Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh xây dựng sơ đồ dòng giá trị value stream mapping cho dây chuyền sản xuất bột ngọt ajinomoto tại nhà máy ajinomoto việt nam chi nhánh biên hòa

Khám phá luận văn thạc sĩ về quản trị kinh doanh, xây dựng sơ đồ dòng giá trị cho dây chuyền sản xuất bột ngọt Ajinomoto tại Biên Hòa.

• Tác giả: Ngô Việt Dũng
• Người hướng dẫn: PGS. Bùi Nguyên Hùng
• Trường học: Đại học Bách Khoa
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Sơ Đồ Dòng Giá Trị Cho Sản Xuất Bột Ngọt Ajinomoto Tại Biên Hòa
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ON
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIEU DE TAI
• 1.1. Xác định van dé nghiên CU
• 1.2. Mục tiêu của khóa luận
• 1.3. Pham vi nghi€n CỨU
• 1.4. Ý nghĩa thực tiễn của khóa luận
• 1.5. Bố cục của khóa luận
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LY THUYET
• 2.1. Giới thiệu chung
• 2.2. Định nghĩa
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHAP THUC HIEN
• 4. CHƯƠNG 4: PHAN TÍCH VAN Đ
• 4.1. Giới thiệu sơ lược CONG V
• 4.2. Giới thiệu về sản phẩm bột ngọt AjinomofO
• 4.3. Quy trinh Sam XUAt ca
• 4.4. Xác định họ sản phẩm
• 4.5. Thu thập dữ liệu
• 4.6. Xây dựng sơ đồ dòng giá tri hiỆn tại
• 4.7. Phân tích dòng sản xuất hiện tại dé thực hiện việc cải tiến
• 4.8. Xây dựng sơ đồ dòng giá trị tương lai
• 5. CHƯƠNG 5: KET QUÁ VÀ THẢO LUẬN
• 5.1. Sơ đồ dòng giá trị hiện tại
• 5.2. Cải tiến dây chuyên dòng sản xuất hiện tại
• 5.3. Sơ đồ dòng giá tri tương lai
• 6. CHƯƠNG 6: KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về sơ đồ dòng giá trị

Sơ đồ dòng giá trị (sơ đồ dòng giá trị) là một công cụ quan trọng trong việc phân tích và cải tiến quy trình sản xuất. Được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành sản xuất bột ngọt như Ajinomoto, sơ đồ này giúp nhận diện các hoạt động tạo ra giá trị và các hoạt động không tạo ra giá trị trong quy trình sản xuất. Việc phân tích này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn giảm thiểu lãng phí, từ đó tối ưu hóa quy trình sản xuất. Theo Quarterman Lee và Brad Snyder (2006), sơ đồ dòng giá trị mô tả tổng quát tất cả các hoạt động cần thiết khi triển khai sản xuất một nhóm sản phẩm, từ khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng. Sự nhận thức này giúp các thành viên trong công ty có cái nhìn tổng quát về quy trình hoạt động và từ đó đưa ra các giải pháp cải tiến phù hợp.

II. Quy trình sản xuất bột ngọt Ajinomoto tại Biên Hòa

Quy trình sản xuất bột ngọt tại nhà máy Ajinomoto Biên Hòa bao gồm nhiều bước từ việc tiếp nhận nguyên liệu, chế biến, đóng gói cho đến phân phối sản phẩm. Trong đó, việc quản lý quy trình sản xuất (quy trình sản xuất) là rất quan trọng để đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cao nhất. Việc áp dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất cũng như quản lý hiệu suất sản xuất (hiệu suất sản xuất) là những yếu tố quyết định đến sự thành công của sản phẩm bột ngọt Ajinomoto. Đặc biệt, việc thực hiện các biện pháp tối ưu hóa quy trình như TPM (Total Preventive Maintenance) giúp nâng cao độ tin cậy của thiết bị và giảm thiểu thời gian chết trong sản xuất. Điều này rất cần thiết để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành sản xuất bột ngọt.

