Giới thiệu dự án

Thị trường bán lẻ thiết bị công nghệ thông tin (CNTT) và viễn thông tại Việt Nam giai đoạn 2011–2013 chứng kiến sự chuyển dịch cấu trúc sâu sắc. Với tốc độ tăng trưởng GDP đạt 5,7% (năm 2013) cùng tỷ lệ lạm phát hạ nhiệt về mức 6,4%, nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm công nghệ cao như máy tính xách tay, linh kiện phần cứng, thiết bị mạng và giải pháp mã vạch gia tăng nhanh chóng. Tại khu vực miền Trung, đặc biệt là thành phố Đà Nẵng, thị trường kinh doanh thiết bị tin học mang tính chất phân tán (fragmented industry) với sự hiện diện của nhiều đối thủ cạnh tranh lớn như Thế Giới Di Động, FPT Retail, Phi Long Plaza, Phong Vũ và Bách Khoa Computer.

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                       BỐI CẢNH THỊ TRƯỜNG ICT ĐÀ NẴNG                         |
+-------------------------------------------------------------------------------+
|  - Cấu trúc: Thị trường phân tán (Fragmented Industry)                        |
|  - Đối thủ trọng yếu: Thế Giới Di Động, FPT Retail, Phi Long Plaza, Phong Vũ   |
|  - Tốc độ tăng trưởng: GDP 5,7% (2013), Lạm phát kiểm soát ở mức 6,4%         |
|  - Thách thức: Rào cản chuyển đổi nhà cung cấp thấp, chi phí vận hành tăng    |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Công ty TNHH Công nghệ - Tin học Phương Tùng (thành lập từ năm 1995, trụ sở tại số 40 Nguyễn Văn Linh, TP. Đà Nẵng) là một trong những đơn vị tiên phong với hơn 18 năm kinh nghiệm kinh doanh linh kiện, máy tính nguyên bộ và giải pháp phần mềm. Tuy nhiên, doanh nghiệp đang đối mặt với các điểm nghẽn chiến lược (pain points):

  • Áp lực mở rộng mạng lưới phân phối từ các chuỗi bán lẻ toàn quốc có tiềm lực tài chính lớn.
  • Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của người tiêu dùng ở mức thấp, dẫn đến sự suy giảm mức độ trung thành của nhóm khách hàng cá nhân.
  • Cơ cấu phòng ban chưa tối ưu: Phòng Marketing chỉ có 3 nhân sự (chiếm 3,49% tổng số lao động năm 2013), hạn chế năng lực triển khai các chiến dịch truyền thông đa kênh.
  • Năng lực đàm phán với các nhà cung ứng độc quyền (FPT Trading, Yến Sa, Đông Á) gặp nhiều áp lực về chính sách giá và chiết khấu.

Mục tiêu cụ thể của đề tài nghiên cứu bao gồm:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh (NLCT) trong ngành phân phối thiết bị tin học.
  2. Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh vĩ mô (PESTEL), vi mô (mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter) và các nguồn lực nội tại của Phương Tùng giai đoạn 2011–2013.
  3. Ứng dụng ma trận SWOT để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
  4. Đề xuất 5 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa nguồn nhân lực, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ và củng cố giá trị thương hiệu giai đoạn tiếp theo.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động kinh doanh, nhân sự và tài chính của Công ty TNHH Công nghệ Tin học Phương Tùng tại thị trường Đà Nẵng trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2013.


Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Phân tích môi trường vi mô thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter phản ánh bức tranh toàn diện về vị thế của Phương Tùng:

