mốc sản lƣợng 21 triệu đôi giày và 10 triệu túi xách Đứng thứ 5 trong Top 10 doanh nghiệp sản xuất giày da và đứng thứ 4 2016 trong ngành sản xuất túi xách 4 do an Chứng nhận doanh nghiệp 3 năm liên tiếp trong Top 10 doanh nghiệp bền vững 2018 Khai trƣơng Trung tâm TBS Sole Technology và Trung tâm R&D cho ngành sản xuất đế Hiện nay, TBS có hệ thống nhà máy sản xuất giày da – túi sách rộng khắp cả nƣớc với đội ngũ nhân lực chuyên môn, lãnh đạo có tầm nhìn chiến lƣợc.1 Tổng quan ngành giày của TBS Tổng quan Ngành giày TBS Nhà máy 9 nhà máy giày, 2 nhà máy đế,Trung tâm TBS Sole Technology và Trung tâm R&D cho ngành sản xuất đế Phân xƣởng 30 phân xƣởng Chuyền 339 chuyền may, 99 chuyền gò Năng lực sản xuất 43 triệu đôi/năm (Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty) Trong đó, hệ thống nhà máy da giày của TBS đƣợc cập nhật theo bảng sau: Bảng 1.2 Hệ thống nhà máy giày và đế của TBS STT Nhà máy Diện tích Năng lực Nhân công (m2) (triệu đôi/năm) 1 Nhà Nhà máy WWW Bình Dƣơng 25,000 5.5 2,800 2 máy Nhà máy Skechers Bình Dƣơng 23,000 3.5 2,100 3 giày Nhà máy WWW và DP Bình 47,000 4.1 1,400 Phƣớc 4 Nhà máy Hữu Nghị - Đà Nẵng 74,000 7.5 2,400 5 Nhà máy Hội An – Quảng Nam 70,000 1.2 1,400 6 Nhà máy An Giang – An Giang 40,000 7.1 1,400 7 Nhà máy An Thái – An Giang 13,000 4.5 1,400 8 Nhà máy giày Kiên Giang 110,000 10 6,000 9 Nhà máy Thoại Sơn – An Giang 10 Trung Trung tâm TBS Sole Technology 113,890 32 5 do an tâm sản và Trung tâm R&D xuất đế 11 Nhà Nhà máy đế Bình Dƣơng 28,000 20 2,900 12 máy đế Nhà máy đế Hội An – Quảng 25,000 4 1,200 Nam (Nguồn: Tài liệu nội bộ) 1. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty - Tầm nhìn: Bằng khát vọng, ý chí quyết tâm, cùng với tinh thần không ngừng đổi mới sáng tạo của một đội ngũ vững mạnh và tầm nhìn xa về chiến lƣợc của nhà lãnh đạo, phấn đấu đến năm 2025, TBS sẽ vƣơn mình phát triển lớn mạnh thành công ty đầu tƣ đa ngành uy tín tại Việt Nam và trong khu vực, mang đẳng cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên trên thế giới. - Sứ mệnh: + Đầu tƣ, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ góp phần giúp cho ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.

+ Luôn cải tiến, sáng tạo, đồng hành cùng phát triển lớn mạnh và chia sẻ lợi ích, gắn trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng, xã hội và luôn mang đến sự tin tƣởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên 1. Tình hình sản xuất và tiêu thụ của công ty 1. Khách hàng – Đối tác TBS Group đã tiếp cận đƣợc mức tăng trƣởng cao nhất trong nhiều năm qua, tiếp tục là đối tác chiến lƣợc, đáng tin cậy của các nhãn hàng thời trang hàng đầu trên thế giới nhƣ Skechers, Decathon, Wolverine trong ngành giày Bảng 1.3 Vị trí của TBS Group đối với khách hàng Vị trí cung ứng Nhãn hàng Số đôi Doanh thu Tỷ lệ tăng trƣởng sản của TBS lƣợng so với 2017 Thứ 2 thế giới Skechers 14 triệu đôi 4 tỷ đô 16% Nhà cung ứng Decathlon 19 triệu 11 tỷ EUR Mục tiêu tăng trƣởng lớn nhất 50%/năm (Nguồn: Tài liệu nội bộ) 6 do an 1. Tình hình kinh doanh những năm gần đây Báo cáo tại hội nghị tổng kết ngành da giày năm 2018 và xây dựng kế hoạch năm 2019 diễn ra ngày 26-12, bà Phan Thị Thanh Xuân, Tổng thƣ ký Hiệp hội Da-Giày-Túi xách Việt Nam (Lefaso) cho biết, trong 11 tháng năm 2018, kim ngạch xuất khẩu ngành da giày đạt 17,68 tỷ USD, tăng 8,4% so với cùng kỳ năm 2017.

Dự kiến cả năm 2018, xuất khẩu toàn ngành sẽ đạt mục tiêu với 19,5 tỷ USD, tăng 10% so với năm 2017, chiếm 8% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nƣớc. Hiện nay, Việt Nam đang đứng thứ hai thế giới (sau Trung Quốc) về sản lƣợng xuất khẩu giày dép với khoảng hơn 1 tỷ đôi các loại mỗi năm. Đặc biệt, giá xuất khẩu trung bình của thế giới là 9.81 USD/đôi, trong khi đó giá của Việt Nam là 15 USD/đôi, cao gấp 1.6 lần so với giá trung bình của thế giới. Điều này cho thấy, chất lƣợng sản phẩm giày dép của Việt Nam đã đƣợc cải thiện và đƣợc ghi nhận.

