Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường và bối cảnh hội nhập quốc tế, ngành dệt may Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về cả thị trường tiêu thụ lẫn nguồn nhân lực. Đối với các doanh nghiệp may mặc, bên cạnh công nghệ và thiết bị, nguồn nhân lực đóng vai trò nhân tố trực tiếp quyết định năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Việc xây dựng và duy trì chính sách tạo động lực lao động phù hợp trở thành điều kiện tiên quyết để thu hút, sử dụng hiệu quả và giữ chân người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần May Núi Thành (tiền thân là Xí nghiệp May Núi Thành, thành lập năm 1987 tại huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam) hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực gia công và xuất khẩu hàng may mặc sang các thị trường quốc tế. Mặc dù doanh nghiệp đã áp dụng nhiều chế độ về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và tổ chức sản xuất, công tác tạo động lực cho lực lượng lao động tại đây vẫn bộc lộ những điểm cần hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới. Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Kinh doanh của tác giả Lê Thị Bích Lan được thực hiện nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm 3 nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về động lực lao động và chính sách tạo động lực cho lực lượng lao động trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng thực hiện chính sách tạo động lực cho lực lượng lao động tại Công ty Cổ phần May Núi Thành trong giai đoạn 2013 – 2015.
  3. Đề xuất các giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực cho lực lượng lao động tại Công ty Cổ phần May Núi Thành trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chính sách tạo động lực cho lực lượng lao động tại doanh nghiệp.
  • Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần May Núi Thành, địa chỉ tại đường Quang Trung, khối 2, thị trấn Núi Thành, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam.
  • Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng quản trị nhân sự của công ty trong giai đoạn 3 năm (2013 – 2015).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về mặt lý thuyết, đề tài tiếp cận hệ thống khái niệm và học thuyết quản trị nhân lực kinh điển về tạo động lực lao động:

  • Khái niệm và bản chất: Động lực lao động được tổng hợp từ nhiều góc độ học thuật (theo PGS.TS Trần Xuân Cầu, ThS. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, và Mitchell, 1999) như là sự khao khát, tự nguyện, các nhân tố thúc đẩy bên trong kích thích người lao động làm việc năng suất, hướng đến mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn các mục tiêu cá nhân (thu nhập, phát triển bản thân, hoạt động xã hội). Định nghĩa tiền lương theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) và quan điểm cải cách tiền lương tại Việt Nam cũng được vận dụng làm nền tảng.
  • Các học thuyết nền tảng:
    • Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor: Phân loại hai quan điểm đối lập về bản chất con người để nhà quản lý lựa chọn phương pháp kiểm soát hoặc ủy quyền, khích lệ phù hợp.
    • Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (chính sách công ty, điều kiện làm việc, lương bổng, sự giám sát) nhằm loại bỏ sự bất mãn và nhóm yếu tố động viên (thành tích, sự thừa nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, thăng tiến) nhằm tạo ra sự thỏa mãn và động lực thực sự.
    • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Phân tích động lực dựa trên mối quan hệ ba biến số: Nỗ lực – Thành tích (Expectancy), Thành tích – Phần thưởng (Instrumentality), và Độ hấp dẫn của phần thưởng (Valence).
  • Nội dung chính sách tạo động lực: Bao gồm phong cách lãnh đạo (cưỡng bức, dân chủ, tự do), văn hóa tổ chức, điều kiện làm việc, đánh giá thành tích (dựa trên đặc điểm, hành vi, kết quả), và các chính sách đãi ngộ cụ thể (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi bắt buộc và tự nguyện, đào tạo - phát triển, khen thưởng - kỷ luật).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai bao gồm:

  • Phương pháp thu thập thông tin, số liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, quy chế tiền lương, bảng chấm công, bảng tính lương các phòng ban/phân xưởng giai đoạn 2013 – 2015; thu thập dữ liệu sơ cấp qua các phiếu khảo sát điều tra mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên.
  • Phương pháp phân tích và tổng hợp: Đánh giá các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động, cơ cấu tiền lương và kết quả khảo sát nhân viên.
  • Phương pháp so sánh: So sánh số liệu doanh thu, lợi nhuận, chi phí, quy mô lao động giữa các năm 2013, 2014 và 2015.
  • Phương pháp chuyên gia và tìm kiếm thông tin: Tham khảo ý kiến từ cán bộ quản lý phòng Tổ chức – Hành chính và các phòng ban liên quan.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học và tổng quan tài liệu về chính sách tạo động lực lao động

Chương 1 thiết lập khung lý luận toàn diện về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Tác giả làm rõ các nhân tố tác động đến động lực làm việc gồm: yếu tố thuộc về doanh nghiệp (mục tiêu chiến lược, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, chính sách quản lý), yếu tố thuộc về người lao động (thái độ, nhận thức giá trị, năng lực, đặc điểm tính cách), yếu tố thuộc về công việc (nội dung công việc, cơ hội thăng tiến) và yếu tố môi trường (điều kiện tâm sinh lý, thẩm mỹ, tâm lý xã hội).

