Giải pháp thu hút khách quốc tế cho nhà hàng Pacifica tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội

Nhà hàng Pacifica tại khách sạn Pan Pacific Hanoi đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc thu hút khách quốc tế. 93 trang · Viện Đại học Mở Hà Nội · 2023.

• Tác giả: Vũ Thanh Vân
• Trường học: Viện Đại học Mở Hà Nội
• Chuyên ngành: Du lịch
• Đề tài: Giải pháp thu hút khách quốc tế cho nhà hàng Pacifica tại Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN VÀ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM THU HÚT KHÁCH HÀNG
• 1.1. Khái niệm cơ bản về khách sạn và kinh doanh khách sạn
• 1.2. Khái niệm khách sạn
• 1.3. Phân loại khách sạn
• 1.4. Kinh doanh khách sạn
• 1.5. Nhà hàng và kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
• 1.6. Khái niệm nhà hàng
• 1.7. Bản chất của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
• 1.8. Vai trò của hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
• 1.9. Cơ sở lý luận về Marketing và giải pháp marketing nhằm thu hút khách hàng cho nhà hàng trong khách sạn
• 1.10. Các khái niệm cơ bản về Marketing
• 1.11. Marketing trong du lịch
• 1.12. Marketing trong hoạt động kinh doanh khách sạn
• 1.13. Nội dung các giải pháp marketing nhằm thu hút khách hàng cho nhà hàng trong khách sạn
• 1.14. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THU HÚT KHÁCH QUỐC TẾ TỚI NHÀ HÀNG PACIFICA TẠI KHÁCH SẠN PAN PACIFIC HANOI
• 2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Pan Pacific Hanoi
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Pan Pacific Hanoi
• 2.3. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Pan Pacific Hanoi
• 2.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức
• 2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
• 2.6. Thực trạng thu hút khách quốc tế tới nhà hàng Pacifica tại khách sạn Pan Pacific Hanoi
• 2.6.1. Tổng quan về nhà hàng Pacifica
• 2.6.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động thu hút khách quốc tế của nhà hàng Pacifica tại khách sạn Pan Pacific Hanoi
• 2.6.3. Thực trạng hoạt động marketing nhằm thu hút khách quốc tế của nhà hàng Pacifica tại khách sạn Pan Pacific Hanoi
• 2.6.4. Đánh giá khả năng thu hút khách quốc tế của nhà hàng Pacifica tại khách sạn Pan Pacific Hanoi
• 2.7. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM THU HÚT KHÁCH QUỐC TẾ CHO NHÀ HÀNG PACIFICA TẠI KHÁCH SẠN PAN PACIFIC HANOI
• 3.1. Định hướng giải pháp
• 3.2. Xu hướng phát triển chung
• 3.3. Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Pan Pacific Hanoi
• 3.4. Phương hướng phát triển của nhà hàng Pacifica tại khách sạn Pan Pacific Hanoi
• 3.5. Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng thu hút khách quốc tế cho nhà hàng Pacifica tại khách sạn Pan Pacific Hanoi
• 3.5.1. Sử dụng chính sách Marketing Mix 4P
• 3.5.2. Nâng cao chất lượng phục vụ
• 3.6. Tóm tắt chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp thu hút khách quốc tế cho nhà hàng Pacifica

Nhà hàng Pacifica tại khách sạn Pan Pacific Hanoi đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc thu hút khách quốc tế. Để nâng cao khả năng cạnh tranh, cần có những giải pháp marketing hiệu quả. Việc hiểu rõ thị trường và nhu cầu của khách hàng là rất quan trọng.

1.1. Tầm quan trọng của việc thu hút khách quốc tế

Khách quốc tế đóng góp một phần lớn vào doanh thu của nhà hàng. Việc thu hút họ không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao uy tín của nhà hàng trong ngành du lịch.

1.2. Đặc điểm của khách quốc tế đến Hà Nội

Khách quốc tế thường tìm kiếm trải nghiệm ẩm thực độc đáo và dịch vụ chất lượng. Hiểu rõ đặc điểm này giúp nhà hàng Pacifica điều chỉnh dịch vụ phù hợp.

II. Vấn đề và thách thức trong việc thu hút khách quốc tế

Mặc dù nhà hàng Pacifica có nhiều ưu điểm, nhưng vẫn gặp phải một số thách thức trong việc thu hút khách quốc tế. Cạnh tranh từ các nhà hàng khác và sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng là những vấn đề cần giải quyết.

2.1. Cạnh tranh từ các nhà hàng khác

Sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà hàng khác trong khu vực khiến cho việc thu hút khách quốc tế trở nên khó khăn hơn. Cần có chiến lược marketing rõ ràng để nổi bật hơn.

2.2. Xu hướng tiêu dùng của khách quốc tế

Khách quốc tế ngày càng ưa chuộng các trải nghiệm ẩm thực độc đáo và dịch vụ cá nhân hóa. Nhà hàng cần nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh dịch vụ.

III. Phương pháp marketing hiệu quả để thu hút khách quốc tế

Để thu hút khách quốc tế, nhà hàng Pacifica cần áp dụng các phương pháp marketing hiện đại. Việc sử dụng mạng xã hội và các nền tảng trực tuyến là rất quan trọng.

