Luận Văn Thạc Sĩ: Giảm Leadtime Để Đáp Ứng Kịp Thời Đơn Hàng Gấp Tại Fujikura Fiber Optics Việt Nam

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh giảm leadtime để đáp ứng kịp thời các đơn hàng gấp của khách hàng tại công ty fujikura, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Nguyễn Thị Hà Giang
• Người hướng dẫn: PGS.TS Bùi Nguyên Hùng
• Trường học: Đại học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giảm Leadtime Để Đáp Ứng Kịp Thời Các Đơn Hàng Gấp Của Khách Hàng Tại Công Ty Fujikura Fiber Optics Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• TÓM TẮT ĐỀ TÀI
• ABSTRACT
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH SÁCH BẢNG BIỂU
• DANH SÁCH HÌNH VẼ
• 1. CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
• 1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
• 1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
• 1.3. PHẠM VI
• 1.4. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
• 1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.6. BỐ CỤC KHÓA LUẬN
• 2. CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. KHÁI NIỆM LEADTIME
• 2.1.1. Lịch sử hình thành
• 2.1.2. Lợi ích của việc giảm Lead Time
• 2.1.3. Các kỹ thuật nhằm giảm Lead Time
• 2.2. KHÁI NIỆM LEAN MANUFACTURING
• 2.2.1. Mục Tiêu của Lean Manufacturing
• 2.2.2. Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing
• 2.2.3. Công cụ và phương pháp trong Lean Manufacturing
• 3. CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU CÔNG TY
• 3.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN FUJIKURA Ltd
• 3.2. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH FUJIKURA FIBER OPTICS VIỆT NAM
• 3.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ
• 3.4. GIỚI THIỆU SẢN PHẨM
• 3.5. QUY TRÌNH XỬ LÝ ĐƠN HÀNG
• 3.6. QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT
• 4. CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
• 4.1. SẢN PHẨM NGHIÊN CỨU
• 4.2. XÂY DỰNG CHUỖI GIÁ TRỊ HIỆN TẠI
• 4.2.1. Chuỗi giá trị hiện tại
• 4.2.2. Thời gian thực hiện của từng công đoạn
• 5. CHƯƠNG V: PHƯƠNG ÁN GIẢI QUYẾT
• 5.1. SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ MỚI
• 5.1.1. Giảm Cycle time ở bộ phận sản xuất
• 5.1.2. Ứng dụng Kanban
• 5.1.3. Bố trí thêm kĩ sư cho công đoạn tạo BOM
• 6. CHƯƠNG VI: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu tổng quan đề tài

Đề tài "Giảm leadtime để đáp ứng kịp thời các đơn hàng gấp của khách hàng tại công ty Fujikura Fiber Optics Việt Nam" tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình sản xuất nhằm giảm thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng. Việc giảm leadtime là cần thiết để tăng cường khả năng cạnh tranh và sự thỏa mãn của khách hàng. Công ty Fujikura đã nhận thấy sự gia tăng về số lượng đơn hàng gấp, đặc biệt là trong chuyền sản xuất Connector. Điều này đã dẫn đến việc các bộ phận gặp khó khăn trong việc đáp ứng kịp thời các yêu cầu của khách hàng. Thông qua việc phân tích quy trình hiện tại, tác giả đã chỉ ra rằng việc cải tiến quy trình là giải pháp hiệu quả để giảm thời gian đáp ứng và tăng cường hiệu suất sản xuất.

1.1 Lý do hình thành đề tài

Lý do chính để hình thành đề tài này là nhu cầu ngày càng tăng về việc đáp ứng kịp thời các đơn hàng gấp từ phía khách hàng. Công ty Fujikura đã gặp khó khăn trong việc xử lý những đơn hàng này do quy trình hiện tại không đủ linh hoạt. Việc giảm leadtime sẽ giúp công ty không chỉ cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng mà còn tối ưu hóa quy trình sản xuất. Theo các số liệu thống kê, từ tháng 1 đến tháng 3 năm 2014, công ty đã nhận được 616 đơn hàng gấp, chiếm 18.97% tổng số đơn hàng. Điều này cho thấy sự cần thiết phải cải tiến quy trình để đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường.

II. Cơ sở lý thuyết

Chương này trình bày các khái niệm cơ bản liên quan đến leadtime và Lean Manufacturing. Leadtime được định nghĩa là khoảng thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng. Việc giảm leadtime mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm việc tăng cường sự hài lòng của khách hàng và cải thiện hiệu suất sản xuất. Tác giả đã phân tích các kỹ thuật nhằm giảm leadtime như loại bỏ các công đoạn không cần thiết, cải tiến quy trình sản xuất và tối ưu hóa việc quản lý tồn kho. Việc áp dụng các công cụ Lean như Value Stream Mapping (VSM) là cần thiết để xác định và loại bỏ lãng phí trong quy trình sản xuất.

2.1 Khái niệm Lean Manufacturing

Lean Manufacturing là phương pháp sản xuất tập trung vào việc giảm thiểu lãng phí trong mọi khía cạnh của quy trình sản xuất. Mục tiêu của Lean là tối ưu hóa nguồn lực, giảm tồn kho và cải thiện thời gian sản xuất. Các nguyên tắc chính của Lean bao gồm việc xác định giá trị từ góc nhìn của khách hàng, xác định dòng chảy giá trị và tạo ra dòng chảy liên tục trong quy trình sản xuất. Từ đó, công ty có thể cải thiện hiệu suất và giảm leadtime trong việc đáp ứng đơn hàng gấp.