III. Phân tích lãng phí trong sản xuất

Việc xác định và phân tích các lãng phí trong quy trình sản xuất là một phần quan trọng trong việc xây dựng sơ đồ dòng giá trị. Các lãng phí này có thể bao gồm thời gian chờ đợi, thao tác thừa của công nhân, và thiết bị không hoạt động hết công suất. Theo nghiên cứu, việc tối ưu hóa quy trình sản xuất không chỉ giúp giảm chi phí sản xuất (chi phí sản xuất) mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm. Đặc biệt, việc áp dụng các phương pháp Lean giúp phân loại các hoạt động thành hai loại: hoạt động tạo ra giá trị và hoạt động không tạo ra giá trị. Qua đó, doanh nghiệp có thể tập trung vào các hoạt động mang lại giá trị cho khách hàng, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu thị trường.

IV. Đề xuất cải tiến quy trình sản xuất

Dựa trên phân tích sơ đồ dòng giá trị hiện tại, khóa luận đề xuất một số cải tiến cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất. Các cải tiến này bao gồm việc lập kế hoạch bảo trì thiết bị, cải thiện quy trình đóng gói, và giảm thời gian chuyển đổi giữa các loại sản phẩm. Việc áp dụng các công nghệ mới và cải tiến quy trình làm việc sẽ giúp giảm thiểu các hoạt động không cần thiết, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, việc đào tạo nhân viên về quy trình sản xuất và nâng cao nhận thức về giá trị của từng hoạt động trong quy trình cũng rất quan trọng để đạt được mục tiêu tối ưu hóa sản xuất.

V. Kết luận và ý nghĩa thực tiễn

Khóa luận không chỉ cung cấp cái nhìn tổng quát về quy trình sản xuất bột ngọt Ajinomoto mà còn đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm tối ưu hóa quy trình này. Sự áp dụng sơ đồ dòng giá trị trong sản xuất không chỉ giúp nhận diện các lãng phí mà còn tạo ra cơ hội để cải thiện hiệu suất sản xuất, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc thực hiện các cải tiến này sẽ góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, đồng thời đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Sản lượng đóng gói sản phẩm bột ngọt Ajinomoto tại nhà máy Ajinomoto Việt Nam — chi nhánh Biên Hòa năm 2012 đạt khoảng 88,646 tấn/năm, tương đương 257 tấn/ngày. Nhu cầu thị trường dự kiến tăng lên 100,000 tấn/năm (290 tấn/ngày) trong năm 2013, tương đương mức tăng khoảng 12.81%. Tuy nhiên, bộ phận đóng gói hiện chỉ đáp ứng được khoảng 96% nhu cầu tiêu thụ, gây ra nguy cơ không kịp cung ứng sản phẩm cho khách hàng.

Vấn đề nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng sơ đồ dòng giá trị (Value Stream Mapping - VSM) cho dây chuyền sản xuất bột ngọt Ajinomoto nhằm nhận diện các hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị, từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến để nâng cao năng suất, giảm lãng phí và đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng tăng. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại nhà máy Ajinomoto Việt Nam, chi nhánh Biên Hòa, Đồng Nai, trong giai đoạn năm 2012-2013.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là xây dựng sơ đồ dòng giá trị hiện tại và tương lai cho dây chuyền đóng gói bột ngọt, xác định các nút thắt cổ chai, các hoạt động lãng phí, đồng thời đề xuất các giải pháp cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, đáp ứng mục tiêu sản lượng 100,000 tấn/năm. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc giúp công ty tối ưu hóa quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình sau:

• Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing): Tập trung vào việc loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị, giảm lãng phí và tối ưu hóa dòng chảy sản phẩm.
• Sơ đồ dòng giá trị (Value Stream Mapping - VSM): Công cụ trực quan giúp mô tả toàn bộ chuỗi giá trị từ nguyên liệu đến sản phẩm cuối cùng, phân loại các hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị, từ đó xác định các điểm nghẽn và lãng phí cần cải tiến.
• Khái niệm lãng phí trong Lean: Bao gồm các loại lãng phí như dư thừa sản xuất, tồn kho, di chuyển không cần thiết, thao tác thừa, thời gian chờ đợi, sản phẩm lỗi, và sử dụng nhân công không hiệu quả.
• Phương pháp cân bằng chuyền (Line Balancing): Giúp phân bổ công việc hợp lý giữa các công đoạn để đạt được thời gian chu kỳ (Talk time) phù hợp với nhu cầu sản xuất.
• Hệ thống bảo trì tổng thể (Total Productive Maintenance - TPM): Tăng cường hiệu quả thiết bị thông qua bảo trì định kỳ và phòng ngừa sự cố.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống (Case Study) tập trung vào dây chuyền đóng gói bột ngọt Ajinomoto tại nhà máy Biên Hòa.

• Nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Hồ sơ, báo cáo sản xuất, kế hoạch sản xuất, dữ liệu vận hành máy móc, số liệu tồn kho, và các tài liệu liên quan từ năm 2012.
  • Dữ liệu sơ cấp: Quan sát thực tế, đo đạc thời gian vận hành, phỏng vấn các cán bộ quản lý, giám sát và nhân viên vận hành có kinh nghiệm.

• Phương pháp phân tích:

  • Xây dựng sơ đồ dòng giá trị hiện tại (Current Value Stream Mapping - CVSM) dựa trên dữ liệu thu thập.
  • Phân tích các hoạt động tạo và không tạo giá trị, xác định nút thắt cổ chai, thời gian chu kỳ (Cycle Time), thời gian chuyển đổi loại sản phẩm (Changeover Time).
  • Đề xuất các cải tiến dựa trên nguyên tắc Lean và TPM để xây dựng sơ đồ dòng giá trị tương lai (Future Value Stream Mapping - FVSM).
  • Tính toán hiệu suất máy móc (OEE), cân bằng chuyền và lập kế hoạch cải tiến.

• Timeline nghiên cứu: Tập trung vào dữ liệu và hoạt động sản xuất trong năm 2012, dự báo và lập kế hoạch cho năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Năng suất đóng gói hiện tại chưa đáp ứng đủ nhu cầu thị trường: Năm 2012, năng suất đóng gói đạt khoảng 85,700 tấn, tương đương 248 tấn/ngày, chỉ đạt 96% so với nhu cầu 257 tấn/ngày. Dự báo năm 2013, với nhu cầu tăng lên 290 tấn/ngày, năng suất hiện tại chỉ đáp ứng được khoảng 86% nhu cầu.

2. Phân bố năng suất theo SKU không đồng đều: Một số SKU như 50G, 100G, 400G, 1KG, 25KG-CLC đạt trên 100% năng suất so với nhu cầu, trong khi các SKU 150G, 454G, 1.8KG, 2KG, 5KG, 25KG-RC, FC chỉ đạt từ 85% đến 90%, gây ra nút thắt cổ chai tại các sản phẩm này.

3. Thời gian vận hành và chuyển đổi loại sản phẩm chiếm phần lớn thời gian không tạo giá trị: Tổng thời gian chu trình sản xuất loại B giảm từ 49.5 phút xuống còn 31.17 phút sau cải tiến. Thời gian chờ đợi giảm từ 3175 phút xuống còn 3117 phút, thể hiện sự cải thiện đáng kể trong dòng chảy sản xuất.