3.1. Sử dụng mạng xã hội để quảng bá

Mạng xã hội là công cụ mạnh mẽ để tiếp cận khách hàng. Nhà hàng có thể chia sẻ hình ảnh món ăn, sự kiện và chương trình khuyến mãi để thu hút sự chú ý.

3.2. Tổ chức sự kiện ẩm thực quốc tế

Tổ chức các sự kiện ẩm thực với các món ăn đặc trưng từ nhiều quốc gia sẽ thu hút khách quốc tế đến trải nghiệm và khám phá.

IV. Nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Pacifica

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định trong việc thu hút khách quốc tế. Đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình phục vụ là cần thiết.

4.1. Đào tạo nhân viên phục vụ

Nhân viên cần được đào tạo về kỹ năng phục vụ và giao tiếp với khách hàng quốc tế để tạo ấn tượng tốt.

4.2. Cải thiện quy trình phục vụ

Quy trình phục vụ cần được tối ưu hóa để đảm bảo khách hàng nhận được dịch vụ nhanh chóng và hiệu quả.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp thu hút khách quốc tế đã mang lại những kết quả tích cực cho nhà hàng Pacifica. Doanh thu và lượng khách hàng đã tăng lên đáng kể.

5.1. Kết quả từ các chiến dịch marketing

Các chiến dịch marketing đã giúp tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút nhiều khách quốc tế hơn.

5.2. Phản hồi từ khách hàng

Phản hồi tích cực từ khách hàng quốc tế cho thấy nhà hàng đã đáp ứng tốt nhu cầu và mong đợi của họ.

VI. Kết luận và tương lai của nhà hàng Pacifica

Nhà hàng Pacifica cần tiếp tục đổi mới và cải tiến để duy trì sức hấp dẫn đối với khách quốc tế. Tương lai tươi sáng đang chờ đón nếu áp dụng đúng các giải pháp.

6.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Nhà hàng cần xác định rõ định hướng phát triển để không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và thu hút khách hàng.

6.2. Tầm quan trọng của việc duy trì chất lượng

Duy trì chất lượng dịch vụ là yếu tố sống còn để giữ chân khách hàng và tạo dựng thương hiệu bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam trong giai đoạn hội nhập ghi nhận sự tăng trưởng rõ rệt về doanh thu và tỷ trọng đóng góp vào nền kinh tế. Theo số liệu năm 2017 được tác giả trích dẫn, doanh thu du lịch cả nước đạt gần 515 nghìn tỉ đồng (khoảng 23 tỷ USD), đóng góp xấp xỉ 1% vào mức tăng trưởng GDP 6,7% của quốc gia. Cùng với sự mở rộng của du lịch, hoạt động kinh doanh lưu trú và dịch vụ ăn uống tại các khách sạn cao cấp chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều thương hiệu quốc tế.

Khách sạn Pan Pacific Hanoi (tiền thân là Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi, chính thức đổi thương hiệu từ ngày 01 tháng 10 năm 2016) là cơ sở lưu trú đạt chuẩn 5 sao với gần 20 năm kinh nghiệm vận hành tại thị trường Hà Nội. Trong cơ cấu dịch vụ của khách sạn, nhà hàng Pacifica giữ vai trò là nhà hàng duy nhất vận hành theo mô hình Fine Dining, phục vụ cả ngày các thực đơn Buffet và À la carte kết hợp phong cách Á - Âu. Mặc dù đóng góp tỷ trọng đáng kể vào tổng doanh thu bộ phận ẩm thực (F&B) và doanh thu chung của khách sạn, nhà hàng vẫn đứng trước nhiều áp lực do sự biến động trong thị hiếu ẩm thực của du khách, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong cùng phân khúc và tính chu kỳ mùa vụ rõ nét của nguồn khách quốc tế.

Xuất phát từ quá trình thực tập thực tế kéo dài hơn 2 tháng tại khách sạn Pan Pacific Hanoi, sinh viên Vũ Thanh Vân (Lớp AK22, Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội) đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Các giải pháp thu hút khách quốc tế cho nhà hàng Pacifica tại khách sạn Pan Pacific Hanoi".

