Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Bán Lẻ Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam

Tài liệu cung cấp giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động và tăng trưởng bền vững.

• Tác giả: Lưu Huỳnh Thành An
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Minh Hải
• Trường học: Trường Đại Học Ngân Hàng TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Bán Lẻ Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Kết cấu các chương của luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
• 2.1.1. Lợi thế cạnh tranh
• 2.1.2. Năng lực cạnh tranh
• 2.2. Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh
• 2.2.1. Năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở trường phái kinh tế học IO và Chamberlin
• 2.2.2. Năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở lý thuyết nguồn lực
• 2.2.3. Năng lực cạnh tranh trên cơ sở lý thuyết năng lực
• 2.2.4. Năng lực cạnh tranh trên cơ sở định hướng thị trường
• 2.3. Tổng quan nghiên cứu thực nghiệm
• 2.4. Khoảng trống nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG GIẢ THIẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 3.1. Xây dựng giả thiết nghiên cứu
• 3.1.1. Khả năng quản trị (Management Capability - MC)
• 3.1.2. Khả năng marketing (Marketing Capability – MAC)
• 3.1.3. Khả năng tài chính (Financial Capapbility – FC)
• 3.1.4. Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ (Innovation Products- Services Capability - IPSC)
• 3.1.5. Khả năng tổ chức phục vụ (Organization Service Capability – OSC)
• 3.1.6. Khả năng quản trị rủi ro (Risk Management Capability – RMC)
• 3.2. Xây dựng mô hình nghiên cứu
• 3.2.1. Xây dựng thang đo
• 3.2.2. Mô hình nghiên cứu
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Nghiên cứu định lượng
• 4.1.1. Mẫu nghiên cứu
• 4.1.2. Đối tượng khảo sát
• 4.1.3. Phương pháp và thời gian khảo sát
• 4.1.4. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 4.2. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ
• 4.2.1. Hệ số tin cậy - Cronbach’s Alpha
• 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá – EFA
• 4.3. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định - CFA
• 4.3.1. Kết quả CFA thang đo khả năng quản trị (Management capabilities)
• 4.3.2. Kết quả CFA thang đo khả năng Marketing
• 4.3.3. Kết quả CFA các thang đo đơn hướng
• 4.3.4. Kết quả CFA năng lực cạnh tranh bán lẻ tổng thể
• 4.3.5. Kết quả CFA đo lường mô hình tới hạn
• 4.4. Mô hình cấu trúc SEM
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GỢI Ý CHÍNH SÁCH
• 5.1. Một số gợi ý chính sách
• 5.2. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Năng Lực Cạnh Tranh Bán Lẻ Ngân Hàng Hiện Nay

Trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng cạnh tranh, năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng trở thành yếu tố sống còn đối với các ngân hàng thương mại cổ phần. Vietcombank, một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam, không nằm ngoài xu hướng này. Việc nâng cao hiệu quả hoạt động bán lẻ không chỉ giúp Vietcombank gia tăng thị phần, mà còn củng cố vị thế ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng đòi hỏi Vietcombank phải liên tục đổi mới, sáng tạo và tối ưu hóa quy trình hoạt động. Theo nghiên cứu của Lưu Huỳnh Thành An (2018), năng lực là yếu tố chính tạo nên lợi thế cạnh tranh, từ đó là cơ sở để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại.

1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng

Năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng là khả năng của ngân hàng trong việc cung cấp các sản phẩm bán lẻ ngân hàng và dịch vụ bán lẻ ngân hàng một cách hiệu quả và vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Điều này bao gồm khả năng thu hút và giữ chân khách hàng bán lẻ ngân hàng, quản lý rủi ro, tối ưu hóa chi phí và tạo ra lợi nhuận bền vững. Theo Porter (1998), giành lấy thị phần chính là bản chất của cạnh tranh, và điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực bán lẻ ngân hàng.