Chương này cũng phân tích chi tiết các công cụ tạo động lực:

  • Đòn bẩy vật chất: Thiết kế hệ thống thang bảng lương (lương thời gian, lương sản phẩm trực tiếp, lương sản phẩm lũy tiến), chính sách tiền thưởng định kỳ/đột xuất, các loại phụ cấp (khu vực, trách nhiệm, độc hại nguy hiểm, lưu động, thu hút), và chế độ phúc lợi (bảo hiểm xã hội, y tế bắt buộc; hỗ trợ tài chính, điều kiện sinh hoạt tự nguyện).
  • Đòn bẩy tinh thần: Xây dựng phong cách lãnh đạo dân chủ, kiến tạo văn hóa mở cửa, cải thiện môi trường - điều kiện làm việc, quy trình đánh giá thành tích minh bạch, công tác đào tạo phát triển nghề nghiệp, và các phong trào thi đua, hoạt động công đoàn.

Phần tổng quan tài liệu điểm luận các công trình nghiên cứu trong nước về tạo động lực (Lê Quang Bình, Phan Quốc Việt và Vũ Huy Hoàng, Bùi Việt Anh, Nguyễn Hồ Vân Diễm, Nguyễn Thị Ngọc Phượng, Chu Thị Cẩm Hằng, Nguyễn Thị Thảo Xinh, Nguyễn Phi Long), từ đó khẳng định tính kế thừa và xác định khoảng trống nghiên cứu thực tế tại địa bàn Công ty Cổ phần May Núi Thành.

Chương 2: Thực trạng chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại Công ty Cổ phần May Núi Thành

Chương 2 tập trung phân tích tổng quan doanh nghiệp và hiện trạng áp dụng các chính sách nhân sự tại Công ty Cổ phần May Núi Thành.

Về lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức: Tiền thân là Xí nghiệp May Núi Thành thành lập ngày 31/12/1987, chính thức hoạt động từ tháng 9/1988 với vốn ban đầu 379 triệu đồng và 220 cán bộ nhân viên. Đến ngày 31/12/1998, xí nghiệp tiến hành cổ phần hóa với vốn điều lệ 1,709 tỷ đồng (16.054 cổ phần). Bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình "Trực tuyến – Chức năng" gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Giám đốc (Giám đốc và 2 Phó Giám đốc: Kỹ thuật vật tư và Tổ chức sản xuất), 4 phòng chức năng (Tổ chức – Hành chính, Kế hoạch – Vật tư, Kế toán – Tài vụ, Kỹ thuật) và 5 phân xưởng (3 phân xưởng may, 1 phân xưởng cắt, 1 phân xưởng hoàn thành).

Về sản phẩm và thị trường: Doanh nghiệp gia công xuất khẩu 100% ra thị trường quốc tế với cơ cấu: EU chiếm 50%, Hoa Kỳ 20%, Nhật Bản 20%, Đài Loan 10%. Sản phẩm gồm áo jacket, ghi lê, sơ mi, T-shirt, Polo-shirt, đồ bảo hộ lao động, quần thể thao, đầm, quần âu.

Về kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015:

Chỉ tiêu (ĐVT: Triệu đồng) Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Chênh lệch 2014/2013 (%) Chênh lệch 2015/2014 (%)
Doanh thu thuần 45.000,0 62.499,8 60.315,7 +38,9% -3,5%
Giá vốn hàng bán 30.345,0 31.200,6 32.074,2 +2,8% +2,8%
Chi phí tài chính 133,4 184,4 24,7 +38,2% -86,6%
Chi phí khác 28,1 103,5 176,9 +268,3% +70,9%
Lợi nhuận khác 157,8 423,4 2.065,5 +168,3% +387,8%

(Số liệu trích xuất từ Bảng 2.2 của khóa luận).

Về quy mô và cơ cấu lao động: Tính đến ngày 30/12/2015, tổng số lao động của công ty là 580 người, trong đó lao động trực tiếp sản xuất là 549 người, lao động quản lý gián tiếp là 31 người. Tỷ lệ lao động nữ chiếm đa số tuyệt đối, phù hợp với đặc thù ngành dệt may.