4. Thiếu hụt thiết bị đóng gói và thời gian chuyển đổi loại sản phẩm kéo dài: Số lượng máy đóng gói cần thiết cho họ sản phẩm loại B là 8 máy, trong khi hiện tại chỉ có 6 máy, gây ra hạn chế năng suất. Thời gian chuyển đổi loại sản phẩm trung bình là 24 phút, ảnh hưởng lớn đến năng suất.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của việc chưa đáp ứng đủ nhu cầu là do sự thiếu hụt thiết bị đóng gói và thời gian chuyển đổi loại sản phẩm kéo dài, cùng với thao tác thừa và thời gian ngưng máy vệ sinh, bảo trì cao. So với các nghiên cứu trong ngành sản xuất tinh gọn, việc áp dụng VSM giúp nhận diện rõ các hoạt động không tạo giá trị và lãng phí, từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến hiệu quả.

Việc cân bằng chuyền và áp dụng TPM giúp giảm thời gian ngưng máy, tăng hiệu suất thiết bị (OEE đạt trên 90% cho nhiều máy), đồng thời giảm thiểu thời gian chuyển đổi loại sản phẩm. Các cải tiến này không chỉ nâng cao năng suất mà còn giảm tồn kho và tăng khả năng đáp ứng đơn hàng, góp phần nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ Pareto về thời gian ngưng máy, bảng so sánh năng suất theo SKU, và sơ đồ dòng giá trị hiện tại và tương lai để minh họa rõ ràng các điểm nghẽn và cải tiến.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Đầu tư bổ sung máy đóng gói mới: Ưu tiên đầu tư thêm ít nhất 1 máy đóng gói hiện đại có khả năng chuyển đổi loại sản phẩm nhanh chóng, nhằm đáp ứng nhu cầu tăng trưởng sản lượng, đặc biệt cho họ sản phẩm loại B. Thời gian thực hiện: trong năm 2013. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo nhà máy và phòng đầu tư.

2. Áp dụng hệ thống bảo trì tổng thể (TPM): Thiết lập kế hoạch bảo trì định kỳ và phòng ngừa sự cố cho các máy đóng gói để giảm thời gian ngưng máy, nâng cao hiệu suất vận hành. Thời gian thực hiện: triển khai ngay trong quý 2 năm 2013. Chủ thể thực hiện: Phòng kỹ thuật và bảo trì.

3. Tối ưu hóa quy trình chuyển đổi loại sản phẩm: Rà soát và cải tiến quy trình chuyển đổi loại, bao gồm thiết kế lại trục cuộn film và tiêu chuẩn kích thước bao bì để giảm thời gian chuyển đổi từ 24 phút xuống còn dưới 15 phút. Thời gian thực hiện: quý 3 năm 2013. Chủ thể thực hiện: Phòng sản xuất và R&D.

4. Cân bằng chuyền và đào tạo nhân lực: Tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng vận hành, thiết kế lại thao tác chuẩn tại các trạm làm việc để giảm thao tác thừa, cân bằng tải công việc giữa các công đoạn, tăng hiệu quả lao động. Thời gian thực hiện: liên tục trong năm 2013. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và quản lý sản xuất.

5. Áp dụng hệ thống Kanban và FIFO: Thiết lập hệ thống kéo Kanban và kiểm soát tồn kho FIFO nhằm giảm tồn kho nguyên vật liệu và thành phẩm, tăng tính linh hoạt trong sản xuất. Thời gian thực hiện: quý 4 năm 2013. Chủ thể thực hiện: Phòng kế hoạch và kho vận.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhà máy sản xuất: Giúp hiểu rõ các nút thắt trong dây chuyền sản xuất, từ đó đưa ra quyết định đầu tư và cải tiến phù hợp nhằm nâng cao năng suất và giảm chi phí.

2. Phòng kỹ thuật và bảo trì: Áp dụng các giải pháp bảo trì tổng thể và cải tiến thiết bị để giảm thời gian ngưng máy, nâng cao hiệu suất vận hành.