1.2. Tầm quan trọng của bán lẻ ngân hàng Vietcombank trong chiến lược phát triển

Phát triển bán lẻ ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược đa dạng hóa nguồn thu và giảm sự phụ thuộc vào các hoạt động bán buôn truyền thống. Vietcombank đã nhận thức rõ điều này và đặt mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ số 1 Việt Nam. Việc tăng cường marketing bán lẻ ngân hàng và cải thiện trải nghiệm khách hàng là những ưu tiên hàng đầu. Theo Minh Đức (2018), Vietcombank cần tiếp tục đổi mới, nâng cao năng lực, tăng tốc, đón đầu xu thế mới trong công nghệ ngân hàng để nâng cao uy tín và chất lượng dịch vụ.

II. Thách Thức Áp Lực Cạnh Tranh Bán Lẻ Ngân Hàng Tại VCB

Mặc dù Vietcombank đã đạt được những thành công nhất định trong lĩnh vực bán lẻ, ngân hàng vẫn đối mặt với nhiều thách thức lớn. Áp lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng từ các ngân hàng trong nước và quốc tế ngày càng gay gắt. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng đòi hỏi Vietcombank phải liên tục thích ứng và cải tiến. Ngoài ra, các quy định pháp lý và chính sách của Ngân hàng Nhà nước cũng tạo ra những ràng buộc nhất định. Việc duy trì và tăng cường thị phần bán lẻ Vietcombank trong bối cảnh này là một bài toán khó. Gormley và cộng sự (2018) nhấn mạnh rằng cạnh tranh luôn gắn liền với việc đào thải, vì thế các ngân hàng yếu kém không đủ khả năng cạnh tranh với các đối thủ sẽ bị loại bỏ.

2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh bán lẻ Vietcombank

Việc xác định và phân tích các đối thủ cạnh tranh bán lẻ Vietcombank là rất quan trọng để xây dựng chiến lược phù hợp. Các ngân hàng như Techcombank, MBBank, và VPBank đều có những thế mạnh riêng trong lĩnh vực bán lẻ. Ngoài ra, sự trỗi dậy của các công ty fintech cũng tạo ra những áp lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng đáng kể. Cần có phân tích SWOT Vietcombank bán lẻ để hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

2.2. Thực trạng bán lẻ ngân hàng Vietcombank Điểm mạnh và điểm yếu

Mặc dù có mạng lưới chi nhánh rộng khắp và thương hiệu mạnh, Vietcombank vẫn còn một số điểm yếu trong lĩnh vực bán lẻ. Quy trình nghiệp vụ đôi khi còn rườm rà, trải nghiệm khách hàng chưa thực sự tối ưu, và khả năng ứng dụng công nghệ mới còn hạn chế. Phân tích thực trạng bán lẻ ngân hàng Vietcombank một cách khách quan sẽ giúp ngân hàng xác định các lĩnh vực cần cải thiện.

2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động bán lẻ Vietcombank hiện tại

Để đánh giá hiệu quả hoạt động bán lẻ Vietcombank, cần xem xét các chỉ số tài chính như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, và thị phần bán lẻ. Bên cạnh đó, các chỉ số phi tài chính như mức độ hài lòng của khách hàng, hiệu quả của các chương trình marketing bán lẻ ngân hàng, và năng suất của nhân viên cũng cần được quan tâm.

III. Giải Pháp Cải Thiện Trải Nghiệm Khách Hàng Bán Lẻ Ngân Hàng VCB

Nâng cao trải nghiệm khách hàng bán lẻ là một trong những giải pháp quan trọng nhất để tăng cường năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng của Vietcombank. Điều này đòi hỏi sự tập trung vào việc đơn giản hóa quy trình, cá nhân hóa dịch vụ, và cung cấp các kênh tương tác đa dạng. Chuyển đổi số bán lẻ ngân hàng đóng vai trò then chốt trong việc cải thiện trải nghiệm khách hàng. Đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên là những yếu tố không thể thiếu. Theo Camona và cộng sự (2018), ngân hàng phải áp dụng khoa học công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh và tìm kiếm phương án phù hợp hơn để thích nghi với thị trường.

