Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, thị trường logistics tại Việt Nam ghi nhận sự phát triển nhanh chóng nhờ sự gia tăng của hoạt động sản xuất công nghiệp và mạng lưới bán lẻ. Đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), phương án thuê ngoài dịch vụ logistics (outsourcing) là giải pháp phổ biến giúp tối ưu hóa chi phí và khắc phục những hạn chế ban đầu về mạng lưới phân phối địa phương. Tuy nhiên, việc phụ thuộc vào các đối tác logistics trung gian cũng bộc lộ những rủi ro nhất định trong quản lý chuỗi cung ứng, kéo dài thời gian xử lý thủ tục và gây khó khăn cho việc kiểm soát chi phí thực tế.

Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam là liên doanh giữa Ball Corporation (Mỹ) và Thai Beverage Can Limited (Thái Lan), đặt nhà máy tại Khu công nghiệp VSIP 2, Tân Uyên, Bình Dương. Công ty chuyên sản xuất lon nhôm hai mảnh cung cấp cho ngành công nghiệp đồ uống. Mặc dù hoạt động logistics đóng vai trò sống còn trong việc luân chuyển nguyên vật liệu nhập khẩu và thành phẩm xuất - nhập khẩu cũng như tiêu thụ nội địa, công ty chưa xây dựng được đội ngũ logistics chuyên trách nội bộ mà vẫn phụ thuộc hoàn toàn vào các nhà thầu dịch vụ bên ngoài. Công tác quản trị, kiểm soát các nhà cung ứng dịch vụ logistics còn bộc lộ nhiều điểm lỏng lẻo. Trước yêu cầu hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng, tác giả Đặng Sang Nhựt đã thực hiện đề tài khóa luận: "Giải pháp hoàn thiện hoạt động logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam".

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài gồm 2 nội dung chính:

  • Phân tích thực trạng hoạt động logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam nhằm chỉ ra những thành công đạt được, nhận diện các tồn tại yếu kém và làm rõ những nhân tố tác động đến hoạt động này.
  • Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động logistics tại công ty trong thời gian tới.

Để đạt được mục tiêu trên, khóa luận xác lập 5 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Thu thập và hệ thống hóa tài liệu lý thuyết về hoạt động logistics trong doanh nghiệp.
  2. Thu thập các số liệu thực tế phản ánh tình hình hoạt động logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam.
  3. Xây dựng hệ thống biểu bảng và xác định các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động logistics tại doanh nghiệp.
  4. Nhận xét, phân tích những ưu điểm cần phát huy, những điểm hạn chế cần khắc phục và các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động logistics của công ty.
  5. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện hoạt động logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là hoạt động của bộ phận logistics và công tác quản trị dịch vụ logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu về không gian được giới hạn tại nhà máy của công ty ở số 18, đường số 6, Khu công nghiệp VSIP 2, huyện Tân Uyên, tỉnh Bình Dương. Phạm vi nghiên cứu về thời gian tập trung vào giai đoạn hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2012 đến hết Quý 1 năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng dựa trên định nghĩa logistics của Đại học Hàng hải Thế giới (World Maritime University) và căn cứ pháp lý tại Điều 233 Luật Thương mại Việt Nam về dịch vụ logistics. Phân loại hoạt động logistics được tác giả áp dụng theo Điều 4 Nghị định 140/2007/NĐ-CP ngày 05/09/2007 của Chính phủ quy định chi tiết Luật Thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics, bao gồm ba nhóm: dịch vụ logistics chủ yếu (bốc xếp hàng hóa, kho bãi, đại lý vận tải, dịch vụ bổ trợ); dịch vụ logistics liên quan đến vận tải (đường biển, thủy nội địa, hàng không, đường sắt, đường bộ, đường ống); và dịch vụ logistics liên quan khác (kiểm tra phân tích kỹ thuật, bưu chính, thương mại bán buôn, thương mại bán lẻ).

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế của hoạt động logistics được xác định qua công thức tổng quát $H = K / C$ (trong đó $H$ là hiệu quả kinh tế, $K$ là kết quả thu được, $C$ là chi phí bỏ ra). Khóa luận sử dụng các tiêu chí định lượng và định tính cụ thể:

  • Tỷ số lợi nhuận hoạt động so với doanh thu (tỷ suất sinh lời).
  • Tỷ trọng chi phí logistics trong tổng doanh thu của doanh nghiệp.
  • Hiệu quả sử dụng vốn thông qua chỉ số vòng quay toàn bộ vốn ($SVV = TR / VKD$).
  • Hiệu quả sử dụng chi phí thông qua các phương pháp đánh giá: đánh giá chọn chi phí tối thiểu (CMA), đánh giá chi phí - hiệu quả (CEA), đánh giá chi phí - khả dụng (CUA), và đánh giá chi phí - lợi ích (CBA).