III. Phân tích thực trạng

Chương này tập trung vào việc phân tích thực trạng quy trình xử lý đơn hàng tại công ty Fujikura. Tác giả đã thu thập và phân tích dữ liệu để xây dựng chuỗi giá trị hiện tại. Kết quả cho thấy thời gian thực hiện của từng công đoạn trong quy trình đáp ứng đơn hàng gấp còn dài và có nhiều điểm nghẽn. Việc nhận diện các công đoạn gây lãng phí là rất quan trọng để tiến hành cải tiến. Thông qua việc áp dụng VSM, tác giả đã xác định được những công đoạn cần thiết để loại bỏ nhằm giảm leadtime. Điều này không chỉ giúp cải thiện quy trình mà còn tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường.

3.1 Xây dựng chuỗi giá trị hiện tại

Việc xây dựng chuỗi giá trị hiện tại là bước quan trọng trong việc phân tích quy trình sản xuất. Tác giả đã sử dụng VSM để xác định thời gian thực hiện của từng công đoạn và phát hiện các điểm nghẽn trong quy trình. Phân tích cho thấy rằng một số công đoạn không tạo ra giá trị và có thể được loại bỏ hoặc cải tiến. Điều này sẽ giúp giảm leadtime và tối ưu hóa quy trình sản xuất. Kết quả phân tích cho thấy rằng việc cải tiến quy trình là cần thiết để đáp ứng kịp thời các đơn hàng gấp từ phía khách hàng.

IV. Phương án giải quyết

Chương này đề xuất các phương án cụ thể nhằm giảm leadtime tại công ty Fujikura. Tác giả đã trình bày sơ đồ chuỗi giá trị mới với những cải tiến nhằm giảm thời gian sản xuất và thời gian chờ. Việc áp dụng Kanban và bố trí lại mặt bằng sản xuất cũng được đề xuất để tăng cường hiệu suất. Các giải pháp này không chỉ giúp giảm leadtime mà còn cải thiện chất lượng sản phẩm. Tác giả cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đào tạo nhân viên để đảm bảo rằng quy trình mới được thực hiện hiệu quả.

4.1 Sơ đồ chuỗi giá trị mới

Sơ đồ chuỗi giá trị mới được thiết kế nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất. Tác giả đã đề xuất giảm thời gian sản xuất bằng cách loại bỏ các công đoạn không cần thiết và cải tiến các công đoạn còn lại. Việc áp dụng Kanban sẽ giúp quản lý tồn kho hiệu quả hơn và giảm thời gian chờ giữa các công đoạn. Kết quả dự kiến từ việc áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị mới là giảm đáng kể leadtime, từ đó nâng cao khả năng đáp ứng các đơn hàng gấp của khách hàng.

V. Kết luận và kiến nghị

Kết luận cho thấy rằng việc giảm leadtime là rất quan trọng để công ty Fujikura có thể đáp ứng kịp thời các đơn hàng gấp từ khách hàng. Các phương án cải tiến quy trình đã được đề xuất sẽ giúp nâng cao hiệu suất sản xuất và chất lượng sản phẩm. Tác giả cũng kiến nghị công ty cần tiếp tục theo dõi và đánh giá hiệu quả của các biện pháp đã thực hiện để có những điều chỉnh kịp thời. Việc áp dụng các công cụ Lean sẽ là chìa khóa giúp công ty duy trì và phát triển trong thị trường cạnh tranh.

5.1 Kiến nghị cho công ty

Tác giả đề xuất một số kiến nghị cho công ty Fujikura nhằm duy trì và cải tiến quy trình sản xuất. Đầu tiên, công ty nên tiếp tục đào tạo nhân viên về các phương pháp Lean và VSM để đảm bảo rằng mọi người đều hiểu rõ quy trình mới. Thứ hai, cần thiết lập một hệ thống theo dõi hiệu suất để đánh giá hiệu quả của các cải tiến. Cuối cùng, công ty nên thường xuyên rà soát quy trình để phát hiện và loại bỏ các lãng phí nhằm duy trì sự cạnh tranh trong ngành.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành công nghiệp điện tử và thiết bị quang học đòi hỏi tính linh hoạt cao, áp lực về thời gian giao hàng trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp sản xuất theo đơn đặt hàng. Trong giai đoạn từ tháng 1 đến tháng 3 năm 2014, chuyền sản xuất Connector của Công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam đã tiếp nhận tổng cộng 616 đơn hàng gấp (chiếm tỷ trọng 18,97% tổng sản lượng) cùng 22 đơn hàng rất gấp (chiếm 0,68%). Thực trạng này tạo ra sự quá tải nghiêm trọng trên toàn hệ thống vận hành, khiến nguy cơ trễ hạn giao hàng tăng cao do tổng thời gian hoàn tất một chu kỳ sản phẩm (Lead time) lên tới 2.180,35 phút.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là nhận diện toàn diện các bước công việc hiện hữu trong chuỗi xử lý đơn hàng, từ đó thiết kế một quy trình sản xuất mới có khả năng đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu phát sinh đột xuất. Bằng cách triệt tiêu các khâu không tạo ra giá trị gia tăng và tinh giản thời gian lãng phí tại những công đoạn thiết yếu, nghiên cứu hướng đến việc tối ưu hóa dòng chảy nguyên vật liệu và dòng chảy thông tin.

