Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh áp dụng lean trong việc rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng tại phòng thử nghiệm cơ học thuộc công ty tuv rheinland việt nam

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh áp dụng lean trong việc rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng tại phòng thử nghiệm cơ, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Nguyễn Minh Trung
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thu Hằng
• Trường học: Đại Học Bách Khoa - Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Áp Dụng Lean Trong Rút Ngắn Thời Gian Thực Hiện Đơn Hàng Tại TUV Rheinland Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Giới thiệu đề tài

Đề tài "Áp dụng Lean trong việc rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng tại TUV Rheinland Việt Nam" được hình thành nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của Phòng thử nghiệm cơ học. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc cải tiến quy trình thực hiện đơn hàng là cần thiết để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng. Lean management là một phương pháp quản lý giúp tối ưu hóa quy trình, giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu suất làm việc. Theo đó, việc áp dụng các nguyên lý của Lean có thể giúp TUV Rheinland cải thiện thời gian thực hiện đơn hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Một nghiên cứu của Doron (1990) nhấn mạnh rằng việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng là yếu tố quyết định trong kinh doanh. Do đó, việc rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn khẳng định vị thế của công ty trên thị trường.

1.1 Lý do hình thành đề tài

Nhu cầu về dịch vụ thử nghiệm ngày càng tăng cao trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng vào thị trường quốc tế. Các doanh nghiệp cần phải đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe từ đối tác nước ngoài. Tuy nhiên, quy trình thực hiện đơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học của TUV Rheinland hiện đang gặp nhiều khó khăn, dẫn đến thời gian thực hiện lâu và không hiệu quả. Việc áp dụng chiến lược Lean có thể giúp xác định và loại bỏ các loại lãng phí, từ đó rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng. Theo Harrington (1996), 90% hoạt động trong doanh nghiệp thường là lãng phí và cần được cải thiện. Do đó, việc nghiên cứu và áp dụng Lean là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của Phòng thử nghiệm cơ học.

II. Cơ sở lý thuyết

Chương này trình bày các khái niệm cơ bản liên quan đến Lean management và các loại lãng phí trong quy trình dịch vụ. Cải tiến quy trình là một phần quan trọng trong việc áp dụng Lean, giúp nhận diện các hoạt động không tạo ra giá trị và từ đó loại bỏ chúng. Các khái niệm như dịch vụ tinh gọn và chuỗi giá trị sẽ được phân tích để làm rõ cách thức hoạt động của Lean trong ngành dịch vụ. Theo Zeithaml và Bitner (2000), dịch vụ không chỉ là sản phẩm mà còn là một trải nghiệm cho khách hàng. Việc hiểu rõ các loại lãng phí như thời gian chờ đợi, quá trình thừa thãi sẽ giúp TUV Rheinland xây dựng một quy trình thử nghiệm hiệu quả hơn. Phân tích quy trình thông qua sơ đồ hóa quy trình (process mapping) và sơ đồ chuỗi giá trị (value stream mapping) là những công cụ hữu ích để xác định các điểm nghẽn trong quy trình thực hiện đơn hàng.

2.1 Khái niệm về dịch vụ

Dịch vụ được định nghĩa là những hoạt động và quy trình mà một bên cung cấp cho bên kia, thường có tính vô hình và không thể tách rời. Dịch vụ là một phần không thể thiếu trong các quy trình thử nghiệm, giúp khách hàng nhận được giá trị từ sản phẩm của họ. Việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo Gronroos (1990), sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên là yếu tố quyết định trong việc cung cấp dịch vụ. Do đó, việc cải tiến quy trình thực hiện đơn hàng cần phải xem xét đến sự tương tác này để đảm bảo rằng khách hàng nhận được dịch vụ tốt nhất.