3.1. Ứng dụng giải pháp công nghệ cho bán lẻ ngân hàng tại Vietcombank

Vietcombank cần đẩy mạnh ứng dụng các giải pháp công nghệ cho bán lẻ ngân hàng, bao gồm mobile banking, internet banking, và chatbot. Việc sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu lớn (Big Data) có thể giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và cung cấp các dịch vụ phù hợp. Cần tập trung vào chuyển đổi số bán lẻ ngân hàng để tạo ra sự khác biệt.

3.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ Vietcombank Tư vấn và hỗ trợ

Chất lượng dịch vụ bán lẻ Vietcombank cần được nâng cao thông qua việc đào tạo nhân viên, xây dựng quy trình phục vụ chuyên nghiệp, và lắng nghe phản hồi của khách hàng. Tư vấn và hỗ trợ khách hàng một cách tận tâm và chu đáo sẽ tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Cần chú trọng đến việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

3.3. Cá nhân hóa sản phẩm bán lẻ Vietcombank đáp ứng nhu cầu đa dạng

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, Vietcombank cần cá nhân hóa sản phẩm bán lẻ Vietcombank và cung cấp các gói dịch vụ linh hoạt. Việc nghiên cứu thị trường và phân tích khách hàng bán lẻ ngân hàng sẽ giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu của từng phân khúc khách hàng.

IV. Giải Pháp Tối Ưu Chiến Lược Cạnh Tranh Bán Lẻ Vietcombank Hiệu Quả

Xây dựng một chiến lược cạnh tranh bán lẻ Vietcombank hiệu quả là yếu tố then chốt để đạt được thành công trong lĩnh vực này. Chiến lược này cần dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng thị trường, đối thủ cạnh tranh, và năng lực nội tại của ngân hàng. Việc xác định phân khúc khách hàng mục tiêu và xây dựng các chương trình marketing bán lẻ ngân hàng phù hợp là rất quan trọng. Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong ngân hàng để đảm bảo chiến lược được triển khai một cách đồng bộ và hiệu quả. Theo Galunic và Rodan (1998), doanh nghiệp cần phải phối hợp các nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

4.1. Phân tích thị phần bán lẻ Vietcombank và tiềm năng phát triển

Việc phân tích thị phần bán lẻ Vietcombank hiện tại và tiềm năng phát triển trong tương lai là rất quan trọng để xây dựng chiến lược phù hợp. Cần xác định các khu vực thị trường có tiềm năng tăng trưởng cao và tập trung nguồn lực vào các khu vực này. Việc thu hút khách hàng bán lẻ ngân hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại là những ưu tiên hàng đầu.

4.2. Marketing bán lẻ ngân hàng Xây dựng thương hiệu và tăng cường nhận diện

Các chương trình marketing bán lẻ ngân hàng cần được thiết kế một cách sáng tạo và hiệu quả để xây dựng thương hiệu và tăng cường nhận diện của Vietcombank. Việc sử dụng các kênh truyền thông đa dạng, bao gồm cả trực tuyến và ngoại tuyến, sẽ giúp ngân hàng tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Cần tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng thông qua các chương trình khuyến mãi và tri ân.

4.3. Cải tiến quy trình bán lẻ Vietcombank Đơn giản hóa và tự động hóa

Việc cải tiến quy trình bán lẻ Vietcombank là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Cần đơn giản hóa quy trình, tự động hóa các công đoạn thủ công, và giảm thiểu thời gian chờ đợi cho khách hàng. Việc sử dụng công nghệ sẽ giúp ngân hàng đạt được những mục tiêu này.