Mục tiêu nghiên cứu: Thông qua việc phân tích tổng quát đặc điểm nguồn khách và thực trạng hoạt động thu hút khách tại nhà hàng Pacifica, đề tài hướng đến việc xác lập hệ thống giải pháp nhằm gia tăng lưu lượng khách quốc tế đến và tiêu dùng dịch vụ tại cơ sở.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về khách sạn, hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách sạn và các yếu tố cấu thành khả năng thu hút khách thông qua công cụ marketing.
2. Khảo sát, thu thập số liệu và đánh giá thực trạng năng lực thu hút khách quốc tế tại nhà hàng Pacifica thuộc khách sạn Pan Pacific Hanoi.
3. Đề xuất các nhóm giải pháp marketing và quản trị dịch vụ nhằm nâng cao khả năng thu hút khách quốc tế cho nhà hàng Pacifica trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Đặc điểm nguồn khách quốc tế và thực trạng khả năng thu hút khách của nhà hàng Pacifica.
• Phạm vi không gian: Nhà hàng Pacifica, Khách sạn Pan Pacific Hanoi (số 1 đường Thanh Niên, quận Ba Đình, Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Khảo sát hoạt động kinh doanh và các dữ liệu tài chính của khách sạn trong giai đoạn 2014–2016, tập trung phân tích số liệu doanh thu và cơ cấu khách của nhà hàng Pacifica trong năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận được xây dựng dựa trên sự liên kết giữa lý luận quản trị du lịch - khách sạn và lý thuyết tiếp thị dịch vụ hiện đại. Tác giả tổng hợp các quan điểm chuyên ngành về khách sạn từ các học giả quốc tế như Morcel Gotie, nhóm tác giả giáo trình Welcome to Hospitality (Hoa Kỳ), Alastair M. Morrison, cùng quy định pháp lý tại Thông tư số 88/2008/TT-BVHTTDL ngày 30 tháng 12 năm 2008 của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch về tiêu chuẩn cơ sở lưu trú du lịch.

Về lý thuyết tiếp thị, nghiên cứu vận dụng các khái niệm kinh điển của Philip Kotler, Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA), E. Jerome McCarthy, định nghĩa về marketing du lịch từ Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO) và tổ chức FUNDESCO (Cẩm nang marketing và xúc tiến du lịch bền vững ở Việt Nam). Tác giả hệ thống hóa các khung mô hình phân tích kinh doanh bao gồm:

• Mô hình ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) và các chiến lược kết hợp (S-O, W-O, S-T, W-T).
• Mô hình tiếp thị hỗn hợp: Trọng tâm là mô hình Marketing Mix 4P (Product, Price, Place, Promotion), đồng thời đối chiếu với các biến thể mở rộng như 7P (bổ sung People, Process, Physical evidence), 9P (bổ sung Partnership, Packaging, Positioning) và mô hình định hướng khách hàng 4C (Customer Solutions, Customer Cost, Convenience, Communication).
• Các mô hình tiếp thị hiện đại: Mô hình SAVE (Solution, Access, Value, Education), mô hình 3C của Kenichi Ohmae (Company, Customer, Competitor) và mô hình 4S cho khởi nghiệp (Solution, System, Strategy, Spine).

Trên cơ sở đánh giá bản chất dịch vụ nhà hàng khách sạn, tác giả chọn mô hình Marketing Mix 4P làm trục công cụ chính để tiếp cận các chính sách giải pháp: chính sách sản phẩm (dựa trên 5 cấp độ sản phẩm và 4 chiến lược tăng trưởng thị trường), chính sách giá (định giá theo cảm nhận, chi phí, mục tiêu lợi nhuận, đối thủ cạnh tranh và giá trị), chính sách phân phối (trực tiếp và gián tiếp) và chính sách xúc tiến (quảng cáo, quan hệ công chúng, khuyến mại, bán hàng trực tiếp).

Phương pháp nghiên cứu: Khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và thống kê mô tả:

• Phương pháp thu thập thông tin: Khai thác báo cáo tài chính, tài liệu thống kê nhân sự và dữ liệu lưu chuyển khách nội bộ từ Khách sạn Pan Pacific Hanoi và nhà hàng Pacifica.
• Phương pháp quan sát: Trực tiếp ghi nhận quy trình vận hành, thái độ phục vụ, thói quen tiêu dùng và các phản hồi tại chỗ của khách quốc tế trong thời gian thực tập.
• Phương pháp tính toán thống kê: Xử lý các chuỗi số liệu về cơ cấu doanh thu, tỷ lệ cơ cấu khách theo quốc tịch và mức tăng trưởng qua các năm.
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: So sánh, tổng hợp để làm rõ biến động kinh doanh, xác định nguyên nhân và làm cơ sở hoạch định giải pháp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về kinh doanh nhà hàng trong khách sạn và giải pháp marketing nhằm thu hút khách hàng

Chương 1 cung cấp nền tảng khái niệm toàn diện về khách sạn và phân loại khách sạn theo quy mô (nhỏ, vừa, lớn theo số buồng ngủ), theo mục đích sử dụng (khách sạn thương mại, sân bay, du lịch, căn hộ, sòng bạc), theo mức độ phục vụ (cao cấp, trung bình, hạn chế) và theo hình thức sở hữu/liên kết (nhà nước, tư nhân, liên kết, cổ phần, nhượng quyền, đồng quản lý). Tác giả phân tích cấu trúc hoạt động kinh doanh khách sạn gồm 4 nhóm dịch vụ: dịch vụ lưu trú (mang tính cốt lõi, không thể lưu kho), dịch vụ ăn uống, dịch vụ giải trí và các dịch vụ bổ trợ khác.

Đối với bộ phận ẩm thực, tác giả làm rõ bản chất của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn: phục vụ nhu cầu ăn uống của khách lưu trú, khách hội nghị và khách vãng lai; đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận bếp, nhà hàng, bar và vệ sinh. Vai trò của nhà hàng được xác định qua việc hoàn thiện chuỗi cung ứng dịch vụ của khách sạn, tạo ra sản phẩm đặc trưng riêng biệt, nâng cao thứ hạng thương hiệu và giải quyết việc làm cho người lao động.