Các nhân tố tác động đến hoạt động logistics được chia thành nhân tố bên trong (trình độ đội ngũ nhân lực, hạ tầng cơ sở vật chất kho bãi, bao bì, công cụ xếp dỡ, phương tiện vận tải và hệ thống công nghệ thông tin quản lý) và nhân tố bên ngoài (tình hình xuất nhập khẩu của cả nước, chính sách thuế, thủ tục hải quan).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm:

  • Phương pháp thống kê mô tả: Thu thập, phân loại và biểu diễn số liệu về sản lượng vận tải, chi phí logistics và kết quả kinh doanh qua các kỳ.
  • Phương pháp so sánh: Đối chiếu số liệu chi phí, doanh thu, tần suất dịch vụ giữa các quý và các năm để đánh giá chiều hướng biến động.
  • Phương pháp chuyên gia: Tham vấn trực tiếp ý kiến chuyên môn của các cán bộ quản lý tại Phòng Chuỗi cung ứng và Phòng Thu mua của công ty.
  • Nghiên cứu tại bàn: Tổng hợp tài liệu lý luận, văn bản pháp quy, báo cáo từ Tổng cục Thống kê về kim ngạch xuất nhập khẩu Việt Nam giai đoạn 2012 - Quý 1/2015.

Nguồn dữ liệu nghiên cứu sơ cấp và thứ cấp được trích xuất trực tiếp từ các báo cáo quản trị nội bộ của Phòng Thu mua, Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Hành chính - Nhân sự Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam và cơ sở dữ liệu trên phần mềm quản lý SAP.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động logistics

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ lý luận căn bản về logistics doanh nghiệp. Tác giả làm rõ bản chất logistics là một chuỗi mắt xích liên tục từ hoạch định, cung cấp đến kiểm soát dòng vận động của hàng hóa và thông tin từ điểm xuất phát đến điểm tiêu thụ cuối cùng. Các đặc điểm pháp lý của dịch vụ logistics theo Luật Thương mại và phân loại theo Nghị định 140/2007/NĐ-CP được trình bày làm cơ sở đối chiếu cho hoạt động thực tiễn. Chương này cũng phân tích vai trò của logistics trong việc tối ưu hóa chi phí sản xuất, rút ngắn chu kỳ luân chuyển vốn và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp sản xuất. Hệ thống quản lý logistics được xác định phải gắn liền với sự phối hợp liên phòng ban và ứng dụng công nghệ thông tin vào việc theo dõi tiến độ vận tải, quản lý dự trữ kho bãi.

Chương 2: Thực trạng hoạt động logistics hiện nay ở Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam

Chương 2 phân tích chuyên sâu thực trạng logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam. Nhà máy được khởi công ngày 12/06/2011 và chính thức hoạt động từ tháng 07/2012, sở hữu công suất sản xuất hơn 2 triệu vỏ lon/ngày (khoảng 860 triệu lon/năm), áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008. Hiện tại, công ty mới tự sản xuất được thân lon, còn nắp lon phải nhập khẩu từ công ty mẹ tại Thái Lan.

Cơ cấu tổ chức điều hành logistics tại công ty có sự phân chia giữa hai bộ phận: Phòng Chuỗi cung ứng (Supply Chain) gồm 9 người giữ vai trò hoạch định, lựa chọn nhà thầu và đàm phán hợp đồng; Phòng Logistics gồm 10 nhân viên trực tiếp làm việc tại kho, chia thành 3 ca làm việc (khoảng 3 nhân viên/ca) chịu trách nhiệm kiểm đếm, lưu kho và lập lệnh xuất hàng (D/O). Toàn bộ nghiệp vụ được quản trị thông qua hệ thống phần mềm SAP.