Nghiên cứu được triển khai trực tiếp trên dây chuyền sản xuất cáp quang (Cable) tại nhà máy Fujikura Fiber Optics Việt Nam thuộc Khu công nghiệp Việt Nam - Singapore (Bình Dương) trong khung thời gian từ tháng 4 năm 2014 đến tháng 8 năm 2014. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp cắt giảm hơn 1.680 phút trong toàn bộ chuỗi cung ứng nội bộ, qua đó nâng cao đáng kể tỷ lệ đáp ứng đơn hàng khẩn cấp và củng cố mức độ thỏa mãn của đối tác toàn cầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết Quản trị Sản xuất Tinh gọn (Lean Manufacturing) khởi nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS). Cốt lõi của Lean là tập trung nhận diện và loại trừ 7 dạng lãng phí kinh điển (Muda), bao gồm: sản xuất dư thừa, khuyết tật, tồn kho, di chuyển, chờ đợi, thao tác thừa và gia công sai hỏng. Mô hình sản xuất kéo (Pull System) kết hợp nguyên lý đúng thời điểm (Just-In-Time - JIT) được sử dụng để điều phối sản lượng sản xuất chính xác theo nhu cầu thực tế của khách hàng.

Công cụ chủ đạo được ứng dụng là Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping - VSM). VSM cho phép trực quan hóa toàn bộ dòng chảy vật tư và dòng thông tin từ khâu tiếp nhận đơn hàng đến lúc xuất kho. Phương pháp này phân loại chi tiết các hoạt động thành hai nhóm: hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value Added - VA) mà khách hàng sẵn sàng chi trả, và hoạt động không tạo giá trị gia tăng (Non-Value Added - NVA) cần phải loại bỏ hoặc rút ngắn. Bên cạnh đó, hệ thống thẻ tín hiệu thị giác Kanban (bao gồm Kanban cung cấp và Kanban tiêu thụ) cùng phương pháp quản trị trực quan 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng) được tích hợp nhằm duy trì tính ổn định của quy trình làm việc chuẩn.

       MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING)
 ┌─────────────────────────────────────────────────────────┐
 │               Mục tiêu: Cắt giảm Lead time               │
 └────────────────────────────┬────────────────────────────┘
                              │
     ┌────────────────────────┴────────────────────────┐
     ▼                                                 ▼
┌─────────────────────────┐               ┌────────────────────────┐
│ Value Stream Mapping    │               │ Công cụ điều phối      │
│ (VSM Hiện tại & Mới)    │               │ & Chuẩn hóa thao tác   │
├─────────────────────────┤               ├────────────────────────┤
│ • Phân tích VA / NVA    │               │ • Thẻ Kanban tiêu thụ  │
│ • Cân bằng Takt time    │               │ • Tiêu chuẩn hóa 5S    │
│ • Định vị Trạm nghẽn    │               │ • Hệ thống E-request   │
└─────────────────────────┘               └────────────────────────┘

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa nguồn dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp nhằm đảm bảo tính chuẩn xác cho các phân tích định lượng:

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua quan sát hiện trường (Gemba walk), thực hiện phương pháp bấm giờ chu kỳ (Stopwatch Time Study) với cỡ mẫu hơn 50 lần đo độc lập tại từng công đoạn thao tác, và tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp 4 vị trí chủ chốt bao gồm: Kỹ sư trưởng, Chuyên viên hoạch định sản xuất (Planner), Nhân viên thu mua (Purchaser) và Giám sát chuyền Connector.
• Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ cơ sở dữ liệu hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), tổng hợp từ 3.247 đơn hàng phát sinh trong giai đoạn quý 1 năm 2014.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (Purposive Sampling) được lựa chọn nhằm tập trung chuyên sâu vào dòng sản phẩm cáp quang (Cable), nơi phát sinh 428 đơn hàng gấp và 3 đơn hàng rất gấp. Phương pháp phân tích VSM hiện tại gồm 16 bước và VSM tương lai gồm 9 bước được áp dụng để tính toán nhịp sản xuất (Takt time = 81 giây/sản phẩm) dựa trên quỹ thời gian làm việc thực tế là 450 phút/ca và nhu cầu 330 sản phẩm/ca, làm căn cứ so sánh với thời gian chu kỳ (Cycle time) để định vị chính xác các trạm nghẽn dòng chảy.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích sơ đồ dòng giá trị hiện tại đã làm sáng tỏ 3 điểm nghẽn nghiêm trọng cản trở khả năng giao hàng đúng hẹn:

1. Lãng phí thời gian khổng lồ tại khâu kiểm định nguyên liệu: Công đoạn đánh giá chất lượng vật tư đầu vào (Incoming Inspection) tiêu tốn tới 1.200 phút (tương đương 20 giờ làm việc), chiếm 55,04% tổng Lead time của toàn chuỗi (2.180,35 phút). Nguyên nhân do cơ chế làm việc thụ động, chỉ khi có lệnh sản xuất chính thức thì bộ phận kiểm tra mới tiến hành đánh giá vật tư.
2. Độ trễ cao trong quá trình khởi tạo cấu trúc sản phẩm (BOM): Đối với các đơn hàng cáp có chiều dài phi tiêu chuẩn, việc lập bảng định mức nguyên vật liệu (BOM) và kiểm tra chéo thủ công qua email/Excel kéo dài từ 30 đến 60 phút, làm tăng thời gian chờ của nhân viên điều độ sản xuất thêm 15 đến 45 phút cho mỗi mã hàng mới.
3. Mất cân bằng chu kỳ sản xuất so với Takt time: Tại bộ phận sản xuất (Lead time cơ bản 16,5 phút), hai công đoạn chuẩn bị đầu nối (MS Preparation) và chuẩn bị thân cáp (Cable Preparation) có Cycle time vượt ngưỡng Takt time chuẩn (81 giây). Cụ thể, các thao tác thừa không tạo giá trị như mài cổng nhựa (Gate Polishing) tốn 17,92 giây, kiểm tra cảm quan App 4 tốn 11,07 giây và thời gian rửa hóa chất Clean 1-2 kéo dài bất hợp lý tới 209 giây.

       PHÂN BỔ THỜI GIAN QUY TRÌNH BAN ĐẦU (TỔNG: 2.180,35 PHÚT)
┌───────────────────────────────────────────────────┬──────────────┐
│ Phân đoạn công việc                               │ Thời gian    │
├───────────────────────────────────────────────────┼──────────────┤
│ 1. Đánh giá chất lượng vật tư đầu vào (Incoming)   │ 1.200,00 min │
│ 2. Thời gian chờ đợi tích lũy (Waiting time)       │   840,00 min │
│ 3. Soạn hàng tại kho (Warehouse preparation)      │    90,00 min │
│ 4. Khởi tạo và kiểm tra mã định mức BOM           │    30,00 min │
│ 5. Lắp ráp và đóng gói tại xưởng (Production)     │    16,50 min │
│ 6. Xử lý dữ liệu & ban hành lệnh (Planner/Purch)  │     3,85 min │
└───────────────────────────────────────────────────┴──────────────┘

Thảo luận kết quả

Khi mô phỏng cấu trúc chuỗi giá trị trên biểu đồ đường thời gian (Timeline Chart), sự bất hợp lý giữa thời gian tạo giá trị (Value Added Time = 1.340,67 phút) và tổng thời gian chờ đợi (Waiting Time = 840 phút) bộc lộ rõ nét sự tồn đọng của hệ thống sản xuất đẩy truyền thống.

               HIỆU QUẢ CẮT GIẢM LEAD TIME CẢ QUY TRÌNH
    Phút
   2500 ┌───┐
        │   │ 2.180,35 min
   2000 │   │
        │   │
   1500 │   │                  -77,06%
        │   │              (Giảm 1.680 min)
   1000 │   │
        │   │                     ┌───┐
    500 │   │                     │   │ 500,35 min
        │   │                     │   │
      0 └───┴─────────────────────┴───┴───
           Quy trình hiện tại       Quy trình mới

Việc tái sắp xếp thứ tự thực hiện đã giải quyết triệt để sự lãng phí này. Bằng việc chuyển đổi sang cơ chế kiểm tra vật tư ngay khi nhập xưởng và áp dụng nhãn ưu tiên số 1 cho dòng hàng cáp, thời gian chờ đợi 1.200 phút của khâu Incoming được đưa ra khỏi đường găng (critical path) của đơn hàng gấp. Kết quả này hoàn toàn tương thích với các nghiên cứu thực nghiệm của Womack và Jones về hiệu ứng dòng chảy một chạm.

Tại khu vực gia công cơ học, việc đối chiếu bản vẽ kỹ thuật gốc của khách hàng cho thấy quy cách sản phẩm hoàn toàn cho phép giữ lại phần cổng nhựa dư thừa. Do đó, việc loại bỏ bước Gate Polishing (tiết kiệm 17,92 giây) và bỏ bước kiểm tra thừa App 4 (tiết kiệm 11,07 giây) không gây bất kỳ tác động tiêu cực nào tới chất lượng theo chuẩn TL9000 của nhà máy. Đồng thời, cải tiến đồ gá cắt đồng thời nhiều ống nhiệt Sumitube đã giảm trực tiếp 8,14 giây cho mỗi chu kỳ cáp, đưa toàn bộ Cycle time của các công đoạn về dưới mức Takt time an toàn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai, 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể được đề xuất nhằm tối ưu hóa việc đáp ứng các đơn hàng khẩn cấp:

                  LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI CÁC GIẢI PHÁP
 ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────┐
 │ Giai đoạn 1: Triển khai ngay (Tháng 08/2014)                    │
 │ ├─ Cắt bỏ thao tác NVA: Gate Polishing (-17,92s) & App 4 (-11,07s)│
 │ ├─ Rút ngắn thời gian rửa hóa chất Clean 1-2 (-59,85s)           │
 │ └─ Áp dụng thẻ Kanban tiêu thụ & dán nhãn ưu tiên số 1           │
 ├──────────────────────────────────────────────────────────────────┤
 │ Giai đoạn 2: Chuẩn hóa đồ gá & Nhân sự (1 - 2 tuần tiếp theo)   │
 │ ├─ Thiết kế cữ gá cắt đồng thời nhiều ống nhiệt Sumitube (-8,14s)│
 │ └─ Bố trí thêm 01 kỹ sư hỗ trợ lập mã BOM khi đơn hàng dồn dập   │
 ├──────────────────────────────────────────────────────────────────┤
 │ Giai đoạn 3: Chuyển đổi số nội bộ (30 ngày tiếp theo)           │
 │ └─ Xây dựng phần mềm E-request trực tuyến thay thế gửi file Excel│
 └──────────────────────────────────────────────────────────────────┘