Về phương diện tiếp thị, chương này phân tích các đặc thù của marketing dịch vụ du lịch (văn hóa dịch vụ, tính vô hình, không đồng nhất, không thể lưu giữ, không thể tách rời) và các nhân tố thuộc môi trường vi mô (khách sạn, nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh) cùng môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ). Cuối cùng, tác giả trình bày tiến trình phân đoạn thị trường (theo địa lý, nhân khẩu học, tâm lý, hành vi), lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thương hiệu, làm rõ cách thức vận hành của 4 biến số 4P trong kinh doanh nhà hàng khách sạn.

Chương 2: Thực trạng thu hút khách quốc tế tới nhà hàng Pacifica tại khách sạn Pan Pacific Hanoi

Chương 2 tập trung khảo sát cơ sở thực tiễn của đề tài. Về lịch sử hình thành, khách sạn Pan Pacific Hanoi tiền thân là Sofitel Plaza Hanoi, khánh thành ngày 25/02/1998 và khai trương ngày 19/09/1998, liên doanh giữa United Overseas Land (Singapore), Tổng công ty Xây dựng số 1 Hà Nội và Tập đoàn Accor. Từ năm 2001, khách sạn thuộc Tập đoàn Khách sạn Pan Pacific (PPHG). Khách sạn có quy mô 329 phòng (273 phòng khách và 56 căn hộ dịch vụ), tọa lạc tại số 1 đường Thanh Niên với kiến trúc bậc thang 20 tầng.

Bộ máy tổ chức khách sạn được vận hành dưới sự điều hành của Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc và các phòng ban chuyên trách: Ẩm thực (Bếp, Banquet, Nhà hàng & Bar), Lưu trú (Lễ tân, Buồng phòng), Tài chính, Kế toán, Nhân sự, Kỹ thuật, Kinh doanh & Marketing, An ninh.

Về kết quả kinh doanh chung giai đoạn 2014–2016:

• Doanh thu toàn khách sạn tăng trưởng ổn định: giai đoạn 2014–2015 tăng 10,2%; giai đoạn 2015–2016 tăng 12,59%.
• Dịch vụ lưu trú giữ tỷ trọng chủ đạo, chiếm 57,4% tổng doanh thu năm 2016. Dịch vụ khác (bao gồm F&B và hội nghị) có xu hướng tăng tỷ trọng, từ 40,9% năm 2015 lên 42,6% năm 2016.
• Lợi nhuận sau thuế ghi nhận mức tăng 17,76% trong giai đoạn 2014–2015 và 9,1% trong giai đoạn 2015–2016.

Khảo sát cụ thể tại nhà hàng Pacifica: Nhà hàng đặt tại sảnh tầng 1, phục vụ các khung giờ Buffet sáng (6:00–10:00 ngày thường, 6:00–10:30 cuối tuần), Buffet trưa (11:30–14:00), Buffet tối (18:00–22:00) và thực đơn À la carte (6:00–22:00 hàng ngày).

Cơ cấu nhân sự trực tiếp của nhà hàng gồm 15 nhân viên, phân bổ theo các vị trí chức danh cụ thể:

Chức danh nhân sự	Số lượng (người)
Pacifica & Lobby Bar Manager	1
Assistant Manager	1
Supervisor	1
Captain	2
Hostess	3
Waiter	2
Waitress	5
Tổng cộng	15

Về thị trường khách quốc tế của nhà hàng: Phân khúc khách hàng trọng điểm là khách công vụ, thương gia đi theo đoàn và khách du lịch từ các công ty lữ hành (Vietravel, Du lịch Việt Nam Hà Nội), đoàn ngoại giao và phi hành đoàn hàng không (Vietnam Airlines, HongKong Airlines, Thai Airways). Tác giả phân tích sự dịch chuyển cơ cấu nguồn khách giữa hai năm 2015 và 2016:

Thị trường khách quốc tế	Tỷ lệ năm 2015 (%)	Tỷ lệ năm 2016 (%)
Khách Châu Âu (Anh, Pháp, Đức...)	67,19	59,53
Khách Châu Á (Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn Độ...)	21,45	29,63
Quốc gia khác (Mỹ, Úc, New Zealand...)	11,36	10,84

Doanh thu hoạt động ăn uống của nhà hàng Pacifica năm 2017 đạt trên 8 tỉ đồng. Doanh thu có sự chênh lệch lớn giữa các tháng do yếu tố mùa vụ:

• Giai đoạn cao điểm rơi vào các tháng cuối năm (tháng 10, 11 và 12); trong đó tháng 12 đạt mức cao nhất với 995 triệu đồng (gấp khoảng 1,6 lần so với tháng 4 - tháng có doanh thu thấp nhất trong năm, chỉ quanh mức 600 triệu đồng).
• Tháng 11 đạt doanh thu 763,8 triệu đồng; các tháng đầu năm dao động ở mức thấp.