Quy trình sử dụng dịch vụ logistics tại công ty được vận hành qua 3 giai đoạn:

  1. Nhập khẩu và vận chuyển nguyên vật liệu (cuộn nhôm, phụ tùng, pallet, mực in) từ nước ngoài về kho nhà máy, ủy thác hoàn toàn cho các công ty dịch vụ khai thuê hải quan và vận chuyển container.
  2. Quản trị kho bãi và logistics nội bộ: tiếp nhận nguyên liệu, lưu kho, cấp phát cho dây chuyền sản xuất, nhập kho thành phẩm lon nhôm và phân loại phế phẩm.
  3. Logistics phân phối và bán hàng: điều phối phương tiện vận tải đường bộ giao hàng nội địa đến khách hàng (như Coca-Cola) hoặc làm thủ tục xuất khẩu thành phẩm sang các thị trường khu vực Đông Nam Á (Philippines, Myanmar).

Dữ liệu thống kê về tần suất sử dụng dịch vụ logistics và chi phí chi trả cho các nhà thầu dịch vụ thuê ngoài được tổng hợp cụ thể qua các giai đoạn:

Giai đoạn Doanh thu công ty (tỷ VNĐ) Tần suất dịch vụ (lượt) Chi phí chi trả dịch vụ logistics (tỷ VNĐ) Nhà thầu dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn
Quý 3 & 4/2012 321,0 Không có số liệu tổng hợp 10,8 Song Thanh, Nam Việt Kim, Schenker, Tiếp Vận Xanh
Quý 1 & 2/2013 423,0 554 39,5 Song Thanh, DHL-VNPT, Nam Việt Kim, Tiếp Vận Xanh
Quý 3 & 4/2013 546,0 646 23,9 Song Thanh (191 lượt), Sotrans (93 lượt), Tiếp Vận Xanh (90 lượt)
Quý 1 & 2/2014 500,0 588 27,0 Song Thanh (127 lượt), Hai Bốn Bảy (120 lượt), Sotrans (104 lượt)
Quý 3 & 4/2014 695,0 429 17,5 Hai Bốn Bảy (105 lượt), Trần Nguy (91 lượt), Sotrans (82 lượt)
Quý 1/2015 Không có số liệu tổng hợp 401 42,7 Tiếp Vận Xanh, Song Thanh, Hai Bốn Bảy, Sotrans

Mạng lưới đối tác logistics của công ty gồm 14 nhà cung cấp chính: Công ty TNHH Vận tải Song Thanh, Chi nhánh Công ty TNHH Scanwell Logistics Việt Nam (Jas), Công ty CP Kho vận Miền Nam (Sotrans), Công ty TNHH Chuyển phát nhanh DHL-VNPT, Công ty TNHH Shipco Transport Việt Nam, Công ty TNHH TM DV XNK Thành Hiền, Công ty TNHH SX TM DV XNK Khải Đằng, Công ty TNHH Dịch vụ Giao nhận Hàng hóa S., Công ty CP Hàng hải Toàn Cầu, Công ty TNHH Schenker Việt Nam, Công ty CP Tiếp Vận Xanh, Công ty CP Hai Bốn Bảy (247), Công ty Chuyển phát nhanh Hàng không FedEx Express, Công ty TNHH TM DV Vận tải Trần Nguy.

Tác giả chỉ ra các hạn chế nghiêm trọng trong hoạt động logistics của TBC-Ball:

  • Nhân lực thiếu hụt: Phòng Logistics chỉ có 10 người vận hành 3 ca liên tục, mỗi ca 3 người phải gánh khối lượng công việc kiểm kê, báo cáo và điều phối quá lớn.
  • Quản lý chồng chéo: Phòng Chuỗi cung ứng làm việc giờ hành chính (thứ 2 đến thứ 6), trong khi bộ phận logistics tại kho hoạt động 24/7 (3 ca cả thứ 7 và chủ nhật), dẫn đến việc hàng hóa, vỏ pallet nhập về vào ca đêm hoặc cuối tuần không có nhân sự phụ trách giải quyết, gây xung đột mặt bằng lưu trữ.
  • Cơ sở vật chất phụ thuộc: Công ty không sở hữu đội xe tải, xe nâng phục vụ sản xuất cũng phải đi thuê ngoài; kho thành phẩm tại nhà máy chỉ chứa được khoảng 10 triệu vỏ lon nên phải phát sinh chi phí thuê thêm kho vệ tinh tại Đà Nẵng để cung ứng cho Coca-Cola Đà Nẵng.
  • Bất cập trong đào tạo và phối hợp nội bộ: Công tác đào tạo chỉ tập trung vào cán bộ cấp trung và cấp cao về kỹ năng làm việc chung, bỏ trống đào tạo nghiệp vụ hải quan, logistics cho nhân viên thừa hành; việc đào tạo diễn ra ngay trong giờ làm việc làm giảm hiệu quả công việc. Điển hình cho sự thiếu đồng bộ là sự cố ngày 11/05/2015: Phòng Kinh doanh tiếp nhận yêu cầu gửi bản kẽm in mẫu lon 330ml nhập từ Thái Lan nhưng không chuyển giao cho Phòng Thu mua theo dõi, dẫn đến chậm tiến độ giao mẫu. Hậu quả là công ty phải cử nhân viên bay trực tiếp sang Thái Lan mang mẫu về vào ngày 18/05/2015, gây tổn thất 7.000.000 VNĐ chi phí vé máy bay và ăn ở, trong khi chi phí chuyển phát nhanh thông thường qua DHL chỉ mất 683.000 VNĐ.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam

Trên cơ sở định hướng phát triển của công ty đến năm 2020 và kế hoạch mở rộng giai đoạn 2 (lắp đặt thêm dây chuyền sản xuất thân lon và nắp lon), tác giả xây dựng 5 nhóm giải pháp:

  • Giải pháp 1: Phát triển đội ngũ nhân viên logistics chuyên nghiệp: Xây dựng lộ trình tuyển dụng bổ sung nhân sự cho bộ phận kho bãi và phân định rõ bảng mô tả công việc, từng bước thành lập bộ phận chuyên trách nghiệp vụ thông quan và quản trị nhà thầu vận tải.
  • Giải pháp 2: Tổ chức lại hoạt động logistics để nâng cao khả năng hoạt động, chuyên nghiệp hơn trong hoạt động: Tối ưu hóa sơ đồ luân chuyển chứng từ xuất nhập khẩu, kiểm soát chặt chẽ quy trình chọn nhà thầu mới (áp dụng thử thách 6 tháng trước khi ký kết chính thức), giảm bớt các khâu trung gian gây thất lạc chứng từ D/O và hóa đơn.
  • Giải pháp 3: Tăng cường hoạt động đào tạo nghiệp vụ logistics cho nhân viên: Chuyển đổi nội dung đào tạo tập trung vào kỹ năng chuyên môn như nghiệp vụ khai báo hải quan điện tử, quản trị tồn kho, an toàn xếp dỡ hàng hóa; tổ chức đào tạo ngoài giờ sản xuất để không làm gián đoạn công việc.
  • Giải pháp 4: Thống nhất cơ chế quản lý hoạt động logistics: Đồng bộ hóa lịch làm việc và kênh trao đổi thông tin giữa Phòng Chuỗi cung ứng và Phòng Logistics; quy định thẩm quyền phê duyệt các lô hàng phát sinh ngoài giờ hành chính nhằm tránh tình trạng ùn tắc pallet tại kho.
  • Giải pháp 5: Giải quyết các nhu cầu dịch vụ logistics trong ngắn hạn để đáp ứng hoạt động logistics của công ty: Tái ký kết các thỏa thuận khung dài hạn với các nhà thầu có độ tin cậy cao (như Song Thanh, Sotrans, Tiếp Vận Xanh) để giữ giá cước ổn định; chủ động kế hoạch thuê kho bãi bên ngoài tại khu vực miền Trung nhằm đảm bảo tiến độ cấp hàng cho các khách hàng trọng điểm.
  • Kiến nghị với công ty: Ban lãnh đạo cần đầu tư mua sắm phương tiện xếp dỡ cơ giới riêng (xe nâng), mở rộng diện tích kho bãi lưu trữ nội bộ và xem xét thành lập phòng logistics độc lập tách khỏi áp lực kiêm nhiệm của bộ phận thu mua.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đưa ra các số liệu thực chứng phản ánh hiệu quả kinh doanh và hoạt động logistics của TBC-Ball Việt Nam:

  • Doanh thu công ty tăng trưởng qua các năm: năm 2012 đạt 321 tỷ VNĐ (nửa cuối năm); năm 2013 đạt 969 tỷ VNĐ (Quý 1 & 2 đạt 423 tỷ, Quý 3 & 4 đạt 546 tỷ); năm 2014 đạt 1.195 tỷ VNĐ (Quý 1 & 2 đạt 500 tỷ, Quý 3 & 4 đạt 695 tỷ).
  • Vòng quay toàn bộ vốn ($SVV$) được cải thiện từ 1,8 vòng (năm 2013) lên 2,08 vòng (năm 2014), phản ánh hiệu suất thu hồi vốn và sử dụng tài sản có sự tiến bộ.
  • Hiệu quả sử dụng chi phí logistics: Tổng chi phí thuê ngoài dịch vụ logistics năm 2013 là 63,4 tỷ VNĐ, sang năm 2014 giảm xuống còn 45,5 tỷ VNĐ (hoặc 44,5 tỷ VNĐ tùy kỳ hạch toán chi tiết) trong bối cảnh doanh thu tăng trưởng 23,3%, cho thấy công ty đã bước đầu kiểm soát được đơn giá dịch vụ và hạn chế phát sinh chi phí vận chuyển đơn lẻ.
  • Tần suất vận tải và thủ tục hải quan ghi nhận bước nhảy vọt trong Quý 1/2015 với 401 lần sử dụng dịch vụ (chi phí đạt 42,7 tỷ VNĐ) do đưa vào vận hành giai đoạn 2 của nhà máy.

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc tác giả đã phản ánh trung thực toàn bộ dòng chảy chứng từ và vật chất của một doanh nghiệp sản xuất lon nhôm quy mô lớn; chỉ ra sự phụ thuộc quá mức vào các đơn vị 3PL trung gian (đặc biệt là Song Thanh và Sotrans luôn chiếm trên 20% khối lượng giao nhận); đồng thời lượng hóa được những thiệt hại kinh tế phát sinh do sự thiếu đồng bộ giữa các phòng ban chức năng (vụ việc chi trả 7 triệu VNĐ mang mẫu bản kẽm thay vì 683 nghìn VNĐ). Khóa luận đã hệ thống hóa quy trình tuyển chọn nhà thầu dịch vụ logistics gồm 6 bước thẩm định hồ sơ năng lực và cơ chế thử việc 6 tháng, tạo tiền đề cải tiến quản trị nhà cung cấp cho doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế do điều kiện thực tế của sinh viên thực tập:

  • Giới hạn dữ liệu: Tác giả chỉ tiếp cận được nguồn số liệu đến hết Quý 1 năm 2015, chưa phản ánh toàn diện tác động chi phí khi dự án giai đoạn 2 hoàn thành toàn bộ công tác lắp đặt dây chuyền sản xuất nắp lon.
  • Khả năng tiếp cận thông tin: Một số số liệu chi tiết về đơn giá hợp đồng cụ thể với từng nhà vận tải và cơ cấu chi phí vận hành chi tiết của phần mềm SAP chưa được khai thác sâu do chính sách bảo mật nội bộ của doanh nghiệp FDI.
  • Tính định lượng của giải pháp: Các giải pháp đưa ra ở Chương 3 mang nặng tính định hướng tổ chức hành chính và phân công lao động, chưa có bảng tính toán chi tiết bài toán chi phí - lợi ích (CBA) giữa việc công ty tự đầu tư mua xe nâng/xe tải so với tiếp tục thuê ngoài 100%.

Hướng nghiên cứu tiếp theo cần tập trung vào việc mô hình hóa bài toán đầu tư phương tiện và kho bãi nội bộ khi nhà máy TBC-Ball tự chủ hoàn toàn dây chuyền sản xuất nắp lon, đồng thời xây dựng bộ chỉ số KPI chi tiết để đánh giá định kỳ các nhà thầu dịch vụ logistics 3PL.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Ngoại thương, Kinh tế Đối ngoại và Logistics & Quản lý Chuỗi cung ứng khi nghiên cứu về mô hình thuê ngoài dịch vụ logistics tại các doanh nghiệp FDI sản xuất công nghiệp phụ trợ.

Nội dung nghiên cứu có giá trị thực tiễn đối với các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất bao bì và hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trong việc nhận diện các xung đột vận hành giữa khối hành chính văn phòng và khối kho bãi vận hành 3 ca liên tục. Đặc biệt, lưu đồ quy trình tuyển chọn nhà cung ứng dịch vụ logistics (Lưu đồ 2.2) và danh mục các tiêu chí đánh giá năng lực nhà thầu vận tải/khai thuê hải quan là biểu mẫu tham khảo tốt cho các bộ phận thu mua công nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam hoạt động theo mô hình sở hữu nào và cơ cấu sản phẩm ra sao? Công ty hoạt động dưới hình thức công ty TNHH, là liên doanh 50:50 giữa Ball Corporation (Mỹ) và Thai Beverage Can Limited (Thái Lan), chính thức vận hành nhà máy tại KCN VSIP 2 (Bình Dương) từ tháng 7/2012. Sản phẩm chính là lon nhôm hai mảnh với công suất hơn 2 triệu vỏ lon/ngày (khoảng 860 triệu vỏ lon/năm). Đến thời điểm nghiên cứu (năm 2015), công ty mới tự sản xuất được thân lon, còn nắp lon phải nhập khẩu hoàn toàn từ công ty mẹ ở Thái Lan.