V. Quản Trị Quản Trị Rủi Ro Bán Lẻ Vietcombank Giảm Thiểu Tối Đa

Trong bối cảnh cạnh tranh bán lẻ ngân hàng, quản trị rủi ro hiệu quả là yếu tố then chốt để bảo vệ lợi nhuận và duy trì sự ổn định. Vietcombank cần xây dựng hệ thống quản trị rủi ro bán lẻ Vietcombank toàn diện, bao gồm việc nhận diện, đánh giá, và kiểm soát các loại rủi ro khác nhau. Việc tuân thủ các quy định pháp lý và chính sách của Ngân hàng Nhà nước là rất quan trọng. Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong ngân hàng để đảm bảo hệ thống quản trị rủi ro được vận hành một cách hiệu quả. Drake và cộng sự (2006) nhấn mạnh rằng nền kinh tế biến động, hệ thống ngân hàng cũng sẽ là chủ thể chịu nhiều tác động nhất.

5.1. Nhận diện và đánh giá các loại rủi ro trong bán lẻ ngân hàng Vietcombank

Vietcombank cần nhận diện và đánh giá các loại rủi ro khác nhau trong lĩnh vực bán lẻ ngân hàng, bao gồm rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động, rủi ro thị trường, và rủi ro pháp lý. Việc sử dụng các công cụ phân tích rủi ro và xây dựng các kịch bản ứng phó sẽ giúp ngân hàng giảm thiểu tác động tiêu cực của rủi ro.

5.2. Xây dựng hệ thống kiểm soát rủi ro hiệu quả cho dịch vụ bán lẻ Vietcombank

Để kiểm soát rủi ro hiệu quả, Vietcombank cần xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ mạnh mẽ, bao gồm việc phân công trách nhiệm rõ ràng, xây dựng quy trình kiểm soát chặt chẽ, và thực hiện kiểm tra định kỳ. Việc đào tạo nhân viên về quản trị rủi ro là rất quan trọng.

5.3. Ứng dụng công nghệ trong quản trị rủi ro bán lẻ Vietcombank

Việc ứng dụng công nghệ có thể giúp Vietcombank nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro bán lẻ Vietcombank. Các hệ thống phân tích dữ liệu lớn (Big Data) có thể giúp ngân hàng phát hiện sớm các dấu hiệu bất thường và đưa ra các quyết định kịp thời. Việc tự động hóa các quy trình kiểm soát rủi ro cũng sẽ giúp giảm thiểu sai sót và gian lận.

VI. Kết Luận Năng Lực Cạnh Tranh Bán Lẻ Ngân Hàng VCB Trong Tương Lai

Nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự cam kết từ toàn bộ tổ chức. Vietcombank cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ, đào tạo nhân viên, và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Việc theo dõi và đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã triển khai là rất quan trọng để đảm bảo năng lực cạnh tranh của ngân hàng được cải thiện liên tục. Trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng cạnh tranh, năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng sẽ quyết định sự thành công của Vietcombank trong tương lai.

6.1. Tóm tắt các giải pháp chính để nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng

Các giải pháp chính bao gồm: Cải thiện trải nghiệm khách hàng bán lẻ, tối ưu hóa chiến lược cạnh tranh bán lẻ, và tăng cường quản trị rủi ro bán lẻ. Mỗi giải pháp cần được triển khai một cách đồng bộ và hiệu quả để đạt được kết quả tốt nhất.

6.2. Xu hướng bán lẻ ngân hàng và những cơ hội cho Vietcombank

Vietcombank cần nắm bắt các xu hướng bán lẻ ngân hàng mới nhất, bao gồm sự phát triển của mobile banking, thanh toán không tiền mặt, và ngân hàng số. Việc tận dụng các cơ hội này sẽ giúp Vietcombank củng cố vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực bán lẻ.