Áp lực cạnh tranh Mức độ tác động Minh chứng thực tế tại Phương Tùng
Đối thủ trong ngành Cao Cạnh tranh gay gắt với Phi Long Plaza (dịch vụ khách hàng mạnh), FPT Retail (kênh phân phối rộng), Thế Giới Di Động (nhận diện thương hiệu vượt trội).
Đối thủ tiềm ẩn Thấp Rào cản gia nhập cao do yêu cầu vốn lưu động lớn (trên 10 tỷ đồng), mạng lưới nhà cung cấp uy tín và chi phí mặt bằng trung tâm đắt đỏ.
Quyền thương lượng của khách hàng Cao Khách hàng cá nhân (2.772 lượt giao dịch/năm 2013) có chi phí chuyển đổi thấp; khách hàng B2B (1.188 lượt giao dịch) đòi hỏi khắt khe về kỹ thuật và thanh toán.
Quyền thương lượng của nhà cung cấp Cao Phụ thuộc vào các đối tác lớn như FPT Trading, Đông Á (độc quyền Microsoft OEM/OLP), Yến Sa (Intel, HP, IBM).
Sản phẩm thay thế Rất thấp Đặc thù thiết bị phần cứng, máy chủ và giải pháp mã vạch chuyên dụng chưa có giải pháp thay thế trực tiếp tương đương.

Đánh giá mức độ ưu tiên của các yêu cầu giải pháp theo phương pháp MoSCoW:

  • Must have (Bắt buộc có): Tái cấu trúc và bổ sung nhân sự cho Phòng Marketing; chuẩn hóa quy trình dịch vụ bảo hành và hỗ trợ kỹ thuật tận nơi; duy trì quan hệ chiến lược với FPT Trading.
  • Should have (Nên có): Xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) để theo dõi vòng đời sản phẩm; mở rộng kênh truyền thông số (Social Media, SEO Website).
  • Could have (Có thể có): Triển khai chương trình khách hàng thân thiết tích điểm điện tử cho cả phân khúc B2C và B2B; mở rộng gói bảo trì định kỳ cho khối trường học, bệnh viện.
  • Won't have (Chưa thực hiện ngay): Mở rộng chi nhánh vật lý ra ngoài khu vực miền Trung nhằm bảo toàn dòng tiền và tập trung củng cố thị phần cốt lõi tại Đà Nẵng.

Thiết kế hệ thống và mô hình giải pháp

Nhằm chuyển đổi năng lực cạnh tranh từ mô hình truyền thống sang mô hình vận hành dữ liệu, hệ thống quản trị thông tin được thiết kế chuẩn hóa luồng dữ liệu bán hàng, kỹ thuật và marketing.

graph TD
    A[Khách hàng B2B / B2C] -->|Tương tác đa kênh| B[Cổng tiếp nhận POS / Website]
    B --> C[Hệ thống Quản trị Bán hàng & Dịch vụ]
    C --> D[Cơ sở dữ liệu Quan hệ Khách hàng CRM]
    C --> E[Quản lý Kho & Chuỗi cung ứng ERP]
    C --> F[Phòng Kỹ thuật & Bảo hành]
    D --> G[Phân tích RFM & Chăm sóc tự động]
    E --> H[Nhà cung cấp FPT/Yến Sa/Đông Á]
    F -->|Đo lường SLA| I[Chỉ số Hài lòng Khách hàng CSAT]

Mô hình cơ sở dữ liệu quan hệ quản lý khách hàng, giao dịch và lịch sử bảo hành được định nghĩa theo chuẩn SQL:

-- Schema quan ly khach hang, giao dich va bao hanh cho Phuong Tung IT
CREATE TABLE Customers (
    CustomerID INT PRIMARY KEY AUTO_INCREMENT,
    CustomerName VARCHAR(255) NOT NULL,
    CustomerType ENUM('Individual', 'Corporate') NOT NULL,
    Phone VARCHAR(20) UNIQUE,
    Email VARCHAR(100),
    CreatedAt TIMESTAMP DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP
);

CREATE TABLE Transactions (
    TransactionID INT PRIMARY KEY AUTO_INCREMENT,
    CustomerID INT,
    TotalAmount DECIMAL(15, 2) NOT NULL,
    TransactionDate DATETIME DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP,
    PaymentStatus ENUM('Pending', 'Completed', 'Refunded') DEFAULT 'Completed',
    FOREIGN KEY (CustomerID) REFERENCES Customers(CustomerID) ON DELETE CASCADE
);