Về thị trƣờng xuất khẩu, hiện giày dép Việt Nam đã có mặt tại trên 100 quốc gia trên thế giới, trong đó có 72 nƣớc có kim ngạch xuất khẩu trên 1 triệu USD. 5 thị trƣờng có kim ngạch lớn nhất (chiếm trên 82.3% tổng kim ngạch xuất khẩu) gồm Mỹ, Liên minh châu Âu (EU), Trung Quốc, Nhật Bản và Hàn Quốc. Trong năm 2016, TBS đạt tổng doanh thu trên 10.5 ngàn tỷ đồng, tăng trƣởng 11% so với năm 2015 và có thêm nhiều khách hàng mới nhƣ Vera Bradley, PVH,… với tỷ lệ tăng trƣởng đơn hàng là 15 – 20%/năm. Năm 2018 là một năm thành công của công ty khi doanh thu tăng 17% so với năm 2017, đạt danh hiệu Doanh nghiệp phát triển bền vững 3 năm liền.

Nhà máy 1 bƣớc vào thực hiện Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2018 bám sát các chỉ tiêu thực hiện: 3 target (Sản lƣợng, Công, PPH – Pares per hour) và 2 chỉ số (Chất lƣợng, Audit). Bên cạnh đó, sự biến đổi lao động ở ngƣỡng tƣơng đối lớn, vấn đề chất lƣợng sản phẩm, thời gian giao hàng ngày càng khắt khe hơn. 7 do an Bảng 1.4 Kế hoạch và thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2018 ĐƠN VỊ KẾ HOẠCH LŨY KẾ NĂM 2018 LŨY KẾ THỰC HIỆN NĂM 2018 4 PX MAY, DSNM VT CN-TL TS-QL SL DSNM VT CN-TL TS-QL 3 PX GÒ SL TG TG % TG % TG % SL % TG +/- TG +/- TG +/- TG +/- I/ KV_DP MĐ 10,500,793 1,105,786 621,310 56 394,267 36 90,209 8 10,012,633 95 1,082,671 3 564,786 1 437,913 4 79,972 1 NM_1 6,300,000 692,760 404,790 58 229,974 33 57,996 8 6,089,652 97 690,318 5 377,917 3 265,353 6 47,049 0 ĐH NM 1 33,639 - 18,308 54 15,331 46 27,848 4 - 21,886 6 5,962 3 1- PX MAY 1 1,564,654 133,796 77,534 58 46,909 35 9,353 7 1,523,217 97 142,144 4 82,295 3 52,879 5 6,970 1 2- PX MAY 2 2,428,845 345,901 264,097 76 72,178 21 9,625 3 2,527,592 104 307,301 5 211,452 5 84,080 8 11,770 (1) 3- PX MAY HB 410,462 33,907 13,183 39 14,984 44 5,740 17 387,206 94 40,697 7 19,443 11 15,271 3 5,983 0 4- PX GÒ 1 2,767,000 69,348 25,492 37 34,463 50 9,394 14 2,636,875 95 81,078 4 34,226 5 39,540 4 7,312 (0) 5- PX GÒ 2 3,533,000 76,170 24,485 32 43,132 57 8,553 11 3,452,777 98 91,251 3 30,501 8 51,697 4 9,053 0 ĐX 4,200,793 413,026 216,520 52 164,293 40 32,213 8 3,922,981 93 392,353 2 186,870 3 172,560 1 32,923 1 ĐH NM ĐX 12,656 - 9,364 74 3,292 26 22,595 2 - 18,535 3 4,060 5 1- PX MAY ĐX 4,144,754 303,766 179,776 59 104,065 34 19,926 7 3,949,267 95 273,692 1 155,369 2 100,096 1 18,226 0 2- PX_GÒ 285 4,200,793 96,604 36,744 38 50,864 53 8,996 9 3,922,981 93 96,066 2 31,501 5 53,928 2 10,637 3 (Nguồn: Phòng KH & CBSX) Tình hình kinh doanh những năm gần đây của công ty thể hiện qua bảng chi phí, doanh thu và lợi nhuận nhƣ sau: Bảng 1.5 Chi phí, doanh thu và lợi nhuận của công ty giai đoạn 2014 – 2018 (Đơn vị: 1,000,000 đồng) Năm Chỉ Tiêu 2014 2015 2016 2017 2018 1. DT Thuần BH 3,116,485 3,156,485 3,216,485 3,284,815 3,346,178 2.

DT Tài Chính 20,001 20,001 20,001 20,895 20,801 3. Tổng CP BH & 2,808,019 2,809,019 2,811,019 2,813,020 2,814,145 QL - giá vốn BH 2,709,197 2,709,197 2,709,197 2,709,197 2,709,197 - chi phí BH 23,637 23,637 23,637 23,637 23,637 - chi phí tài chính 34,547 34,547 34,547 34,547 34,547 - chi phí QLDN 40,638 41,638 43,638 45,639 46,764 Lợi nhuận HĐKD 328,467 367,467 425,467 492,690 570,721 (Nguồn: Phòng Kế toán) 8 do an Biểu đồ 1.1 Doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2014 – 2018 (Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp) Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng đều qua từng năm. Doanh thu tăng không đáng kể, từ năm 2016 – 2017 tăng 2.14% và từ năm 2017 – 2018 tăng 1.87% nhƣng lợi nhuận từ 2015 – 2018 lại tăng đều trong khoảng 15%. Bố trí mặt bằng và cơ cấu tổ chức của công ty 1.