III. Phân tích hiện trạng

Chương này sẽ phân tích thực trạng thời gian thực hiện đơn hàng và các loại lãng phí tại Phòng thử nghiệm cơ học của TUV Rheinland. Việc phân tích hiện trạng giúp xác định rõ ràng các vấn đề đang tồn tại trong quy trình thực hiện đơn hàng. Thời gian thực hiện đơn hàng hiện tại tại Phòng thử nghiệm cơ học dao động từ 15 đến 30 ngày, trong khi mục tiêu là giảm xuống còn dưới 10 ngày. Các yếu tố gây ra tình trạng này bao gồm quy trình phức tạp, thiếu sự đồng bộ giữa các phòng ban và sự chậm trễ trong việc cung cấp thông tin. Phân tích các loại lãng phí như thời gian chờ đợi, quá trình thực hiện không hiệu quả sẽ giúp xác định rõ nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, từ đó đưa ra các giải pháp cải tiến phù hợp. Theo nghiên cứu, khoảng 30% thời gian thực hiện đơn hàng là lãng phí, điều này cho thấy tiềm năng lớn trong việc cải tiến quy trình.

3.1 Phân tích thời gian thực hiện đơn hàng

Thời gian thực hiện đơn hàng tại Phòng thử nghiệm cơ học hiện tại cho thấy nhiều điểm yếu trong quy trình. Các yếu tố như quy trình phê duyệt, thời gian chờ đợi giữa các bước thực hiện và sự không đồng nhất trong thông tin giữa các phòng ban là nguyên nhân chính dẫn đến sự chậm trễ. Việc phân tích thời gian thực hiện đơn hàng cho thấy rằng việc cải tiến quy trình có thể giảm thiểu thời gian chờ đợi và nâng cao hiệu quả tổng thể. Bằng cách sử dụng các công cụ của Lean như sơ đồ chuỗi giá trị, có thể xác định rõ các bước nào là cần thiết và bước nào có thể loại bỏ để rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng.

IV. Giải pháp thực hiện

Chương này trình bày các giải pháp nhằm giảm thiểu và loại bỏ các loại lãng phí để rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng. Việc xác định nguyên nhân gốc rễ của các loại lãng phí là rất quan trọng để đề ra các giải pháp hiệu quả. Các giải pháp bao gồm việc cải tiến quy trình thực hiện đơn hàng, xây dựng hệ thống báo giá thống nhất và kế hoạch tuyển dụng nhân sự phù hợp. Cải tiến quy trình thực hiện đơn hàng có thể bao gồm việc đơn giản hóa các bước thực hiện, giảm thiểu thời gian chờ đợi và tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban. Theo nghiên cứu, việc áp dụng các giải pháp này có thể giảm thời gian thực hiện đơn hàng từ 30 ngày xuống còn 10 ngày, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1 Xác định nguyên nhân các loại lãng phí

Việc xác định nguyên nhân của các loại lãng phí là bước đầu tiên trong quá trình cải tiến. Các nguyên nhân chủ yếu bao gồm quy trình phức tạp, thiếu sự đồng bộ trong thông tin và sự chậm trễ trong việc phê duyệt. Bằng cách sử dụng các công cụ phân tích của Lean, có thể nhận diện các bước không cần thiết trong quy trình và từ đó loại bỏ chúng. Điều này không chỉ giúp rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ. Việc loại bỏ các bước không cần thiết sẽ giúp giảm thiểu chi phí và tăng cường hiệu quả hoạt động của Phòng thử nghiệm cơ học.

V. Kết luận và kiến nghị

Chương cuối cùng tổng kết các kết quả đạt được từ việc áp dụng Lean trong việc rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng tại TUV Rheinland. Các mục tiêu đã được đề ra từ đầu nghiên cứu đều đạt được, từ việc xác định các loại lãng phí đến việc đề ra các giải pháp cải tiến. Kết quả cho thấy rằng việc áp dụng Lean không chỉ giúp cải thiện thời gian thực hiện đơn hàng mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Kiến nghị được đưa ra là tiếp tục áp dụng các nguyên lý Lean trong các phòng ban khác của TUV Rheinland để nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể. Việc mở rộng áp dụng Lean sẽ giúp TUV Rheinland khẳng định vị thế của mình trên thị trường và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

5.1 Kiến nghị áp dụng giải pháp vào thực tiễn

Để đảm bảo tính bền vững của các giải pháp đã được đề ra, cần có kế hoạch triển khai cụ thể và theo dõi thường xuyên. Việc đào tạo nhân viên về các nguyên lý Lean và cách áp dụng chúng trong công việc hàng ngày là rất cần thiết. Ngoài ra, cần thiết lập các chỉ số đánh giá hiệu quả để theo dõi sự tiến bộ trong việc rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng. Việc áp dụng Lean không chỉ là một dự án đơn lẻ mà cần trở thành một phần của văn hóa tổ chức tại TUV Rheinland.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1. 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2. Một vài khái niệm: 2. Khái niệm về dịch vụ: Có nhiều ñịnh nghĩa khác nhau về dịch vụ.