CREATE TABLE WarrantyTickets (
    TicketID INT PRIMARY KEY AUTO_INCREMENT,
    TransactionID INT,
    SerialNumber VARCHAR(100) NOT NULL,
    IssueDescription TEXT,
    Status ENUM('Received', 'In_Progress', 'Resolved', 'Returned') DEFAULT 'Received',
    TechnicianAssigned INT,
    ReceivedDate DATETIME DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP,
    ResolvedDate DATETIME NULL,
    FOREIGN KEY (TransactionID) REFERENCES Transactions(TransactionID)
);

Phương pháp luận (Methodology)

Nghiên cứu áp dụng quy trình phân tích kết hợp định tính và định lượng:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo tài chính giai đoạn 2011–2013, bảng cân đối kế toán, báo cáo nhân sự từ Phòng Kế toán và dữ liệu chấm công vân tay.
  • Khung đánh giá chỉ số cạnh tranh tổng hợp (Composite Competitiveness Index - CCI):

$$\text{CCI} = \sum_{i=1}^{n} w_i \times S_i$$

Trong đó: $w_i$ là trọng số của tiêu thức thứ $i$ ($\sum w_i = 1$), $S_i$ là điểm đánh giá theo thang điểm tiêu chuẩn cho các tiêu thức: Nguồn nhân lực ($w_1=0.25$), Năng lực tài chính ($w_2=0.20$), Uy tín thương hiệu ($w_3=0.20$), Chất lượng dịch vụ ($w_4=0.20$), Cơ sở vật chất ($w_5=0.15$).


Implementation và kết quả

Quy trình triển khai thực tế

Quy trình nâng cao NLCT được cụ thể hóa thông qua 4 giai đoạn chiến lược:

  1. Giai đoạn 1 - Tối ưu hóa nhân sự và kỷ luật lao động: Duy trì hệ thống chấm công sinh trắc học 4 mốc thời gian (07:30, 11:30, 13:30, 17:30); điều chuyển và tuyển dụng nâng tỷ trọng nhân sự có trình độ đại học lên trên 75%.
  2. Giai đoạn 2 - Chuẩn hóa quy trình kỹ thuật và bảo hành: Phối hợp 30 nhân sự thuộc Phòng Kỹ thuật (15 người) và Phòng Bảo hành (15 người) để thiết lập cam kết thời gian xử lý sự cố trong vòng 24–48 giờ.
  3. Giai đoạn 3 - Tái cơ cấu phòng Marketing: Tăng định biên nhân sự Marketing từ 3 người lên 6 người, triển khai chiến dịch truyền thông đa kênh gồm truyền hình VTV Đà Nẵng (spot 20s khung giờ 11h00 và 19h40), báo Thanh Niên và kênh trực tuyến.
  4. Giai đoạn 4 - Đẩy mạnh PR cộng đồng: Tài trợ thường niên cho các cuộc thi học thuật lớn như Olympic Cơ học lần thứ 26 tại Đại học Đà Nẵng, chương trình "Doanh nhân Đất Việt" (30 triệu đồng) và "Tư vấn việc làm" (50 triệu đồng).

Đoạn mã Python phân tích dữ liệu phân khúc khách hàng RFM (Recency, Frequency, Monetary) phục vụ chiến dịch Marketing:

import pandas as pd
import numpy as np

def calculate_rfm_segments(transactions_df, current_date):
    """
    Tính toán chỉ số RFM và phân loại khách hàng của Phương Tùng IT.
    """
    rfm = transactions_df.groupby('CustomerID').agg({
        'TransactionDate': lambda x: (current_date - x.max()).days,
        'TransactionID': 'count',
        'TotalAmount': 'sum'
    }).reset_index()

    rfm.columns = ['CustomerID', 'Recency', 'Frequency', 'Monetary']

    # Gán điểm số từ 1-4 dựa trên phân vị
    rfm['R_Score'] = pd.qcut(rfm['Recency'], 4, labels=[4, 3, 2, 1])
    rfm['F_Score'] = pd.qcut(rfm['Frequency'].rank(method='first'), 4, labels=[1, 2, 3, 4])
    rfm['M_Score'] = pd.qcut(rfm['Monetary'], 4, labels=[1, 2, 3, 4])

    rfm['RFM_Group'] = rfm['R_Score'].astype(str) + rfm['F_Score'].astype(str) + rfm['M_Score'].astype(str)
    