3. Nhân viên quản lý sản xuất và lập kế hoạch: Sử dụng sơ đồ dòng giá trị để tối ưu hóa quy trình sản xuất, cân bằng chuyền và quản lý tồn kho hiệu quả.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản lý công nghiệp: Tham khảo phương pháp nghiên cứu tình huống, ứng dụng Lean và VSM trong thực tiễn sản xuất công nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. VSM là gì và tại sao lại quan trọng trong sản xuất?
   VSM (Value Stream Mapping) là công cụ trực quan giúp mô tả toàn bộ chuỗi giá trị sản xuất, phân loại các hoạt động tạo và không tạo giá trị. Nó giúp nhận diện lãng phí và nút thắt, từ đó đề xuất cải tiến để nâng cao hiệu quả sản xuất.

2. Làm thế nào để xác định nút thắt cổ chai trong dây chuyền sản xuất?
   Nút thắt cổ chai được xác định khi thời gian vận hành của một công đoạn lớn hơn thời gian Talk time (thời gian chu kỳ yêu cầu). Công đoạn này làm chậm toàn bộ dòng chảy sản xuất và cần được ưu tiên cải tiến.

3. Tại sao thời gian chuyển đổi loại sản phẩm lại ảnh hưởng lớn đến năng suất?
   Thời gian chuyển đổi loại sản phẩm là thời gian máy phải dừng để điều chỉnh, vệ sinh và thử nghiệm trước khi sản xuất sản phẩm mới. Thời gian này không tạo ra giá trị và làm giảm tổng năng suất dây chuyền.

4. Làm thế nào để cân bằng chuyền hiệu quả?
   Cân bằng chuyền là phân bổ công việc hợp lý giữa các công đoạn để thời gian vận hành gần bằng nhau, tránh tình trạng quá tải hoặc nhàn rỗi. Việc này giúp đạt được thời gian chu kỳ phù hợp với nhu cầu sản xuất.

5. TPM giúp cải thiện hiệu suất máy móc như thế nào?
   TPM tập trung vào bảo trì phòng ngừa, đào tạo nhân viên vận hành và bảo trì, giảm thiểu thời gian ngưng máy đột xuất, nâng cao mức hữu dụng và hiệu suất thực hiện của thiết bị, từ đó tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.

Kết luận

• Đã xây dựng thành công sơ đồ dòng giá trị hiện tại và tương lai cho dây chuyền đóng gói bột ngọt Ajinomoto tại nhà máy Biên Hòa, giúp nhận diện rõ các hoạt động tạo và không tạo giá trị.
• Phát hiện các nút thắt cổ chai chính là thời gian vận hành máy đóng gói và thời gian chuyển đổi loại sản phẩm kéo dài.
• Đề xuất các giải pháp cải tiến bao gồm đầu tư máy móc mới, áp dụng TPM, tối ưu hóa chuyển đổi loại, cân bằng chuyền và áp dụng hệ thống Kanban.
• Các giải pháp dự kiến giúp nâng cao năng suất lên mức đáp ứng nhu cầu 100,000 tấn/năm, giảm thời gian chu trình và tồn kho, tăng hiệu quả sản xuất.
• Khuyến nghị triển khai các bước cải tiến trong năm 2013, đồng thời tiếp tục theo dõi và đánh giá hiệu quả để điều chỉnh phù hợp.

Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan cần phối hợp triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời đào tạo nhân lực và áp dụng công cụ quản lý tinh gọn để duy trì sự cải tiến liên tục, nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà máy trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu dé tài Chương 2: Cơ sở lý thuyết: các khái niệm về sơ đỗ quá trình, sơ đồ dòng giá trị và các bước xây dựng sơ đồ Chương 3: Phương pháp thực hiện Chương 4: Phân tích van dé - Xây dựng sơ đồ quá trình va sơ dé dòng giá trị hiện tại và tương lai cho dây chuyển sản xuất bột ngọt Ajinomoto và nhận dạng, giải quyết van dé Chương 5: Dé xuất — Dé xuất các giải pháp nhằm loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị, tăng cường các hoạt động tạo ra giá trị trong chuỗi để cung cấp cho khách hàng Chương 6: Kết luận và kiến nghị - Tóm tắt các kết quả quan trọng; Nhân mạnh giá trị thực tiễn của đề tài; Những kiến nghi/han chế của đề tài. HVTH: Ngô Việt Dũng Khóa luận Thạc sĩ GVHD: PGS. Bùi Nguyên Hùng 13 CHUONG 2 — CƠ SỞ LY THUYET 2. Giới thiệu chung 2.