Hầu hết các ñịnh nghĩa nhấn mạnh ñến các ñặc ñiểm then chốt của dịch vụ ñó là sự vô hình, tính không thể tách rời (sản xuất và tiêu thụ ñồng thời), tính không ñồng nhất và tính không thể tồn trữ. Theo Zeithaml và Bitner (2000), dịch vụ là những công việc, những quy trình và những sự thực hiện. Theo Gronroos (1990), dịch vụ cho là một hoạt ñộng hoặc chuỗi các hoạt ñộng ít nhiều có tính chất vô hình trong ñó diễn ra sự tương tác giữa khách hàng và các nhân viên tiếp xúc với khách hàng, các nguồn lực vật chất, hàng hóa hay hệ thống cung cấp dịch vụ - nơi giải quyết những vấn ñề của khách hàng. Ngoài ra một ñịnh nghĩa khác về dịch vụ là những hoạt ñộng và kết quả mà một bên (người bán) có thể cung cấp cho bên kia (người mua) và chủ yếu là vô hình không mang tính sở hữu.

Dịch vụ có thể gắn liền hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất. Trong thực tế, sản phẩm chào bán của một doanh nghiệp có thể trải rộng từ một mặt hàng thuần túy cho ñến một dịch vụ thuần túy. Với mặt hàng cụ thể thuần túy như xà phòng, kem ñánh răng hay muối ăn, thì không cần có dịch vụ ñi kèm. Một mặt hàng cụ thể kèm dịch vụ là mặt hàng cộng thêm một hay nhiều dịch vụ ñể tăng khả năng thu hút khách mua, nhất là ñối với các sản phẩm hữu hình có công nghệ chế tạo và sử dụng phức tạp.

Ví dụ, nhà sản xuất xe hơi bán xe hơi kèm theo dịch vụ bảo hành, chỉ dẫn sử dụng và bảo trì, giao hàng theo ý khách mua. Các dịch vụ này có thể do nhà sản xuất cung cấp hay thuê qua một trung gian chuyên kinh doanh dịch vụ ñó. Một mặt hàng gồm một dịch vụ chính kèm theo những mặt hàng và dịch vụ nhỏ hơn. Ví dụ, khách ñi máy bay là mua một dịch vụ chuyên chở.

Nhưng chuyến ñi còn bao hàm một số món hàng cụ thể, như thức ăn, ñồ uống và một tạp chí của hãng hàng không. 7 Sau cùng một mặt hàng có thể là một dịch vụ thuần túy. Ví dụ một cuộc tâm lý trị liệu hay uốn tóc. Nhà tâm lý trị liệu chỉ cung cấp một dịch vụ ñơn thuần, và những thứ cụ thể duy nhất là phòng mạch hay một cái máy xoa bóp.

Như vậy sản phẩm của một doanh nghiệp có thể là mặt hàng cụ thể hay dịch vụ, có thể có cả những dịch vụ bổ sung. Tóm lại, dịch vụ là một quá trình bao gồm các hoạt ñộng phía sau và các hoạt ñộng phía trước nơi mà khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ tương tác với nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng theo cách mà khách hàng mong muốn cũng như tạo ra giá trị cho khách hàng. Khái niệm về tinh gọn (Lean): Quan ñiểm cốt lõi của tinh gọn chính là tối ña hóa giá trị khách hàng ñồng thời với việc tối thiểu hóa các loại lãng phí. Nói một cách ñơn giản, tinh gọn có nghĩa là tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng với một nguồn lực hợp lý nhất.