1. Thiết lập quy trình kiểm định ưu tiên kết hợp thẻ Kanban tiêu thụ:

   • Hành động: Gắn mã nhận diện ưu tiên số 1 cho toàn bộ linh kiện phục vụ sản xuất cáp quang; thực hiện nghiệm thu chất lượng ngay tại thời điểm hàng cập bến kho thay vì chờ phát sinh đơn hàng.
   • Chỉ số mục tiêu: Cắt giảm 1.200 phút chờ kiểm tra, giảm 1.680 phút tổng thời gian chuỗi đáp ứng.
   • Chủ thể thực hiện: Bộ phận Đảm bảo chất lượng (QA) phối hợp Bộ phận Quản lý kho (WH), áp dụng từ tháng 08/2014.

2. Rút ngắn thời gian thiết lập dữ liệu BOM qua hệ thống E-request:

   • Hành động: Bố trí thêm 01 kỹ sư chuyên trách tạo BOM trong các khung giờ cao điểm và chuyển đổi phương thức yêu cầu mã sản phẩm từ gửi bảng tính Excel qua email sang phần mềm trực tuyến E-request trên cổng thông tin nội bộ.
   • Chỉ số mục tiêu: Giảm thời gian tạo BOM từ 60 phút xuống dưới 15 phút/mã hàng (giảm 75% độ trễ).
   • Chủ thể thực hiện: Bộ phận Kỹ thuật sản xuất kết hợp cùng Bộ phận Phần mềm SES, hoàn tất lập trình trong 30 ngày.

3. Loại bỏ triệt để các thao tác thừa tại trạm chuẩn bị MS Preparation:

   • Hành động: Xóa bỏ hoàn toàn bước Gate Polishing (cắt cổng nhựa) và bước kiểm tra phụ App 4; đồng thời chuẩn hóa dung dịch và tối ưu chu kỳ rửa hóa chất Clean 1-2.
   • Chỉ số mục tiêu: Giảm 17,92 giây thao tác mài cổng nhựa, giảm 11,07 giây kiểm tra và tiết kiệm 59,85 giây tại khâu làm sạch.
   • Chủ thể thực hiện: Giám sát chuyền Connector và Kỹ sư công đoạn, thực hiện ngay lập tức.

4. Cải tiến công cụ cắt ống co nhiệt tại trạm Cable Preparation:

   • Hành động: Chế tạo đồ gá kẹp hỗ trợ cắt đồng thời nhiều ống co nhiệt Sumitube trong một lần thao tác thay cho thao tác cắt đơn lẻ từng ống.
   • Chỉ số mục tiêu: Rút ngắn 8,14 giây chu kỳ gia công cho mỗi đơn vị sản phẩm cáp.
   • Chủ thể thực hiện: Kỹ sư bảo trì thiết bị và cải tiến sản xuất (Plant Engineering Sec), nghiệm thu trong vòng 2 tuần.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang tính ứng dụng thực tiễn cao trong quản trị sản xuất hiện đại, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Giám đốc nhà máy và Trưởng bộ phận Quản lý Sản xuất (Production Managers): Tiếp cận mô hình thực tế để tái cấu trúc dòng chảy sản phẩm, loại bỏ điểm nghẽn và xây dựng quy trình phản ứng nhanh với các đơn hàng khẩn cấp mà không làm phát sinh chi phí đầu tư thiết bị mới.
• Kỹ sư Tinh gọn (Lean/Continuous Improvement Engineers): Tham khảo chi tiết phương pháp áp dụng 16 bước vẽ bản đồ chuỗi giá trị hiện tại và 9 bước thiết kế chuỗi giá trị tương lai, cùng cách tính toán Takt time thực chiến trên dây chuyền lắp ráp điện tử.
• Chuyên viên Hoạch định và Quản trị Chuỗi cung ứng (Supply Chain Planners): Vận dụng giải pháp tích hợp thẻ Kanban tiêu thụ và cơ chế phân loại vật tư ưu tiên để rút ngắn thời gian chuẩn bị kho vận và giảm lượng tồn kho an toàn không cần thiết.
• Học viên Cao học và Giảng viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Công nghiệp: Sử dụng như một tình huống nghiên cứu điển hình (case study) sinh động, chuẩn mực về việc triển khai lý thuyết Lean Manufacturing vào doanh nghiệp sản xuất linh kiện viễn thông FDI tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) mang lại giá trị khác biệt gì so với lưu đồ quy trình thông thường?

Lưu đồ truyền thống chỉ mô tả trình tự các bước thực hiện. VSM cung cấp cái nhìn toàn diện bằng cách định lượng hóa cả dòng thông tin lẫn dòng nguyên vật liệu, liên kết chặt chẽ thời gian chu kỳ (Cycle time), thời gian chờ (Waiting time) và phân định rõ ràng các hoạt động tạo giá trị gia tăng (VA) và phi giá trị gia tăng (NVA), giúp lượng hóa chính xác thời gian lãng phí lên tới 1.680 phút trong nghiên cứu.

Thế nào là một "đơn hàng rất gấp" theo tiêu chuẩn vận hành của công ty?