Định nghĩa Sơ đỗ dòng giá trị là một trong các công cụ của quá trình sản xuất theo Lean, có nguồn gốc từ hệ thống sản xuất Toyota (TPS), còn được gọi là “Sơ đồ dòng chảy nguyên vat liệu và thông tin”. Theo Quarterman Lee va Brad Snyder (2006), trong Lean định nghĩa: “Sơ đồ dòng giá trị là một công cụ quản lý trực quan, mô tả tổng quát tat cả các hoạt động can thiết khi triển khai sản xuất một nhóm sản phẩm, hoặc cung cấp một loại dịch vụ có quy trình đồng dạng, kế từ lúc khách hàng gửi đơn đặt hàng, đến khi doanh nghiệp giao hàng”. Sơ đồ dòng giá trị giúp các thành viên trong công ty nhận thức được tổng thể các hoạt động đang diễn ra trong quá trình cung cấp dịch vụ, từ đó xác định được: e Đâu là các hoạt động ra giá trị, nó chiếm bao nhiêu thời gian. e Đâu là các hoạt động không tạo ra giá trị nhưng can thiết, nên chưa thé loại bỏ được, nó chiếm bao nhiêu thời gian.

e Đâu là các hoạt động lãng phí có thé loại bỏ ngay được, và hiện tai nó đang làm mat bao nhiêu thời gian. Trên thực tế, mỗi dòng sản phẩm, hoặc loại dịch vụ sẽ có hai sơ đồ dòng chảy giá tri: e Sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại: mô tả các hoạt động thực té công ty dang áp dung. e Sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai: mô tả các hoạt động mà công ty dự kiến sẽ áp dụng, sau khi một số các hoạt động lãng phí đã được loại bỏ. Wolfgang Apel, Jia Yong Li va Vanessa Walton (2007) xác định, công cụ nay duoc su dung như một công cu phan tích và đánh giá chính xác qua trình làm việc trong vận hành sản xuất.

Công cụ này sử dụng phan lớn dé nhận dạng, giải thích và làm giảm lãng phí cũng như tạo nên dòng chảy cho quá trình sản xuất. Sơ đỗ dòng giá trị có thé tạo nên đơn thuần băng giấy và bút chì, tuy nhiên, có nhiều cách tạo nên sơ đồ chuyên nghiệp hơn bằng các phần mềm Microsoft Visio hay Microsoft Excel. Sơ đồ dòng giá trị và so đồ quá trình là các công cụ giúp quan sát qua trình vận hành của sản phẩm. Băng cách đó, nó giúp cho nhà quản lý xác định dòng chảy của công việc, làm giảm các khuyết tật và cải tiễn vận hành băng nhiều cách khác nhau.

Cả 2 công cụ đều là những công cụ hữu ích trong quá trình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing). HVTH: Ngô Việt Dũng Khóa luận Thạc sĩ GVHD: PGS. Bùi Nguyên Hùng 14 2. Các loại sơ đỗ Sơ đồ quá trình: thể hiện hiệu quả qua việc mô tả các tình huống trên diện rộng và mức độ của sự kiện.