Một tổ chức tinh gọn hiểu rất rõ về giá trị khách hàng mà mình phục vụ cũng như tập trung vào những quá trình chủ yếu ñể không ngừng gia tăng giá trị ñó. Mục tiêu cuối cùng chính là việc tạo ra giá trị hoàn hảo cho khách hàng thông qua một quá trình mà không có bất kỳ một loại lãng phí nào. Việc loại bỏ các loại lãng phí trong toàn bộ chuỗi giá trị của tổ chức nhằm tạo ra các quá trình mà trong ñó cần ít nguồn lực hơn, ít không gian hơn, ít vốn ñầu tư hơn, và ít thời gian ñể tạo ra sản phẩm và dịch vụ với ít chi phí hơn, ít khuyết tật hơn so với hệ thống sản xuất kinh doanh truyền thống. Ngoài ra, các doanh nghiệp ngày nay phải có thể ñáp ứng nhanh với những nhu cầu khách hàng ngày càng thay ñổi với sự ña dạng nhiều hơn, yêu cầu sản phẩm dịch vụ với chất lượng cao hơn, giá thấp hơn,… Việc quản lý thông tin cũng yêu cầu ñơn giản hơn và chính xác hơn.

Khái niệm về dịch vụ tinh gọn (Lean services): Dịch vụ tinh gọn là việc ứng dụng các nguyên tắc và quan ñiểm của sản xuất tinh gọn trong các hoạt ñộng của ngành dịch vụ. Ngày nay, các nguyên tắc của lean về cải tiến liên tục ñã ñược ứng dụng rộng rãi trong các ngành dịch vụ khác nhau từ các dịch vụ call centers, dịch vụ y tế sức khỏe, dịch vụ giáo dục, dịch vụ công và 8 các dịch vụ chuyên nghiệp khác. Điều khác biệt cơ bản với sản xuất tinh gọn chính là dịch vụ tinh gọn thì không tạo ra sản phẩm hữu hình. Khái niệm về các loại lãng phí trong dịch vụ: Xuất phát từ quan ñiểm của Taiichi Ohno, cha ñẻ của hệ thống sản xuất Toyota, về việc ñịnh nghĩa 7 loại lãng phí trong sản xuất, ngày nay các loại lãng phí này ñã ñược ñịnh nghĩa lại ñể phù hợp hơn với các tổ chức mới và các ngành công nghiệp mới.

Theo Bicheno và Holweg (2009), 7 loại lãng phí này ñã ñược ñịnh nghĩa lại cho các hoạt ñộng dịch vụ như sau: 1. Chậm trễ (Delay): trong việc khách hàng phải chờ ñợi cho dịch vụ như chậm trễ do giao hàng, do xếp hàng, do các phản hồi, do nhận hàng trễ theo cam kết. Nguyên nhân của những chậm trễ này là do quan niệm sai lầm về thời gian của khách hàng là yếu tố không ảnh hưởng ñến tổ chức cung cấp dịch vụ. Sao chép (Duplication): do phải nhập lại và lặp lại dữ liệu, chi tiết trong các form mẫu, tài liệu,… sao chép thông tin qua các nguồn khác nhau của cùng một tổ chức.

Di chuyển không cần thiết (Unneccessary movement): xếp hàng nhiều lần, thiếu một ñiểm giao tiếp dịch vụ duy nhất (one-stop encounter), thiết kế không theo khoa học lao ñộng tại ñiểm giao tiếp dịch vụ (poor ergonomics at service encounter). Truyền thông không rõ ràng (Unclear communication): gây ra lãng phí trong việc tìm kiếm làm rõ, gây ra nhầm lẫn trong việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ, gây ra lãng phí thời gian trong việc tìm kiếm vị trí ñịa ñiểm có thể dẫn ñến sử dụng sai hoặc trùng lắp. Tồn kho không chính xác (Incorrect inventory): hết hàng tồn kho, không thể sử dụng ñược chính xác cái cần yêu cầu, hay các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Lãng phí gây ra do việc mất cơ hội giữ và tìm kiếm khách hàng, thất bại 9 trong việc thiết lập mối quan hệ hay bỏ lỡ khách hàng bằng thái ñộ không thân thiện và khiếm nhã.