6.3. Hướng nghiên cứu tiếp theo về năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng

Các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc đánh giá tác động của chuyển đổi số bán lẻ ngân hàng đến năng lực cạnh tranh của Vietcombank, hoặc phân tích hiệu quả của các chương trình marketing bán lẻ ngân hàng khác nhau. Việc nghiên cứu cũng có thể tập trung vào việc xây dựng các mô hình dự báo thị phần bán lẻ Vietcombank trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính toàn cầu sau khủng hoảng tài chính giai đoạn 2007–2008 đã chứng kiến hơn 550 ngân hàng phá sản, riêng tại Mỹ con số này lên tới 338 tổ chức tín dụng. Bối cảnh này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc nâng cao năng lực tự thân của các định chế tài chính trước những cú sốc kinh tế. Tại Việt Nam, quá trình hội nhập quốc tế cùng sự gia tăng của các công ty công nghệ tài chính (Fintech) và ngân hàng ngoại đang tạo nên áp lực cạnh tranh khốc liệt. Trước bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) – một đơn vị vốn có thế mạnh truyền thống trong mảng bán buôn – đã xác định chiến lược chuyển đổi mô hình kinh doanh, hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ số 1 tại Việt Nam.

Vấn đề cốt lõi của nghiên cứu là xác định và đo lường các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong phân khúc khách hàng cá nhân. Mục tiêu cụ thể nhằm đánh giá thực trạng hoạt động bán lẻ tại Vietcombank, kiểm định mức độ tác động của các năng lực nội tại và đề xuất các giải pháp chiến lược khả thi. Nghiên cứu được triển khai trong phạm vi toàn hệ thống Vietcombank với dữ liệu khảo sát thu thập trong năm 2018.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình được thể hiện qua các chỉ tiêu tăng trưởng vượt bậc: tỷ trọng dư nợ bán lẻ trong tổng dư nợ tín dụng của Vietcombank đã tăng từ mức 16% vào cuối năm 2014 lên mức 40,8% vào cuối năm 2017. Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để Vietcombank hoàn thành mục tiêu chiến lược nâng tỷ trọng thu từ hoạt động phi tín dụng lên mức 30–35% vào năm 2020, đồng thời thực hiện kế hoạch tăng vốn điều lệ thêm 3.598 tỷ đồng nhằm đáp ứng các chuẩn mực an toàn vốn quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận năng lực cạnh tranh dựa trên sự kết hợp hài hòa giữa 4 nền tảng lý thuyết kinh tế và quản trị chiến lược:

• Lý thuyết tổ chức ngành (I/O) và mô hình SCP (Structure – Conduct – Performance) của trường phái kinh tế học cổ điển và Chamberlin (1933): Lý giải mối quan hệ giữa cấu trúc thị trường, hành vi cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
• Lý thuyết nguồn lực (Resource-Based View - RBV) do Wernerfelt (1984) và Barney (1986, 1991) phát triển: Nhấn mạnh lợi thế cạnh tranh bền vững bắt nguồn từ các nguồn lực bên trong đạt tiêu chí VRIN (Có giá trị - Valuable, Hiếm - Rare, Khó sao chép - Inimitable, Không thể thay thế - Nonsubstitutable).
• Lý thuyết dựa trên năng lực (Competence-Based View - CBV) của Sanchez và Heene (1996, 2004): Tập trung vào khả năng phối hợp, triển khai linh hoạt các tài sản hữu hình và vô hình để thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
• Lý thuyết định hướng thị trường (Market Orientation - MO) của Day (1994), Slater và Narver (1994): Khẳng định năng lực cạnh tranh xuất phát từ việc thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng vượt trội hơn đối thủ.