Về thực trạng chính sách tạo động lực:

  • Phong cách lãnh đạo và văn hóa: Ban lãnh đạo duy trì quan hệ kiểm soát trực tuyến; khảo sát (Biểu đồ 2.1, 2.2) cho thấy mức độ hài lòng về phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty ở mức trung bình khá, cần cởi mở hơn trong chia sẻ thông tin.
  • Điều kiện làm việc và an toàn lao động: Cơ sở vật chất đã được nâng cấp (xây thêm phân xưởng cắt, xưởng hoàn thành diện tích 810 m² năm 2004), tuy nhiên môi trường gia công may mặc vẫn chịu áp lực về bụi vải, tiếng ồn và ánh sáng trong các đợt cao điểm giao hàng.
  • Đánh giá thành tích: Áp dụng bảng chấm công và đánh giá hàng tháng cho khối văn phòng (Bảng 2.6, 2.7, 2.8, 2.9, 2.10 cho phòng Kế toán), nhưng tiêu chí đánh giá khối sản xuất trực tiếp chủ yếu căn cứ vào sản lượng hoàn thành, chưa phản ánh toàn diện ý thức tổ chức và chất lượng công đoạn.
  • Chính sách tiền lương và tiền thưởng: Khối gián tiếp hưởng lương thời gian theo ngạch bậc (Bảng 2.13, 2.14); khối trực tiếp may áp dụng trả lương theo sản phẩm tổ/cá nhân (Bảng 2.15, 2.16). Tiền thưởng chia thành thưởng đột xuất và thưởng thi đua hoàn thành xuất sắc (Bảng 2.17). Mối quan hệ giữa năng suất, chất lượng với hệ số thưởng (Hình 2.1, Hình 2.2) chưa thực sự tạo đột biến thu nhập cho công nhân bậc cao.
  • Phụ cấp, phúc lợi và đào tạo: Thực hiện đầy đủ bảo hiểm xã hội, y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo luật định; hỗ trợ bữa ăn ca; tuy nhiên chế độ phụ cấp độc hại, phụ cấp trách nhiệm và kế hoạch đào tạo (Bảng 2.18 Kế hoạch đào tạo năm 2016) còn hạn chế về quy mô và chiều sâu.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại Công ty Cổ phần May Núi Thành

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp xuất phát từ mục tiêu, chiến lược mở rộng của công ty và những thay đổi trong khung pháp lý của Nhà nước (Bộ luật Lao động, quy định mức lương tối thiểu vùng):

  1. Hoàn thiện phong cách lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp: Chuyển biến linh hoạt từ phong cách hành chính sang phong cách dân chủ, tăng cường ủy quyền, lắng nghe phản hồi của người lao động và tổ chức các hoạt động giao lưu nội bộ.
  2. Cải thiện điều kiện làm việc: Bố trí lại chuyền may hợp lý, tối ưu hóa hệ thống thông gió, chống bụi xơ vải, trang bị đầy đủ bảo hộ lao động và cải thiện ánh sáng nhà xưởng.
  3. Sắp xếp và quản lý lao động: Bố trí nhân lực phù hợp chuyên môn tay nghề; khảo sát và theo dõi sát nguyên nhân nghỉ việc hoặc nhảy việc của công nhân may để xử lý kịp thời.
  4. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên: Xây dựng hệ thống tiêu chí định lượng minh bạch:
    • Ban hành bảng điểm từng chỉ tiêu cụ thể (Bảng 3.1).
    • Thiết lập bảng quy đổi điểm tổng kết theo tháng/quý (Bảng 3.2).
    • Ứng dụng bảng so sánh đánh giá hiệu quả lao động thực tế (Bảng 3.3).
  5. Nâng cao hiệu quả các chính sách đãi ngộ:
    • Lương và thưởng: Điều chỉnh thang bậc lương linh hoạt; thiết lập bảng phân chia hạng xếp loại và hệ số thưởng tương ứng (Bảng 3.4); cơ cấu lại bảng tỷ lệ tiền lương giữa các bộ phận (Bảng 3.5).
    • Phụ cấp và phúc lợi: Mở rộng phụ cấp trách nhiệm cho tổ trưởng chuyền, phụ cấp độc hại; tổ chức khám sức khỏe định kỳ và cải thiện chất lượng bữa ăn ca.
    • Đào tạo và phát triển: Chú trọng đào tạo nghề thực tế tại chỗ, kèm cặp tay nghề trực tiếp cho công nhân mới, đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật vận hành máy may chuyên dùng.
    • Khen thưởng, kỷ luật và hoạt động đoàn thể: Đa dạng hóa hình thức khen thưởng (thưởng tiết kiệm nguyên phụ liệu, thưởng sáng kiến cải tiến gá cữ may, thưởng chuyên cần); phát huy vai trò bảo vệ quyền lợi của tổ chức Công đoàn.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã hệ thống hóa và lượng hóa được bức tranh quản trị nhân sự thực tế tại một doanh nghiệp may xuất khẩu địa phương:

  • Kết quả dữ liệu: Ghi nhận thực trạng lực lượng lao động của công ty đạt 580 người vào cuối năm 2015 (549 công nhân trực tiếp, 31 nhân sự quản lý). Phản ánh chính xác kết quả sản xuất kinh doanh với doanh thu đạt đỉnh 62.499,8 triệu đồng năm 2014 và điều chỉnh còn 60.315,7 triệu đồng năm 2015 do các biến động thị trường quốc tế.
  • Hệ thống hóa tiêu chí: Tác giả đã lượng hóa phương pháp đánh giá thành tích và phân phối thu nhập thông qua việc thiết lập các bảng tính điểm chỉ tiêu (Bảng 3.1, 3.2, 3.3) và bảng hệ số thưởng theo xếp hạng lao động (Bảng 3.4, 3.5).
  • Đóng góp ứng dụng: Đề xuất được hệ thống giải pháp toàn diện bao quát cả đòn bẩy vật chất (lương sản phẩm, hệ số thưởng, phụ cấp) lẫn phi vật chất (phong cách lãnh đạo, điều kiện vi khí hậu nhà xưởng, đào tạo tay nghề), có khả năng ứng dụng trực tiếp tại Công ty Cổ phần May Núi Thành và gửi các kiến nghị phù hợp đến cơ quan quản lý Nhà nước về chính sách lao động địa phương.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi số liệu thực chứng của đề tài giới hạn trong mốc thời gian 3 năm (2013 – 2015) tại duy nhất Công ty Cổ phần May Núi Thành. Các phân tích định lượng khảo sát mức độ hài lòng chủ yếu dừng ở mức thống kê mô tả tần số qua biểu đồ, chưa thực hiện các mô hình kiểm định hồi quy đa biến phức tạp.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) chính sách tạo động lực giữa nhiều doanh nghiệp dệt may trên địa bàn tỉnh Quảng Nam hoặc khu vực miền Trung; ứng dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để kiểm định mức độ tác động của từng nhân tố tạo động lực đến năng suất và mức độ gắn kết lâu dài của công nhân may.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên, học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực, Kinh tế Lao động: Tham khảo cấu trúc khóa luận chuẩn mực về đề tài tạo động lực lao động trong doanh nghiệp sản xuất.
  • Cán bộ quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp may mặc/gia công: Vận dụng các biểu mẫu chấm công, bảng đánh giá thành tích theo chỉ tiêu, bảng phân hạng hệ số thưởng và cách thức tính lương theo sản phẩm tổ/cá nhân trong môi trường sản xuất công nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu thị trường xuất khẩu chính của Công ty Cổ phần May Núi Thành gồm những khu vực nào? Công ty xuất khẩu 100% sản phẩm sang thị trường nước ngoài, trong đó Liên minh Châu Âu (EU) chiếm tỷ trọng lớn nhất với 50%, Hoa Kỳ chiếm 20%, Nhật Bản chiếm 20%, và Đài Loan chiếm 10%.

2. Quy mô nhân sự của công ty tại thời điểm tháng 12/2015 là bao nhiêu? Tính đến ngày 30/12/2015, tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 580 người, bao gồm 549 công nhân trực tiếp sản xuất và 31 nhân viên quản lý gián tiếp, phân bổ tại 4 phòng ban và 5 phân xưởng.

3. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình nào? Doanh nghiệp áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức "Trực tuyến – Chức năng", đặt dưới sự điều hành của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Giám đốc (Giám đốc và 2 Phó Giám đốc), 4 phòng chức năng (Tổ chức – Hành chính, Kế hoạch – Vật tư, Kế toán – Tài vụ, Kỹ thuật) và các bộ phận sản xuất, KCS.

4. Những học thuyết tạo động lực nào được tác giả sử dụng làm khung lý luận? Tác giả sử dụng 3 học thuyết quản trị nền tảng: Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor, Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, và Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.

5. Tác giả đề xuất những công cụ cụ thể nào để hoàn thiện đánh giá thành tích và phân phối tiền thưởng? Tác giả đề xuất áp dụng bộ công cụ định lượng gồm Bảng điểm từng chỉ tiêu cụ thể (Bảng 3.1), Bảng quy đổi điểm tổng kết (Bảng 3.2), Bảng so sánh hiệu quả lao động (Bảng 3.3), Bảng chia hạng và hệ số thưởng (Bảng 3.4), cùng Bảng tỷ lệ tiền lương (Bảng 3.5).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Bích Lan đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu về hoàn thiện chính sách tạo động lực cho lực lượng lao động tại Công ty Cổ phần May Núi Thành. Thông qua việc kết hợp cơ sở lý luận quản trị nhân sự với dữ liệu thực tế giai đoạn 2013 – 2015, công trình phản ánh rõ thực trạng phân phối thu nhập, điều kiện làm việc và đánh giá thành tích của 580 cán bộ công nhân viên. Các giải pháp đề xuất có tính khả thi cao, góp phần ổn định nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp may mặc trong giai đoạn phát triển mới.