Đánh giá các yếu tố tác động:

• Môi trường vi mô: Thương hiệu 5 sao uy tín và vị trí đắc địa nhìn ra Hồ Tây; tuy nhiên độ tuổi bình quân của nhân viên chính thức trên 30 tuổi làm giảm độ linh hoạt. Các nhà cung ứng thực phẩm tươi sống nhỏ lẻ (DNTN Nguyễn Văn Tám, Food Mart Co) và đối tác đồ uống (Habeco, VietBlend) đảm bảo chất lượng nhưng chi phí đầu vào còn cao. Áp lực cạnh tranh trực tiếp đến từ các nhà hàng khách sạn 5 sao lân cận như Milan (InterContinental Hanoi Westlake), Oven D'or (Sheraton Hanoi) và nhà hàng Le Beaulieu (Sofitel Legend Metropole Hanoi).
• Môi trường vĩ mô: Sự hỗ trợ từ chủ trương phát triển du lịch của Nhà nước (Nghị quyết 08-NQ/TW của Bộ Chính trị), tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2017 đạt 6,81%. Tuy nhiên, sự mất giá của một số đồng tiền (Bảng Anh, Yên Nhật, Rúp Nga) so với USD trong khi VND neo sát USD đã tạo rào cản chi tiêu đối với du khách quốc tế; thủ tục thị thực xuất nhập cảnh còn tồn tại điểm nghẽn.

Chương 3: Giải pháp nhằm thu hút khách quốc tế cho nhà hàng Pacifica tại khách sạn Pan Pacific Hanoi

Chương 3 đề xuất các phương hướng và nhóm giải pháp thực tiễn dựa trên phân tích thực trạng:

• Định hướng phát triển: Đón đầu xu thế hội nhập, bám sát phương hướng kinh doanh chung của Tập đoàn Pan Pacific và định vị ẩm thực đương đại tại nhà hàng Pacifica.
• Triển khai chính sách Marketing Mix 4P:
  • Chính sách sản phẩm: Cải tiến thực đơn Á - Âu, kết hợp đặc trưng ẩm thực địa phương, chuẩn hóa khẩu vị phù hợp từng nhóm khách (khách Âu ưu tiên món lạnh, đồ nướng, rượu vang; khách Á chú trọng tính nghi lễ và khẩu vị truyền thống; khách Mỹ ưa chuộng sự nhanh gọn, tiện lợi).
  • Chính sách giá: Áp dụng các mức giá linh hoạt theo mùa vụ nhằm kích cầu giai đoạn thấp điểm (quý 1 và quý 2), thiết lập các gói combo dịch vụ ăn uống kèm lưu trú hoặc hội nghị.
  • Chính sách phân phối: Mở rộng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, liên kết chặt chẽ với các hãng hàng không, văn phòng đại sứ quán và các công ty lữ hành quốc tế.
  • Chính sách xúc tiến: Đẩy mạnh các chiến dịch truyền thông kỹ thuật số, quảng cáo trên tạp chí chuyên ngành du lịch, thực hiện chương trình ưu đãi hàng tháng và nâng cao hiệu quả hoạt động quan hệ công chúng (PR).
• Các giải pháp bổ trợ: Nâng cao chất lượng phục vụ thông qua đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng ngoại ngữ và nghiệp vụ cho đội ngũ lao động; nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật và hoàn thiện quy trình kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh bức tranh hoạt động kinh doanh thực tế tại một khách sạn 5 sao trong giai đoạn chuyển đổi nhận diện thương hiệu. Các kết quả và đóng góp chính gồm:

• Cung cấp chuỗi số liệu tài chính và thị trường xác thực: Làm rõ kết quả tăng trưởng doanh thu khách sạn qua 3 năm (2014–2016), cơ cấu tỷ trọng nguồn thu từ lưu trú (57,4%) và các dịch vụ khác (42,6% năm 2016).
• Thống kê chi tiết biến động nguồn khách quốc tế tại nhà hàng Pacifica: Khách châu Âu duy trì tỷ trọng lớn nhất dù có xu hướng giảm từ 67,19% (2015) xuống 59,53% (2016); khách châu Á tăng trưởng từ 21,45% lên 29,63%.
• Phân tích hiện tượng phân bổ doanh thu mùa vụ năm 2017 của nhà hàng: Tổng doanh thu vượt 8 tỉ đồng nhưng có sự chênh lệch lớn giữa tháng cao điểm (tháng 12 đạt 995 triệu đồng) và các tháng đầu năm (thấp nhất vào tháng 4 quanh mức 600 triệu đồng).
• Hệ thống hóa các giải pháp marketing thực tế bám sát mô hình 4P kết hợp giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chỉ ra điểm nghẽn về độ tuổi lao động (bình quân trên 30 tuổi) và chi phí chuỗi cung ứng thực phẩm.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Đề tài được thực hiện trong thời gian thực tập ngắn hạn (hơn 2 tháng) nên việc thu thập số liệu chủ yếu dựa trên các báo cáo thứ cấp có sẵn của bộ phận kế toán, nhân sự và nhà hàng; chưa triển khai được các cuộc điều tra khảo sát xã hội học với cỡ mẫu lớn ($n$) để đo lường mức độ hài lòng trực tiếp của từng thị trường khách quốc tế.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang việc thiết lập bảng hỏi định lượng chuyên sâu cho thực khách quốc tế; nghiên cứu tác động của các nền tảng đánh giá du lịch trực tuyến (TripAdvisor, OTA) và tiếp thị mạng xã hội đối với quyết định lựa chọn ẩm thực của khách du lịch cao cấp.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch & Lữ hành và Quản trị Kinh doanh đang thực hiện đề tài tốt nghiệp về quản trị F&B, marketing nhà hàng hoặc quản trị doanh nghiệp lưu trú.
• Cán bộ quản lý bộ phận F&B và tiếp thị tại các khách sạn 4–5 sao trong việc nhận diện đặc tính tiêu dùng ẩm thực của các thị trường khách quốc tế (châu Âu, châu Á, Mỹ, Úc) và xây dựng chính sách tiếp thị điều hòa doanh thu giữa mùa cao điểm và thấp điểm.
• Phần đáng tham khảo nhất là Chương 2 với hệ thống bảng biểu chi tiết về cơ cấu tổ chức bộ máy, tỷ lệ nguồn khách quốc tế và chuỗi doanh thu hàng tháng của nhà hàng Pacifica năm 2017.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Pan Pacific Hanoi chính thức mang tên gọi hiện tại từ thời điểm nào và tiền thân là gì?
Khách sạn tiền thân là Sofitel Plaza Hanoi (khánh thành ngày 25/02/1998, khai trương ngày 19/09/1998). Ngày 01/10/2016, khách sạn chính thức đổi tên thành Pan Pacific Hanoi sau quá trình cải tạo, nâng cấp toàn diện cơ sở vật chất.

2. Nhà hàng Pacifica có quy mô nhân sự trực tiếp như thế nào?
Nhà hàng có tổng cộng 15 nhân viên, bao gồm: 1 Pacifica & Lobby Bar Manager, 1 Assistant Manager, 1 Supervisor, 2 Captain, 3 Hostess, 2 Waiter và 5 Waitress.

3. Cơ cấu khách quốc tế đến nhà hàng Pacifica thay đổi ra sao trong giai đoạn 2015–2016?
Khách châu Âu chiếm tỷ trọng chi phối nhưng giảm từ 67,19% (năm 2015) xuống 59,53% (năm 2016). Ngược lại, khách châu Á tăng mạnh từ 21,45% lên 29,63% nhờ sự gia tăng của du khách Trung Quốc, Nhật Bản và Ấn Độ. Tỷ trọng các quốc gia khác (Mỹ, Úc, New Zealand...) dao động quanh mức 11% (11,36% năm 2015 và 10,84% năm 2016).

4. Mức độ biến động doanh thu năm 2017 của nhà hàng Pacifica diễn ra như thế nào?
Tổng doanh thu cả năm đạt trên 8 tỉ đồng. Doanh thu phân hóa rõ theo mùa: tháng 12 đạt đỉnh cao nhất với 995 triệu đồng, trong khi các tháng mùa thấp điểm đầu năm chỉ đạt quanh mức 600 triệu đồng (tháng 4 thấp nhất, doanh thu tháng 12 gấp gần 1,6 lần tháng 4).

5. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhà hàng Pacifica trong phân khúc khách sạn 5 sao gồm những đơn vị nào?
Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp được tác giả chỉ rõ bao gồm nhà hàng Milan (khách sạn InterContinental Hanoi Westlake), nhà hàng Oven D'or (khách sạn Sheraton Hanoi) và nhà hàng Le Beaulieu (khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Vũ Thanh Vân đã tổng hợp hệ thống lý luận tiếp thị dịch vụ ẩm thực và phân tích thực trạng hoạt động thu hút khách quốc tế tại nhà hàng Pacifica thuộc khách sạn Pan Pacific Hanoi giai đoạn 2014–2017. Các dữ liệu về biến động nguồn khách và doanh thu theo mùa vụ được trình bày cụ thể, làm rõ các mặt hạn chế về nhân sự và chi phí cung ứng trong môi trường cạnh tranh cao cấp. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất các nhóm giải pháp tiếp thị hỗn hợp 4P và nâng cao nghiệp vụ phục vụ, hỗ trợ định hướng ổn định và phát triển nguồn khách cho nhà hàng trong thực tiễn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, mục lục, kết luận , tài liệu tham khảo và các phụ lục, Khóa luận gồm có ba chƣơng chính: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về kinh doanh nhà hàng trong khách sạn và giải pháp marketing nhằm thu hút khách hàng Chƣơng 2: Thực trạng thu hút khách quốc tế tới nhà hàng Pacifica tại khách sạn Pan Pacific Hanoi Chƣơng 3: Giải pháp nhằm thu hút khách quốc tế cho nhà hàng Pacifica tại khách sạn Pan Pacific Hanoi PHẦN NỘI DUNG Sinh viên: Vũ Thanh Vân – AK22 Trang 5 Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội Khóa luận tốt nghiệp CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN VÀ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM THU HÚT KHÁCH HÀNG 1. Khái niệm cơ bản về khách sạn và kinh doanh khách sạn 1. Khái niệm khách sạn Có rất nhiều khái niệm về khách sạn. Mỗi quốc gia trên thế giới cũng đều có những khái niệm rất khác nhau về khách sạn, dựa trên điều kiện và mức độ hoạt động khách sạn của đất nƣớc mình.

Nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Morcel Gotie đã định nghĩa rằng :” Khách sạn là nơi lƣu trú tạm thời của du khách. Cùng với các buồng ngủ còn có nhà hàng với nhiều chủng loại khác nhau.” Nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome to Hospitality” đã nói rằng: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ trong đó phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có giƣờng, điện thoại và vô tuyến.

Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác nhƣ dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thƣơng mại, nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể đƣợc xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thƣơng mại, khu du lịch nghĩ dƣỡng hoặc các sân bay.” Tại Việt Nam, theo thông tƣ số 88/2008/TT-BVHTTDL ngày 30 tháng 12 năm 2008 của Bộ trƣởng Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Khách sạn (hotel) là cơ sở lƣu trú du lịch, có quy mô từ mƣời buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lƣợng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách lƣu trú và sử dụng dịch vụ. Khách sạn có thể hiểu là một loại hình doanh nghiệp đƣợc thành lập, đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích sinh lời. Phân loại khách sạn Hiện nay, các khách sạn ngày càng phát triển đa dạng và phong phú.

Trên thế giới và nƣớc ta, ngƣời ta phân loại khách sạn chủ yếu dựa vào 4 tiêu chí cơ bản sau : Sinh viên: Vũ Thanh Vân – AK22 Trang 6 Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội Khóa luận tốt nghiệp  Phân loại khách sạn theo quy mô Phân loại khách sạn theo quy mô chủ yếu dựa vào số lƣợng buồng ngủ trong khách sạn. Mỗi quốc gia sẽ có cách đánh giá quy mô khác nhau. Theo tiêu chuẩn của Việt Nam, khách sạn đƣợc chia làm 3 loại cơ bản sau : - Khách sạn loại nhỏ : có từ 10 đến 50 buồng. Phần lớn loại khách sạn này chỉ cung cấp dịch vụ lƣu trú cho khách, còn các dịch vụ khác không phục vụ và loại khách sạn này có mức giá lƣu trú thấp.

- Khách sạn loại vừa : có từ 50 đến 100 buồng. Loại khách sạn này cung cấp phần lớn các dịch vụ cho khách nhƣ lƣu trú, ăn uống, một số dịch vụ bổ trợ và thƣờng có mức giá trung bình. - Khách sạn loại lớn : có trên 100 buồng. Loại khách sạn này cung cấp đầy đủ các dịch vụ cho khách với các trang thiết bị tiện nghi, hiện đại nhất và có mức giá khá cao.

 Phân loại khách sạn theo mục đích sử dụng Theo cách phân loại này, các loại khách sạn phổ biến nhất là : - Khách sạn thƣơng mại (Trade hotel) : tập trung ở các thành phố lớn hoặc các khu trung tâm thƣơng mại, đối tƣợng chính là khách thƣơng nhân lẫn khách du lịch và có thời gian lƣu trú ngắn hạn. - Khách sạn sân bay ( Airport hotel) : nằm gần các sân bay quốc tế, đối tƣợng khách chính là các nhân viên phi hành đoàn, khách quá cảnh, khách nhỡ chuyến bay,. và thời gian lƣu trú ngắn. - Khách sạn du lịch (Tourism hotel) : nằm gần các nguồn tài nguyên du lịch, khách thƣờng ở dài ngày hơn khách sạn thƣơng mại.

- Khách sạn căn hộ (Suite hotel/Apartment) : nằm ở các thành phố lớn với tiện nghi đầy đủ nhƣ một căn hộ thông thƣờng với các phòng ăn, bếp, ngủ,. đối tƣợng khách chính là khách công ty, khách gia đình có thời gian lƣu trú dài ngày. - Khách sạn sòng bạc ( Casino hotel) : đƣợc xây dựng tại các khu vui chơi giải trí ở các thành phố lớn hoặc những khu nghỉ mát, đối tƣợng khách là các khách thƣơng gia giàu có, khách chơi bạc. Sinh viên: Vũ Thanh Vân – AK22 Trang 7 Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội Khóa luận tốt nghiệp  Phân loại theo mức độ phục vụ - Khách sạn có dịch vụ cao cấp (Luxury hotel) : cung cấp các dịch vụ phong phú, chất lƣợng cao, tiện nghi sang trọng cho thị trƣờng mục tiêu là các thƣơng nhân giàu có, các chính trị gia, các quan chức cấp cao,.

