đặt vấn đề Công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành KD cụ thể. Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các CL tích hợp về phía trước và phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa (CPH), Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế thị trường, việc thiết lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích rất lớn cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể hoạt động một cách chủ động trước những biến cố của môi trường kinh doanh. Những vai trò của chiến lược kinh doanh được liệt kê như sau: - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai để nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định. - Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh doanh khác nhau, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.
- Giúp doanh nghiệp tạo ra các chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn bó của nhân viên với nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong kinh doanh. - Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một DN một ngành, một địa phương. Các lợi ích được xác lập kể cả về mặt tài chính và phi tài chính.
Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược của doanh nghiệp Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu dài hạn, hướng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn. Nói cách khác, chiến lược phải giúp cho doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? Đến đâu? Đi như thế nào? Bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập luôn tồn tại chạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh. Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả ở mô hình ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG Tổ chức Kết hợp Đưa ra Hoạch định nghiên cứu trực giác với quyết định chiến lược phân tích Thực thi Đề ra các Chính sách Phân bổ chiến lược mục tiêu từng bộ phận nguồn lực thường niên Kiểm soát chiến lược Xem xét lại Đánh giá Thực hiện các nhân tố thực hiện các điều trong và ngoài chỉnh Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể.
Nội dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, hợp nhất, phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của Công ty. Quát rình này còn có một tên gọi khác là “kiểm soát môi trường”. Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của Công ty.
Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu 13 đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinh thần làm của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng. QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC (1) Chỉ ra vai trò, bản chất và nội Chức năng dung cơ bản của doanh nghiệp nhiệm vụ Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá nội bộ, công tác Hoạch định (2) đánh giá các mặt hoạt động Đánh giá môi chiến lược chính của công ty. trường bên Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty (3) Đánh giá môi Sử dụng các mô hình, kết hợp trường nội bộ đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty.
(4) Phân tích và lựa chọn chiến lược Hình 1.3: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự hạn chế về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ.
Các chiến lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho Công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về tương lai của Công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tách trong quá trình hoạch định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi. Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn hàng 14 năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn, phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng.
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của nhà quản trị.
Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị. QUÁ TRÌNH NỘI DUNG BƯỚC CÔNG VIỆC CÔNG VIỆC Đề ra mục tiêu thường niên, (1) Đề ra quyết định quản trị chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo Thực thi dựng văn hóa công ty.
chiến lược Triển khai chiến lược Các quy định, chính sách trong công tác marketing, tài trong công tác marketing, tài (2) chính kế toán, R&D chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin.4: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ Giai đoạn 3: Kiểm soát chiến lược Giai đoạn này chủ yếu là xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chùng với các tiêu chuẩn “giới hạn” và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/ hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh. Kiểm soát chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp.
Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công. Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại. 15 QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC (1) Xem xét lại những cơ sở sử Xem xét lại dụng để xây dựng chiến chiến lược Đánh giá mức độ thực hiện Kiểm soát (2) của tổ chức trong thực tế Đánh giá lại chiến lược Dựa vào kết quả của hai chiến lược bước trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết (3) Thực hiện những sửa đổi Hình 1.5: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn kiểm soát chiến lược Nguồn: Michael E.
Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ 1. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker (20110 đã cho rằng: “nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển thị trường của nó”. Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lý.
Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc / và mới (khác biệt) hơn. Có không ít DN nhầm tưởng cạnh tranh đơn thuần là loại trừ đối thủ cạnh tranh trên thị trường nên sa vào việc cạnh tranh không lành mạnh.