Lỗi trong giao dịch dịch vụ (Errors in the service transaction): bao gồm khuyết tật sản phẩm trong các gói dịch vụ sản phẩm, hàng hóa thất lạc hay hư hỏng. Theo Debashis Sarkar (2007), nêu ra rằng các loại lãng phí chính là nguyên nhân gây ra các vấn ñề của một quá trình. Do ñó, ñiều mà tất cả các tổ chức cần thực hiện trong quá trình áp dụng lean trong tổ chức của mình chính là phải xác ñịnh các loại lãng phí và hiểu ñược các nguyên nhân gây ra chúng. Khái niệm về các loại hoạt ñộng của quá trình: Debashis Sarkar (2007) xác ñịnh có 3 loại hoạt ñộng chính trong một quá trình, ñó là: Các hoạt ñộng tạo giá trị (Value-added steps / activities): là các hoạt ñộng biến ñổi và chuyển hóa các thông số ñầu vào thành các sản phẩm hay dịch vụ mang các ñặc ñiểm hay ñặc tính mà khách hàng cho rằng mang lại giá trị cho họ và họ sẵn sàng trả tiền cho sản phẩm hay dịch vụ ñó.

Các tiêu chí ñể xác ñịnh các hoạt ñộng tạo giá trị: • Hoạt ñộng tạo ra các dạng thức, ñặc ñiểm, cảm xúc hay chức năng trong sản phẩm hay dịch vụ mà khách hàng mong muốn. • Hoạt ñộng phải ñược thực hiện ñúng hay chính xác trong lần ñầu tiên. • Khách hàng sẵn sàng trả tiền cho các hoạt ñộng ñó. Một trong các tiêu chí trên thì cảm xúc mà khách hàng trải nghiệm về sản phẩm hay dịch vụ là tiêu chí rất quan trọng ñối với các doanh nghiệp trong ngành cung cấp dịch vụ.

Các hoạt ñộng không tạo ra giá trị nhưng cần thiết cho doanh nghiệp (Business value-added steps / activities): là các hoạt ñộng rất cần thiết có trong một quá trình và không ñược loại bỏ từ quá trình ñó. Tuy nhiên do ñây là các hoạt ñộng gây ra lãng phí nên khách hàng sẽ không sẵn sàng chi trả cho các hoạt ñộng này khi họ sử dụng sản phẩm hay dịch vụ từ tổ chức. Các hoạt ñộng này có thể là 10 hoạt ñộng tạo ra chính sách công ty, các hoạt ñộng quy ñịnh về nguyên tắc luật lệ thực hiện trong tổ chức,. Các hoạt ñộng không tạo ra giá trị (Non-value-added steps / activities): là các hoạt ñộng gây ra các loại lãng phí và cần phải ñược loại bỏ trong quá trình.

Khách hàng sẽ không sẵn sàng chi trả cho các hoạt ñộng này khi họ sử dụng sản phẩm hay dịch vụ từ tổ chức. 1: Phân loại các loại hoạt ñộng trong tổ chức. Khung phân tích trên cơ sở sơ ñồ hóa quy trình (process mapping): Theo Ron Anjard (1998) ñịnh nghĩa quá trình là một chuỗi các hoạt ñộng (bao gồm các công việc, các bước, các sự kiện,…) chuyển hóa các thông số ñầu vào thành các thông số ñầu ra (sản phẩm, dịch vụ và thông tin) ñể gởi ñến khách hàng. Và ñể có thể hiểu rõ và phân tích các bước trong một quá trình thì cần có một sơ ñồ quy trình.

Một sơ ñồ quy trình (process map) là một công cụ trực quan mô tả quá trình của một công việc, qua ñó chỉ ra ñâu là các thông số ñầu vào, ñâu là các thông số ñầu ra và các thông số này liên kết với nhau như thế nào. Một sơ ñồ quy trình có thể ñược thể hiện ở các mức chi tiết khác nhau, thông thường bắt ñầu từ mô tả quy trình tổng thể rồi ñến mô tả các quy trình con. Theo Aguiar và Watson (1993), sơ ñồ quy trình có thể nâng cao sự tập trung của quá trình hướng ñến khách hàng, hỗ trợ loại bỏ các hoạt ñộng không tạo ra giá trị và làm cho quá trình từ phức tạp trở nên ñơn giản hơn. 11 Theo Soliman (1998), ñể thực hiện sơ ñồ quy trình thường theo 3 bước sau: Bước 1: Xác ñịnh sản phẩm, dịch vụ và các quá trình liên quan.

Bước 2: Thu thập và xử lý thông tin.