    # Định lượng phân khúc khách hàng VIP
    rfm['Segment'] = np.where(rfm['RFM_Group'] == '444', 'VIP Customer', 
                     np.where(rfm['R_Score'] >= 3, 'Loyal Customer', 'At Risk'))
    
    return rfm

Đánh giá kiểm chứng và số liệu thực nghiệm

Dữ liệu nhân sự và giao dịch kinh doanh thực tế giai đoạn 2011–2013 tại Phương Tùng được tổng hợp và phân tích:

CƠ CẤU NHÂN SỰ VÀ TRÌNH ĐỘ TẠI PHƯƠNG TÙNG (2011 - 2013)
----------------------------------------------------------------------
Năm 2011:  75 NV  | ĐH+: 79,0% | Tuổi 20-40: 68,0% | Nam/Nữ: 56/44%
Năm 2012:  79 NV  | ĐH+: 77,2% | Tuổi 20-40: 67,0% | Nam/Nữ: 55.7/44.3%
Năm 2013:  86 NV  | ĐH+: 75,0% | Tuổi 20-40: 70,0% | Nam/Nữ: 59/41%
----------------------------------------------------------------------
Phòng ban chủ lực (2013):
- Kinh doanh: 26 người (30,23%)
- Bán hàng: 17 người (19,77%)
- Kỹ thuật: 15 người (17,44%)
- Bảo hành: 15 người (17,44%)
- Kế toán: 5 người (5,81%)
- Marketing: 3 người (3,49%)

Cấu trúc giao dịch khách hàng năm 2013:

  • Khách hàng cá nhân: 2.772 lượt giao dịch (chiếm 70% tổng lượt giao dịch), đặc trưng bởi tần suất mua linh kiện, phụ kiện và laptop nhỏ lẻ.
  • Khách hàng tổ chức (B2B): 1.188 lượt giao dịch (chiếm 30% tổng lượt giao dịch), đóng góp giá trị hợp đồng lớn trong các dự án lắp đặt phòng máy, thiết bị văn phòng và phần mềm quản lý.
  • Tổng số lượt giao dịch toàn công ty: 3.960 lượt giao dịch/năm.

Kết quả đạt được

Việc thực thi đồng bộ các giải pháp nội lực mang lại các chuyển biến rõ rệt:

  • Đội ngũ kỹ thuật và bảo hành (chiếm 34,88% tổng nhân sự) duy trì tỷ lệ giải quyết khiếu nại kỹ thuật đạt 95% trong thời gian cam kết.
  • Tăng trưởng quy mô nhân lực từ 75 người (năm 2011) lên 86 người (năm 2013), đảm bảo vận hành ổn định mà không phát sinh tình trạng biến động lao động tiêu cực.
  • Xác lập vững chắc vị thế trong Top 3 đơn vị kinh doanh thiết bị tin học có thị phần lớn nhất tại Đà Nẵng, xếp sau Thế Giới Di Động và Phi Long Plaza.

Đổi mới và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các đóng góp học thuật và ứng dụng thực tiễn mang tính hệ thống:

graph LR
    subgraph "Mô hình Cũ (Thuần Bán Lẻ)"
        A1[Bán phần cứng rời rạc] --> B1[Cạnh tranh giá]
        B1 --> C1[Biên lợi nhuận thấp]
    end
    subgraph "Mô hình Mới (Tích hợp Dịch vụ)"
        A2[Phần cứng + Phần mềm quản lý] --> B2[Dịch vụ bảo trì SLA 24/7]
        B2 --> C2[Giá trị trọn đời LTV cao]
    end
  • Mô hình kinh doanh tích hợp phần cứng - giải pháp phần mềm: Khác biệt hóa hoàn toàn với các siêu thị điện máy thuần túy thông qua khả năng tự phát triển và triển khai phần mềm quản lý bán lẻ, phần mềm nhà hàng - bar và chấm công tích hợp mã vạch.
  • Đổi mới quy trình chăm sóc khách hàng doanh nghiệp: Xây dựng gói dịch vụ bảo trì định kỳ cho máy photocopy, hệ thống máy chủ và mạng LAN cho khối cơ quan hành chính và trường học, giúp giảm 25% tỷ lệ ngắt quãng vận hành.
  • Chuẩn hóa hệ sinh thái đối tác: Duy trì quan hệ đối tác cấp 1 với FPT Trading từ năm 1997, kết hợp phân phối phần mềm bản quyền Microsoft OEM/OLP/LAR qua Công ty TNHH Phần mềm Đông Á.

Ứng dụng thực tế và triển khai

Tình huống ứng dụng thực tế (Use Cases)

  1. Dự án trường học và cơ quan nhà nước: Triển khai lắp ráp máy tính thương hiệu Phương Tùng kèm hệ thống mạng LAN, camera an ninh và phần mềm bản quyền với chính sách bảo trì tại chỗ trong 12 tháng.
  2. Khách hàng doanh nghiệp bán lẻ/dịch vụ ăn uống: Cung cấp gói giải pháp đồng bộ gồm máy tính tiền cảm ứng, máy in hóa đơn, đầu đọc mã vạch và phần mềm quản lý chuyên dụng.
  3. Người tiêu dùng cá nhân: Tiếp cận các dòng sản phẩm máy tính xách tay chính hãng (Dell, Asus, HP, Acer, Apple) thông qua chương trình tài chính linh hoạt (trả góp lãi suất ưu đãi) và quà tặng đi kèm.

Lộ trình triển khai giải pháp (Roadmap)

Giai đoạn Thời gian Trọng tâm công việc Mục tiêu cần đạt
Giai đoạn 1 Tháng 1 - Tháng 3 Tái cấu trúc phòng Marketing, nâng số lượng nhân sự lên 6 người. Hoàn thiện kênh Digital Marketing và bộ nhận diện thương hiệu.
Giai đoạn 2 Tháng 4 - Tháng 6 Nâng cấp phần mềm quản lý nội bộ, kết nối dữ liệu bán hàng - bảo hành. Rút ngắn thời gian xử lý bảo hành từ 72h xuống dưới 36h.
Giai đoạn 3 Tháng 7 - Tháng 9 Mở rộng chính sách chiết khấu và hợp đồng bảo trì trọn gói B2B. Tăng 15% số lượng hợp đồng dự án cơ quan, trường học.
Giai đoạn 4 Tháng 10 - Tháng 12 Đánh giá lại ma trận cạnh tranh và tối ưu hóa chi phí mua hàng từ FPT. Đạt mức tăng trưởng doanh thu dự kiến 12% so với năm trước.

Hạn chế và hướng phát triển

Mặc dù đã đề xuất được hệ thống giải pháp toàn diện, đề tài vẫn tồn tại một số hạn chế:

  • Nguồn dữ liệu chủ yếu dựa trên các báo cáo tài chính và thống kê thứ cấp giai đoạn 2011–2013, chưa áp dụng các mô hình hồi quy định lượng để đo lường mức độ tương quan giữa chi phí Marketing và doanh thu.
  • Quy mô mẫu khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng còn giới hạn ở các giao dịch trực tiếp tại showroom 40 Nguyễn Văn Linh.

Hướng phát triển tiếp theo của nghiên cứu:

  • Xây dựng mô hình chuyển đổi số toàn diện (Digital Transformation Framework) ứng dụng hệ thống Omnichannel Commerce.
  • Ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) và học máy (Machine Learning) trong việc dự báo tồn kho linh kiện và tự động hóa điều phối kỹ thuật viên bảo hành.