- Khách sạn có dịch vụ trung bình ( Full service hotel) : cung cấp các dịch vụ cơ bản nhƣng khá đầy, đối tƣợng khách chủ yếu là khách du lịch thuần túy, các thƣơng gia nhỏ,. - Khách sạn có dịch vụ hạn chế (Limitted service hotel) : cung cấp cho khách thuê buồng với mức giá khiêm tốn và những tiện nghi cần thiết cho sinh hoạt, đối tƣợng khách chủ yếu là khách gia đình, khách đoàn,.  Phân loại theo chủ sở hữu và mức độ liên kết Căn cứ vào hình thức sở hữu, ngƣời ta chi thành các loại khách sạn sau : - Khách sạn Nhà nƣớc - Khách sạn tƣ nhân - Khách sạn kinh doanh liên kết Theo mức độ liên kết, khách sạn cũng đƣợc phân ra các loại: - Khách sạn cổ phần - Khách sạn liên kết đặc quyền (Franchise Hotel) - Khách sạn đồng quản lý (Management Contract Hotel) - Khách sạn liên kết hỗn hợp 1. Kinh doanh khách sạn 1.

Khái niệm về kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn là một trong những lĩnh vực chính trong kinh doanh du lịch, đây là kết quả của cuộc cách mạng văn hóa và xã hội trong nhiều thế kỷ. Hoạt động kinh doanh khách sạn khởi nguồn từ việc các hộ gia đình cho các khách vãng lai ở thời kỳ cổ xƣa thuê buồng trọ qua đêm.Quan điểm đơn giản nhất về kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh buồng ngủ để phục vụ việc lƣu trú qua đêm của khách. Vào thế kỷ 18, những quán rƣợu ở châu Âu bắt đầu kết hợp thực phẩm Sinh viên: Vũ Thanh Vân – AK22 Trang 8 Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội Khóa luận tốt nghiệp và đồ uống trong lƣu trú. Khi đó khái niệm kinh doanh khách sạn đã đƣợc mở rộng là các hoạt động dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách từ nơi khác đến.

Cùng với sự phát triển kinh tế, đời sống xã hội, nhu cầu của con ngƣời ngày càng nâng cao, chính vì vậy các khách sạn đã mở động hoạt động kinh doanh của mình với nhiều dịch vụ hơn nhƣ : giải trí, chăm sóc sắc đẹp, thể thao, giặt là,. Khách sạn cũng là trung gian phân phối sản phẩm của các ngành khác trong nền kinh tế. Trên cơ sở đó, ta có thể hiểu rằng :” Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lƣu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích kinh doanh có lãi. Các hoạt động kinh doanh trong khách sạn  Dịch vụ lƣu trú Dịch vụ lƣu trú là hoạt động kinh doanh nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi của con ngƣời khi đi du lịch.

Đối tƣợng sử dụng vụ này khi đi du lịch có nhu cầu khác so với việc thỏa mãn nó trong đời sống hàng ngày. Họ đi du lịch là để hƣởng thụ, vui chơi, giải trí do đó dịch vụ lƣu trú trong khách sạn cũng phải tạo ra sự khác biệt, không chỉ đáp ứng nhu cầu sinh hoạt thông thƣờng mà còn thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của khách hàng. Dịch vụ lƣu trú là dịch vụ chính trong các sản phẩm của khách sạn. Nó mang tính vô hình, tính cao cấp tính tổng hợp cao và là sản phẩm không thể lƣu kho đƣợc.

Dịch vụ lƣu trú chỉ đƣợc thực hiện khi có sự tham gia trực tiếp của khách hàng.  Dịch vụ ăn uống Hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống là một mảng không thể thiếu đƣợc trong hoạt động kinh doanh khách sạn vì nó thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lƣu trú tại khách sạn hoặc khách vãng lai trong khu vực đó. Dịch vụ ăn uống trong khách sạn cần đảm bảo cung cấp các món ăn có hình thức đẹp và chất lƣợng tốt, đáo ứng nhu cầu của nhiều đối tƣợng với những độ tuổi, giới tính, quốc tịch, sở thích khác nhau. Mỗi khách sạn cần tạo ra sản phẩm ăn uống độc đáo, mang đặc trƣng và tạo dấu ấn riêng của mình.

Bên cạnh đó, vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm rất quan trọng. Qúa Sinh viên: Vũ Thanh Vân – AK22 Trang 9 Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội Khóa luận tốt nghiệp trình chế biến, bảo quản và phòng ngừa phải luôn đƣợc kiểm tra chặt chẽ. Nhân viên phục vụ cũng cần có thái độ phục vụ tốt, phải luôn niềm nở, chu đáo, thành thạo nghiệp vụ và luôn làm hài lòng khách hàng.  Dịch vụ giải trí Dịch vụ giải trí là để đáp ứng nhu cầu vui chơi giải trí trong khách sạn.

Nó sẽ khiến cho du khách cảm thấy thƣ giãn, thoải mái và giúp giữ chân cũng nhƣ thu hút du khách đến khách sạn nhiều hơn. Ở những khách sạn cùng phân khúc với nhau, dịch vụ ăn uống và lƣu trú đƣợc đánh giá là đã cân bằng với nhau thì các dịch vụ giải trí sẽ là một trong những yếu tố quyết định sự lựa chọn khách hàng. Tùy vào quy mô kinh doanh, đối tƣợng khách hàng, vị trí địa lý mà mỗi khách sạn sẽ có những sản phẩm giải trí riêng biệt, thích hợp với khách hàng của mình.