Đơn hàng rất gấp là đơn hàng có thời gian giao hàng yêu cầu bằng đúng thời gian gia công thuần túy tại công đoạn sản xuất (16,5 phút), hoàn toàn không có quỹ thời gian dự phòng cho các bước hành chính như kiểm tra vật tư, tạo mã BOM hay điều phối kho. Trong quý 1/2014, nhóm đơn hàng này chiếm 0,68% tổng sản lượng và là thách thức lớn nhất của nhà máy.

Thẻ Kanban tiêu thụ khác biệt như thế nào so với thẻ Kanban cung cấp?

Kanban cung cấp là tín hiệu phát sinh từ công đoạn sau yêu cầu công đoạn trước sản xuất bổ sung khi thiếu vật tư. Ngược lại, Kanban tiêu thụ đóng vai trò như một giấy phép sử dụng: vật tư cáp quang được kiểm tra sẵn sàng từ trước và gắn thẻ tiêu thụ, cho phép bộ phận sản xuất lập tức rút hàng ra gia công ngay khi có đơn mà không cần chờ phê duyệt kiểm định chất lượng.

Vì sao có thể loại bỏ hoàn toàn bước Gate Polishing mà không vi phạm tiêu chuẩn chất lượng?

Qua khảo sát và kiểm tra đối chiếu trực tiếp với tài liệu kỹ thuật của khách hàng, nhóm nghiên cứu phát sinh phát hiện quan trọng: bản vẽ thiết kế chấp nhận sự tồn tại của cổng nhựa thừa tại vị trí khớp nối. Do đó, việc công nhân bỏ ra 17,92 giây để cắt gọt là hoàn toàn dư thừa (Over-processing), việc triệt tiêu bước này giúp tiết kiệm thời gian mà vẫn đảm bảo 100% tiêu chuẩn chất lượng TL9000.

Takt time của dây chuyền cáp quang được xác định dựa trên những căn cứ nào?

Takt time đại diện cho nhịp độ sản xuất cần thiết để đáp ứng chính xác nhu cầu thị trường. Thông số này được tính bằng cách lấy tổng thời gian làm việc thực tế trong một ca sản xuất (450 phút sau khi trừ thời gian nghỉ) chia cho tổng sản lượng khách hàng yêu cầu trong ca đó (330 sản phẩm), cho ra kết quả chuẩn xác là 1,36 phút/sản phẩm (tương đương 81 giây/sản phẩm).

Kết luận

• Nhận diện toàn diện quy trình xử lý đơn hàng Make-To-Order tại Fujikura Fiber Optics Việt Nam và định vị chính xác tổng Lead time ban đầu kéo dài 2.180,35 phút.
• Tái cấu trúc thành công chuỗi giá trị tương lai, giúp cắt giảm hơn 1.680 phút lãng phí nhờ cơ chế kiểm tra vật tư ưu tiên và kích hoạt hệ thống thẻ Kanban tiêu thụ.
• Triệt tiêu các thao tác thừa không tạo giá trị gia tăng tại trạm MS Preparation gồm Gate Polishing (tiết kiệm 17,92 giây) và kiểm tra App 4 (tiết kiệm 11,07 giây), kết hợp rút ngắn chu kỳ làm sạch Clean 1-2.
• Chuẩn hóa quy trình tạo lập bảng định mức nguyên vật liệu BOM, giảm thời gian xử lý dữ liệu từ 60 phút xuống còn 15 phút thông qua định hướng ứng dụng phần mềm E-request.
• Đưa các cải tiến vào áp dụng thực tế từ tháng 08/2014, giải quyết triệt để bài toán chậm tiến độ cho 616 đơn hàng gấp và 22 đơn hàng rất gấp trên chuyền Connector.

Ban lãnh đạo công ty cần tiếp tục đẩy nhanh tiến độ số hóa quy trình E-request và xem xét mở rộng mô hình phân tích dòng giá trị Lean VSM sang các phân xưởng sản xuất Fanout và Jumper-cord nhằm tối ưu hóa toàn diện hiệu suất chuỗi cung ứng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA -------------------- NGUYỄN THỊ HÀ GIANG GIẢM LEADTIME ĐỂ ĐÁP ỨNG KỊP THỜI CÁC ĐƠN HÀNG GẤP CỦA KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY FUJIKURA FIBER OPTICS VIỆT NAM Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 KHÓA LUẬN THẠC SĨ TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2014 CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH ---------- Cán bộ hƣớng dẫn khoa học : - : PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG -C :……………………………………………………. Cán bộ chấm nhận xét 1: - : ………………………………………………… - :…………………………………………………….

Cán bộ chấm nhận xét 2: - : …………………………………………………. Khóa luận thạc sĩ đƣợc nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHOÁ LUẬN THẠC SĨ TRƢỜ ỌC BÁCH KHOA ngày… tháng… năm Thành phần hội đồng đánh giá khoá luận thạc sĩ gồm: :………………………. :………………………… :………………………… CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƢỞNG KHOA QLCN ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập - Tự do - Hạnh phúc NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: NGUYỄN THỊ HÀ GIANG. Ngày, tháng, năm sinh: 02/11/1987.

Nơi sinh: Quảng Bình. Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh. TÊN ĐỀ TÀI: Giảm Leadtime để đáp ứng kịp thời các đơn hàng gấp của khách hàng tại công ty Fujikura Fiber Optics Việt Nam II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: - Nhận diện các công đoạn đang có trong quy trình đáp ứng một đơn hàng của Khách hàng.