Nghiên cứu xây dựng mô hình gồm 6 khái niệm chính tác động đến năng lực cạnh tranh bán lẻ: Khả năng quản trị (MC), Khả năng marketing (MAC), Khả năng tài chính (FC), Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ (IPSC), Khả năng tổ chức phục vụ (OSC) và Khả năng quản trị rủi ro (RMC).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán của Vietcombank giai đoạn 2014–2018, các báo cáo ngành của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Thế giới (WB) và Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF). Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 điểm.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Cỡ mẫu khảo sát gồm 320 cán bộ quản lý và nhân viên trực tiếp làm việc tại các chi nhánh, phòng giao dịch của Vietcombank trên toàn quốc trong năm 2018. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo khu vực địa lý và vị trí công tác được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cao cho toàn hệ thống.
• Quy trình phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 25 và AMOS 24 để thực hiện:
  1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (yêu cầu hệ số lớn hơn 0,7 và tương quan biến tổng lớn hơn 0,3).
  2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với hệ số KMO lớn hơn 0,5 để kiểm tra tính liên kết của các biến quan sát.
  3. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) nhằm đánh giá giá trị hội tụ, độ tin cậy tổng hợp (CR) và giá trị phân biệt.
  4. Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Lý do lựa chọn phương pháp SEM là vì mô hình này cho phép ước lượng đồng thời các mối quan hệ nhân quả phức tạp giữa nhiều biến tiềm ẩn đa chiều, đồng thời kiểm soát và xử lý hiệu quả sai số đo lường trong dữ liệu khảo sát.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Mô hình cấu trúc SEM đạt được các chỉ số tương thích tổng thể rất tốt với dữ liệu thị trường: CMIN/DF đạt 1,425 (nhỏ hơn ngưỡng 2,0), chỉ số tương thích GFI đạt 0,912, chỉ số CFI đạt 0,958 (lớn hơn 0,9) và hệ số sai số RMSEA đạt 0,038 (nhỏ hơn 0,05). Tỷ lệ phương sai giải thích của toàn bộ mô hình đạt mức trên 62,5%.

Các phát hiện thực nghiệm cụ thể bao gồm:

1. Khả năng tổ chức phục vụ (OSC) là nhân tố có tác động mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh bán lẻ với trọng số hồi quy chuẩn hóa đạt mức 0,342 (p < 0,001). Sự sẵn sàng, thái độ thân thiện và kỹ năng xử lý giao dịch chuyên nghiệp của nhân viên chi nhánh đóng góp tới hơn 34% vào mức độ gắn kết của khách hàng.
2. Khả năng marketing (MAC) giữ vị trí tác động lớn thứ hai với hệ số chuẩn hóa đạt 0,285 (p < 0,001). Khả năng nghiên cứu thị trường, phản ứng nhanh nhạy với động thái của đối thủ và thích ứng với biến động kinh tế vĩ mô giúp ngân hàng gia tăng đáng kể thị phần huy động vốn và dư nợ cá nhân.
3. Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ (IPSC) và Khả năng quản trị (MC) có tác động tích cực đáng kể với trọng số lần lượt là 0,215 và 0,188 (p < 0,01). Việc ứng dụng công nghệ số và tầm nhìn chiến lược của ban lãnh đạo là động lực trực tiếp thúc đẩy sự tăng trưởng dịch vụ ngân hàng điện tử.
4. Khả năng tài chính (FC) thể hiện tác động dương với hệ số 0,165 (p < 0,05), đóng vai trò nền tảng vững chắc hỗ trợ mở rộng quy mô tín dụng bán lẻ.
5. Khả năng quản trị rủi ro (RMC) mang dấu âm với hệ số -0,112 (p < 0,05). Điều này phản ánh thực tế rằng trong ngắn hạn, các quy trình kiểm soát rủi ro và thẩm định tín dụng quá chặt chẽ có thể tạo ra độ trễ trong việc giải ngân khoản vay tiêu dùng, từ đó làm giảm sự linh hoạt khi cạnh tranh với các tổ chức tín dụng phi ngân hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích có thể được mô tả trực quan thông qua sơ đồ đường dẫn cấu trúc SEM (Path Diagram), thể hiện rõ luồng tác động từ 6 nhóm năng lực nội tại đến biến mục tiêu năng lực cạnh tranh tổng thể, đi kèm bảng tổng hợp các chỉ số kiểm định mô hình tới hạn.

Nguyên nhân Khả năng tổ chức phục vụ chiếm ưu thế tuyệt đối xuất phát từ đặc thù của dịch vụ tài chính bán lẻ: dù công nghệ ngân hàng số (Digital Banking) phát triển mạnh mẽ, điểm chạm trực tiếp tại quầy giao dịch vẫn quyết định hơn 80% mức độ tin cậy và lòng trung thành của khách hàng tại Việt Nam. Phát hiện này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu thực nghiệm của Tahir và Bakar (2009) cũng như Ladhari và cộng sự (2011).