2. Chi phí thuê ngoài dịch vụ logistics tại TBC-Ball biến động như thế nào qua các năm? Nửa cuối năm 2012, chi phí logistics chi trả cho các nhà cung cấp là 10,8 tỷ VNĐ. Năm 2013, tổng chi phí tăng lên 63,4 tỷ VNĐ (Quý 1 & 2 là 39,5 tỷ VNĐ; Quý 3 & 4 là 23,9 tỷ VNĐ). Sang năm 2014, chi phí giảm xuống còn 45,5 tỷ VNĐ (Quý 1 & 2 là 27,0 tỷ VNĐ; Quý 3 & 4 là 17,5 tỷ VNĐ) dù doanh thu công ty tăng trưởng mạnh. Đến riêng Quý 1/2015, do mở rộng sản xuất giai đoạn 2, chi phí chi trả dịch vụ logistics tăng vọt lên mức 42,7 tỷ VNĐ.

3. Vì sao xảy ra sự cố công ty phải chi 7 triệu đồng đưa nhân viên bay sang Thái Lan lấy mẫu bản kẽm vào tháng 5/2015? Ngày 11/05/2015, khách hàng yêu cầu xem mẫu bản kẽm in lon dài 330ml nhập khẩu từ Thái Lan. Yêu cầu này do Phòng Kinh doanh tiếp nhận nhưng bộ phận này không phối hợp chặt chẽ và không bàn giao kịp thời cho Phòng Thu mua theo dõi lô hàng. Khi thời hạn giao mẫu cận kề (ngày 18/05/2015), hàng vẫn chưa về tới Việt Nam, buộc công ty phải cử nhân viên bay trực tiếp sang Thái Lan mang về, tốn 7.000.000 VNĐ chi phí đi lại và lưu trú, trong khi cước chuyển phát nhanh DHL thông thường chỉ tốn 683.000 VNĐ.

4. Cơ cấu tổ chức nhân sự vận hành logistics tại TBC-Ball có điểm gì bất cập? Phòng Logistics chỉ có 10 người, phải chia thành 3 ca làm việc liên tục cả thứ 7 và chủ nhật (trung bình chỉ 3 nhân viên/ca), vừa phải bốc dỡ, kiểm kê kho bãi vừa phải làm báo cáo hệ thống nên luôn trong tình trạng quá tải. Trong khi đó, Phòng Chuỗi cung ứng (9 người) giữ quyền quyết định và điều phối lại chỉ làm việc theo giờ hành chính từ thứ 2 đến thứ 6, gây ra sự lệch pha về thời gian giải quyết sự cố tiếp nhận pallet, vỏ lon và điều xe ngoài giờ hành chính.

5. Những nhà cung cấp dịch vụ logistics nào chiếm tỷ trọng lớn nhất trong hoạt động của TBC-Ball? Hai đối tác chiếm thị phần giao nhận lớn nhất và thường xuyên đảm nhận trên 20% khối lượng dịch vụ của công ty là Công ty TNHH Vận tải Song Thanh (chuyên tuyến xuất nhập khẩu nguyên liệu cuộn nhôm và thành phẩm) và Công ty CP Kho vận Miền Nam - Sotrans. Ngoài ra, công ty sử dụng dịch vụ vận tải nội địa và phân phối từ Công ty CP Tiếp Vận Xanh, Công ty CP Hai Bốn Bảy (247), Nam Việt Kim, và dịch vụ gửi mẫu qua DHL-VNPT, FedEx.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Sang Nhựt đã phân tích thực trạng hoạt động logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam trong giai đoạn 2012 - Quý 1/2015. Nghiên cứu chỉ rõ việc phụ thuộc hoàn toàn vào dịch vụ thuê ngoài cùng sự thiếu hụt nhân lực và cơ chế phối hợp nội bộ lỏng lẻo đã tạo ra các điểm nghẽn chi phí và rủi ro vận hành cho doanh nghiệp. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất tập trung vào kiện toàn nhân sự, tái cấu trúc quy trình quản lý nhà thầu và thống nhất cơ chế điều hành liên phòng ban, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác hoàn thiện chuỗi cung ứng tại nhà máy.