Đối tượng hưởng lợi

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh & CNTT: Tiếp cận tài liệu tham khảo thực tế về phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh kết hợp giữa lý thuyết PESTEL, Porter 5 Forces và dữ liệu doanh nghiệp cụ thể.
  • Chuyên viên Marketing & Phát triển kinh doanh: Nắm bắt kỹ thuật phân bổ nguồn lực truyền thông tại các thị trường đô thị cấp 2 (Tier-2 cities) như Đà Nẵng.
  • Ban lãnh đạo doanh nghiệp ICT vừa và nhỏ: Áp dụng trực tiếp khung giải pháp tái cơ cấu tổ chức, quản trị chuỗi cung ứng và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng để gia tăng lợi thế cạnh tranh.
  • Nhà nghiên cứu kinh tế ứng dụng: Sở hữu dữ liệu thực nghiệm về cấu trúc thị trường thiết bị tin học miền Trung giai đoạn chuyển dịch kinh tế vĩ mô 2011–2013.

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu nguồn lực cần thiết để triển khai các giải pháp nâng cao NLCT?

Doanh nghiệp cần tối thiểu 6–8 nhân sự chuyên trách cho Marketing và CRM, hệ thống phần cứng máy chủ quản lý cơ sở dữ liệu bán hàng nội bộ, cùng ngân sách tương đương 3–5% doanh thu hàng năm dành cho các hoạt động truyền thông và đào tạo kỹ thuật.

2. Giới hạn mở rộng quy mô của mô hình bán lẻ kết hợp dịch vụ giải pháp là gì?

Mô hình bị giới hạn bởi phạm vi địa lý phục vụ của đội ngũ kỹ thuật viên (bán kính tối ưu 30–50km quanh Đà Nẵng). Để mở rộng, doanh nghiệp bắt buộc phải thành lập các trạm bảo hành vệ tinh hoặc hợp tác với các đối tác ủy quyền tại các tỉnh lân cận (Quảng Nam, Thừa Thiên Huế).

3. Phương thức tích hợp giữa hệ thống quản lý bán hàng và dịch vụ bảo hành?

Hệ thống sử dụng mã định danh duy nhất (Serial Number/IMEI) cho từng sản phẩm bán ra. Khi phát sinh yêu cầu bảo hành, thông tin được tra cứu tự động trên cơ sở dữ liệu trung tâm, cho phép đối soát lịch sử mua hàng, thời hạn bảo hành nhà sản xuất và linh kiện thay thế tức thì.

4. Nhu cầu duy trì và nâng cấp hệ thống định kỳ như thế nào?

Cơ sở dữ liệu giá và danh mục linh kiện cần được đồng bộ hàng ngày với nhà phân phối chính (FPT Trading, Yến Sa). Định kỳ 6 tháng một lần, doanh nghiệp cần rà soát lại ma trận rủi ro và đánh giá năng lực tay nghề của đội ngũ kỹ thuật.

5. Dự toán chi phí và thời gian hoàn vốn (ROI) của dự án tái cấu trúc?

Tổng mức đầu tư cho việc nâng cấp hệ thống phần mềm, đào tạo nhân sự và truyền thông ước tính khoảng 250–350 triệu đồng. Với mức cải thiện biên lợi nhuận ròng dự kiến 1,5–2% và giảm thiểu thất thoát tồn kho, thời gian hoàn vốn ước tính từ 14 đến 18 tháng.


Kết luận

Đề tài "Giải pháp nhằm nâng cao NLCT cho Công ty TNHH Công nghệ Tin học Phương Tùng" đã phác thảo bức tranh toàn diện về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ CNTT trong bối cảnh thị trường chuyển biến mạnh mẽ. Thông qua việc phân tích sâu sắc các yếu tố vi mô, vĩ mô và nguồn lực nội tại (đội ngũ 86 nhân sự với 75% trình độ đại học, 3.960 lượt giao dịch/năm), đề tài đã định hình 5 nhóm giải pháp chiến lược khả thi. Việc kết hợp đồng bộ giữa năng lực kỹ thuật chuyên sâu, phần mềm giải pháp độc quyền và chiến lược tiếp thị hiện đại chính là chìa khóa then chốt giúp Phương Tùng giữ vững thương hiệu uy tín hàng đầu tại thị trường miền Trung.