- Xây dựng quy trình mới, rút ngắn thời gian so với quy trình cũ nhằm đáp ứng đơn hàng gấp của Khách hàng. - Loại bỏ các công đoạn không cần thiết và rút ngắn thời gian lãng phí tại các công đoạn cần thiết. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 28/04/2014 III. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 25/08/2014 IV.CÁN BỘ HƢỚNG DẪN : PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Tp.

HCM, ngày 25 tháng 08 năm 2014 CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO (Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký) TRƢỞNG KHOA….……… (Họ tên và chữ ký) L Trong khoả nhƣ trong thời gian làm đề tài khóa luận tốt nghiệ .TS Bùi Nguyên Hùng, Thầ ững hƣớng dẫ ầ. Optics Việt Nam , tƣ vấn cho tôi rất nhiều điều bổ ích ề. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 08 năm 2014. Nguyễn Thị Hà Giang TÓM TẮT ĐỀ TÀI Đề tài “Giảm Leadtime để đáp ứng kịp thời các đơn hàng gấp của khách hàng tại công ty Fujikura Fiber Optics Việt Nam” nhằm tập trung nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết về chuỗi giá trị (Value stream mapping) trong Lean nhằm rút ngắn tối đa thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi vận chuyển hàng ra khỏi nhà máy.

Tác giả đã đề xuất các phƣơng án khả thi và hữu ích nhằm áp dụng vào thực tế tại công ty. Nghiên cứu đã xây dựng lại quy trình hiện tại công ty đang thực hiện bằng công cụ Value stream mapping. Thông qua phân tích thông số thời gian thu thập đƣợc, Tác giả đã xây dựng quy trình mới thay đổi trình tự thực hiện công đoạn đánh giá nguyên vật liệu đầu vào, giảm thời gian ở công đoạn tạo BOM và các công đoạn sản xuất. Kết quả đạt đƣợc của khóa luận là hoàn thành mục tiêu đề ra ban đầu và các cải tiến đƣợc công ty bắt đầu áp dụng từ tháng 08/2014.

ABSTRACT The subject “Reduce Leadtime to satisfy urgent customer order at Fujikura Fiber Optics Vietnam” research and apply theory of Lean - Value stream mapping to reduce current leadtime from receiving order to delivery the cargo. The author also propose feasible and useful project for company. The research build up current company process by Value stream mapping. After analysing data, the author create new process with some improvements at inspecting material, reduce cycle time at creating Bill of material (BOM) and Production.

The achievements of the thesis are accomplishing the target and giving some useful improvements for company to apply from 08/2014. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả Nguyễn Thị Hà Giang MỤC LỤC CHƢƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI .1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI .5 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .6 BỐ CỤC KHÓA LUẬN.

5 CHƢƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .1 KHÁI NIỆM LEADTIME .1 Lịch sử hình thành.2 Lợi ích của việc giảm Lead Time.3 Các kỹ thuật nhằm giảm Lead Time .2 KHÁI NIỆM LEAN MANUFACTURING .2 Mục Tiêu của Lean Manufacturing .3 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing .4 Công cụ và phƣơng pháp trong Lean Manufacturing. 13 CHƢƠNG III: GIỚI THIỆU CÔNG TY .1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN FUJIKURA Ltd .2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH FUJIKURA FIBER OPTICS VIỆT NAM.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ .4 GIỚI THIỆU SẢN PHẨM .5 QUY TRÌNH XỬ LÝ ĐƠN HÀNG .6 QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT. 24 CHƢƠNG IV: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG .1 SẢN PHẨM NGHIÊN CỨU .2 XÂY DỰNG CHUỖI GIÁ TRỊ HIỆN TẠI .1 Chuỗi giá trị hiện tại.2 Thời gian thực hiện của từng công đoạn. 30 CHƢƠNG V: PHƢƠNG ÁN GIẢI QUYẾT .1 SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ MỚI .1 Giảm Cycle time ở bộ phận sản xuất .2 Ứng dụng Kanban .3 Bố trí thêm kĩ sƣ cho công đoạn tạo BOM.

36 CHƢƠNG VI: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ. 37 Tài liệu tham khảo. 39 DANH SÁCH BẢNG BIỂU Bảng 4.1: Thời gian thực hiện ở từng công đoạn .2: Thời gian thực hiện của từng công đoạn tại bộ phận sản xuất .1: Hoạt động cải tiến giảm Cycle time. 33 DANH SÁCH HÌNH VẼ Hình 1.1: Tình hình đơn hàng từ 01/2014 – 03/2014 .2: Phƣơng pháp nghiên cứu .2: Sản phẩm của công ty .3: Quy trình xử lý đơn hàng .1: Dòng sản phẩm Cable .2: Dây chuyền sản xuất hàng Cable .3: Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại .4: Chuỗi giá trị tại công đoạn sản xuất.5: So sánh Takt time và Cycle time .1: Sơ đồ chuỗi giá trị tƣơng lai.2: Thao tác cắt ống sumitube trƣớc và sau cải tiến .3: Công đoạn Gate Polishing .4: Thẻ Kanban khi thiếu vật tƣ.