Sơ đồ quá trình là nên tảng cơ bản, nó không giúp thiết lập nên sự sắp xếp, công cụ hay kỹ thuật mới. Sơ đồ dòng giá trị: là mô hình đặc trưng xung quanh quá trình sản xuất PoW Tibe 4 2-mll Log Roll eH ——— = Eren Suype Presert State Value Steam Map 15/770 £5 Shes} 1244-22 3405-4,4 Valye Sleeve D 4 Production OS hes (Breaks) From StpplEr Unbod Track Monthiy ˆ thiy Hvatadle Tmer$60=ngy 033r ` Lạ «x1 & Rece ke Pall Retals£ Lantral Fore 050 24ootr ae mone. ely ly ÿ-P2rE Sprage RM spre Supplier nde rs Orde Customer Pallas Req'd Tesuter We ty To Packag hg sit Lew Tme-i79 10 O80 pes/morth 10 br oss tr Tote Cycle Tmeri20 sec ~#) 3 720 cese @ Package To he medisesue Tota Werk Tmez|30xeœc n0ds Ch Pig r woke Production : sa = ~$) ?3Ê xx./Wey ont Vibes. Supervisor tá) 10speste To Machine 312 empaners Boy 0.10 Quer @ Macthe Perbrn 222 “ 2⁄21 2 uly 02nir PI Across Tab (x es ¬ le 2000 + 9 00t & Label Mach ne aL “2€ i lispect wal Package [sss AT ee aay Qsexe On Cart “®  i D> ⁄Ố⁄⁄ 1H i” _ 4) 336 02 - 2000 2000 010w Stock OB iss " - : €ŸT ¿lê sec 0.10 br - C2:5mừ FG SbÐrage ~~ 2 > ^ +e?=/00Øec œ1-2wk A rare OOF Pau : 2 : Gime ree wearer ues b T9SgEmer Dears we ng 1Ø ở, f- cae 7 sao dy 7z r——— “ơdy 22s+z ————.

dy “ớ, 10 see =— ` ` Sơ đô quá trìn ^ Z ` h S ơ đô đồ d ` dòng giá tri ¬ ° Cả 2 sơ đồ đều hướng tới quan sát cùng công việc với cách nhìn khác nhau và ở mức độ khác nhau. Mỗi loại được sử dụng nhằm cải tiễn quá trình sản xuất và đạt được mục đích của công ty. Khi sơ đỗ quá trình và sơ đồ dòng giá trị được hoàn thành với các thông tin, nó giúp cho nhà quản lý thấy được những ích lợi quan trọng từ việc xây dựng nên chúng. Bên cạnh do, nhà quản lý còn có thé thay được sự phát triển, sự thay đổi mô hình và sự thống nhất trong quá trình xây dựng.

Nó không chi làm cho quá trình trở nên tốt hơn, mà còn giúp thực hiện và gia tăng các giá trị của quá trình. Cả 2 sơ đồ xây dựng đều nói lên: *w Chúng ta đang ở đâu Y Nơi chúng ta muốn đến Y Đến đó bằng cách nào VY Khó khăn trên đường đến đó 2. Nguồn gốc hình thành: Theo Quaterman Lee và Brad Snyder (2006), việc xây dựng so dé của quá trình sản xuất được bắt đầu thực hiện từ những năm đầu của cuộc cách mạng công nghiệp. giai đoạn từ 1890 đến 1920.

Trong giai đoạn nay, Frederick Taylor đã phát triển quá trình chuẩn hóa và thời gian thực hiện. Taylor cho HVTH: Ngô Việt Dũng Khóa luận Thạc sĩ GVHD: PGS. Bùi Nguyên Hùng 15 rằng, có một con đường tốt nhất để thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm của nhà quan lý là phải tìm ra nó. Frank Gilbreth, một trong những trợ lý của Taylor, là người đầu tiên thiết lập nên sơ đồ quá trình, được biết như “biểu dé quá trình” (Process Charting).

Gilbreth đã xem tất cả các công việc như là một quá trình và phát triển ra các ký hiệu, quy tắc và được sử dụng rộng rãi từ đó. Barnes đã mã hóa các chức năng và phương pháp của nghiên cứu. Trong thời gian đó, Allan H. Mogensen đã kết hợp chúng lại với nhau và gọi là “quá trình đơn giản hóa công việc” (Work Simplification).

Quá trình đơn giản hóa công việc được sử dụng pho biến trong các biểu đỗ và phương pháp của Gilbreth. Trong khoảng năm 1950 — 1960, Shigeo Shingo đã sử dụng và kết hợp các kỹ thuật của hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Hệ thong TPS được biết đến ở các nước phương Tây vào khoảng năm 1980 qua hệ thống sản xuất tinh gon (Lean Manufacturing) khi James P. Womack va Daniel T.

Jones viết cuốn sách “C6 máy làm thay đôi thế giới” (The Machine That Change The World). Gan đây, Mike Rother va John Shook đã phát triển và phố biến sơ dé dòng giá trị (Value Stream Mapping — VSM) qua cuốn sách “Learning to see”. Nó dé cập đến những công cụ của hệ thống TPS như điểm tồn kho (stockpoints) hay sắp xếp quá trình theo tế bào (workcells). Giá trị và lãng phí Giá trị chỉ có thể được định nghĩa bởi khách hàng cuối cùng, vả nó cũng chỉ có ý nghĩa khi thể hiện thông qua những hàng hóa và dịch vụ cụ thể, đó là đáp ứng được nhu cầu khách hàng với mức giá hợp lý tại đúng thời điểm hay không.

Lãng phí, là bất kỳ hoạt động nào của con người có sử dụng nguồn lực nhưng không tạo ra giá trị. Việc loại bỏ các lấng phí là mục đích của việc xây dựng của cả 2 sơ đồ quá trình và sơ đồ dòng giá trị. Lãng phí thường không dễ nhận diện. Con người thường làm xáo trộn các công việc với những công việc tạo nên giá trỊ.

Các chức năng hỗ trợ như lập kế hoạch hay kiểm kê dường như là cần thiết, cho nên nó không lãng phí. Tuy nhiên, cả 2 đều không mang đến sản phẩm cho khách hàng, nó chỉ mang ý nghĩa vô hình cho khách hàng, cho nên nó được xem là không tạo ra giá tri. Theo Taiichi Ohno, có các loại lãng phí thường gap: = Lãng phí do sản xuất thừa, tôn kho = Lãng phí do di chuyển = Lãng phí do dư thừa thiết bi HVTH: Ngô Việt Dũng Khóa luận Thạc sĩ GVHD: PGS. Bùi Nguyên Hùng 16 » Lãng phí do dư thừa nhân công » Lãng phí do kỹ năng người lao động = Lãng phí do sản phẩm hư hỏng = Lãng phí do tôn kho thang dư 2.

Sơ đồ dòng giá trị 2. Xây dựng sơ đồ dòng giá trị Y Giới thiệu Sơ đồ dòng giá trị - Value Stream Mapping (VSM) là một công cụ hữu ích trong hệ thông sản xuất Toyota — TPM. Nó giúp cho mọi người hiểu rõ chuỗi quá trình làm việc và có thé áp dụng nhiều công cụ khác của hệ thống TPM. Theo Womack & Jones (2000): “Chuối giá trị là tập hợp các hành động xác định dé mang đến một sản phẩm xác định thông qua 3 nhiệm vụ then chốt cua bat kỳ hoạt động kinh doanh nào: giải quyết vấn dé, quản lý thông tin, vận chuyền vật lý” Bang 2.1 — Các yếu tố quan trọng dé áp dung sơ đồ dòng gia trị Áp dụng Không áp dụng Công suất Lớn Nhỏ hay chưa xác định rõ Loại Ít chủng loại Nhiéu chủng loại Thiết bị Chuyên dụng Dùng chung Định tuyên Đơn giản Phức tạp Thành phân | Một vài Nhiéu và từng cụm Chiên lược | Hệ thông TPM Không theo hệ thông TPM Y Các bước xây dựng sơ dé dòng giá trị hiện tại — 16 bước = Bước 1: Vẽ ký hiệu khách hàng, nhà cung cấp và quá trình kiểm soát sản xuất.

= Bước 2: Nhập các yêu cầu của khách hàng theo từng tháng, từng ngày.