35 1 CHƢƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Với phƣơng châm thỏa mãn khách hàng, Công ty Fujikura Fiber Optics Việt Nam luôn nỗ lực hết mình để đáp ứng đƣợc các yêu cầu của Khách hàng. Đặc biệt, việc thỏa mãn đơn hàng là một trong những tiêu chí hàng đầu đƣợc công ty coi trọng. Công ty hiện đã có quy trình rõ ràng từ lúc nhận đơn hàng, cho đến lúc giao hàng theo yêu cầu của Khách hàng. Quy trình này đã đƣợc thực hiện khá thành công trong những năm qua.

Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, công ty bắt đầu nhận đƣợc những đơn hàng gấp từ phía Khách hàng mà xảy ra chủ yếu ở chuyền sản xuất Connector. Cụ thể là từ tháng 1/2014 đến tháng 3/2014, tình hình các đơn hàng nhận đƣợc nhƣ sau: PO bình PO rất PO bình PO rất thƣờng PO gấp gấp thƣờng PO gấp gấp Cable 1511 428 3 77.68% Theo nhƣ bảng trên, trong thời gian 3 tháng, chuyền Conector đã nhận đƣợc 616 đơn hàng gấp (chiếm 18.97% so với tổng số đơn hàng) và 22 đơn hàng rất gấp (chiếm 0.68 % số lƣợng tổng số đơn hàng). Đơn hàng gấp là những đơn hàng có thời gian chuẩn bị nhỏ hơn Leadtime theo quy trình bình thƣờng và lớn hơn thời gian tại công đoạn sản xuất. Nên cần các bộ phận phải ƣu tiên thực hiện trƣớc các công việc khác mới hoàn thành kịp tiến độ.

Khóa luận tốt nghiệp Công ty Fujikura Fiber Optics Việt Nam 2 Hình 1.1: Tình hình đơn hàng từ 01/2014 – 03/2014 Đơn hàng rất gấp là đơn hàng có thời gian chuẩn bị đúng bằng thời gian tại công đoạn sản xuất. Không có thời gian cho các công đoạn khác nên việc đáp ứng đơn hàng của khách hàng là điều không thể. Với quy trình hiện tại, các bộ phận liên quan nhƣ sản xuất, chất lƣợng, bộ phận cấp phát vật tƣ gặp rất nhiều khó khăn khi đáp ứng các đơn hàng gấp này. Bộ phận kế hoạch phải lập kế hoạch gấp, bộ phận chất lƣợng phải ƣu tiên kiểm các vật tƣ cần thiết cho sản xuất nếu các vật tƣ này không có sẵn tồn kho đã qua kiểm định, bộ Khóa luận tốt nghiệp Công ty Fujikura Fiber Optics Việt Nam 3 phận kho phải phân bổ ngƣời phát vật tƣ gấp lên chuyền, bộ phận sản xuất phải kịp thời sản xuất, hầu nhƣ không có ngày an toàn cho kế hoạch sản xuất.

Xuất phát từ vấn đề ở chuyền Connector, nhận thấy khó khăn của các bộ phận, ban lãnh đạo rất mong muốn xây dựng một quy trình mới giành cho những đơn hàng gấp nhƣ vậy. Từ đó đã thôi thúc Tôi thực hiện đề tài “Giảm Leadtime để đáp ứng kịp thời các đơn hàng gấp của khách hàng tại công ty Fujikura Fiber Optics Việt Nam”.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI - Nhận diện các công đoạn đang có trong quy trình đáp ứng một đơn hàng của Khách hàng. - Xây dựng quy trình mới, rút ngắn thời gian so với quy trình cũ nhằm đáp ứng đơn hàng gấp của Khách hàng. - Loại bỏ các công đoạn không cần thiết và rút ngắn thời gian lãng phí tại các công đoạn cần thiết.3 PHẠM VI Đề tài thực hiện trên chuyền Connector - Công ty Fujikura Fiber Optics Vietnam.

Vì đây là chuyền sản xuất thƣờng xuyên gặp phải các đơn hàng gấp.4 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI - Cải tiến quy trình nhằm rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng cho đến khi giao hàng. Từ đó tăng khả năng đáp ứng đơn hàng của khách hàng và tăng sự thỏa mãn của khách hàng. - Giúp học viên có thể hiểu rõ thêm về chi tiết công việc và cải thiện tầm nhìn thực tiễn trong quá trình thực hiện khóa luận. Khóa luận tốt nghiệp Công ty Fujikura Fiber Optics Việt Nam 4 1.5 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Quy trình thực hiện khóa luận theo các bƣớc nhƣ sau: Nhận diện vấn đề Trình bày cơ sở lý thuyết Thiết kế kế hoạch nghiên cứu Bố trí mặt bằng Dòng chảy nguyên Tài liệu, vật liệu Thu thập dữ liệu phỏng vấn Cycle time Changeover time Value Phân tích dữ liệu stream mapping Kết luận Hình 1.2: Quy trình thực hiện nghiên cứu Thu thập dữ liệu là một giai đoạn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với quá trình nghiên cứu.

Nghiên cứu cần thực hiện dựa trên dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Khóa luận tốt nghiệp Công ty Fujikura Fiber Optics Việt Nam 5  Dữ liệu sơ cấp Là những dữ liệu mà nhà nghiên cứu thu thập trực tiếp tại nguồn dữ liệu và xử lý nó để phục vụ cho việc nghiên cứu của mình.