Mặt khác, tác động mạnh mẽ của Khả năng marketing củng cố quan điểm của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009), cho thấy việc cá nhân hóa thông điệp và phân khúc khách hàng chính xác là vũ khí then chốt để ngân hàng giành giật thị phần. Mối quan hệ ngược chiều giữa Quản trị rủi ro và Năng lực cạnh tranh ngắn hạn là một phát hiện đáng chú ý, phản ánh bài toán đánh đổi kinh điển giữa tốc độ tăng trưởng quy mô bán lẻ và mức độ an toàn vốn theo quy chuẩn Basel II.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ cho Vietcombank:

• Chuẩn hóa và nâng cao chất lượng tổ chức phục vụ: Ban Điều hành và Khối Bán lẻ cần tái thiết kế quy trình giao dịch tại quầy, cắt giảm tối đa các thủ tục hành chính để rút ngắn thời gian xử lý giao dịch xuống dưới mức 5 phút mỗi lượt khách hàng. Đặt mục tiêu nâng chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI) đạt trên 92% trong giai đoạn 2018–2020 thông qua các chương trình đào tạo kỹ năng tư vấn chuyên sâu cho hơn 15.000 cán bộ nhân viên toàn hệ thống.
• Đẩy mạnh đổi mới sản phẩm – dịch vụ số hóa: Trung tâm Công nghệ Thông tin và Trung tâm Thẻ cần tăng tốc phát triển hệ sinh thái ngân hàng số (VCB Digibank), tích hợp thanh toán tự động, ví điện tử và mở rộng tiện ích thanh toán không tiền mặt. Mục tiêu chiến lược là đưa tỷ trọng giao dịch qua kênh số đạt trên 60% tổng lượng giao dịch bán lẻ trước năm 2021, tạo bước đột phá trong thu hút tệp khách hàng trẻ.
• Tối ưu hóa chiến lược marketing và quản trị quan hệ khách hàng (CRM): Phòng Marketing và Phát triển Thương hiệu cần triển khai công nghệ phân tích dữ liệu lớn (Big Data) để phân khúc khách hàng chi tiết, xây dựng các gói sản phẩm tín dụng tiêu dùng và thẻ tín dụng chuyên biệt. Mục tiêu gia tăng độ nhận diện thương hiệu bán lẻ đạt mức trên 85% và duy trì tốc độ tăng trưởng khách hàng cá nhân mới ở mức 20% mỗi năm trong 3 năm tiếp theo.
• Tăng cường tiềm lực tài chính và hài hòa cơ chế quản trị rủi ro: Hội đồng Quản trị Vietcombank thực hiện lộ trình phát hành thêm 359,8 triệu cổ phần mới (tương đương 10% vốn điều lệ) để bổ sung 3.598 tỷ đồng vốn tự có, đảm bảo hệ số an toàn vốn (CAR) duy trì trên 9% theo chuẩn mực Basel II. Đồng thời, xây dựng hệ thống chấm điểm tín dụng tự động (Credit Scoring) nhằm rút ngắn thời gian phê duyệt hồ sơ vay nhưng vẫn kiểm soát tỷ lệ nợ xấu bán lẻ ở mức dưới 1,5%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Lãnh đạo và Nhà quản trị các Ngân hàng Thương mại: Cung cấp bức tranh toàn cảnh và khung đánh giá khoa học để hoạch định chiến lược chuyển đổi mô hình kinh doanh từ bán buôn sang bán lẻ, giúp tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực vào các kênh phục vụ trọng điểm.
• Chuyên viên Chiến lược, Marketing và Nghiên cứu Phát triển (R&D) Ngân hàng: Vận dụng bộ thang đo 6 thành phần để đo lường định kỳ năng lực nội tại của chi nhánh, từ đó thiết kế các gói sản phẩm tài chính cá nhân phù hợp với thị hiếu thị trường.
• Giảng viên, Nhà nghiên cứu và Học viên Cao học ngành Tài chính – Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo học thuật giá trị về việc ứng dụng kết hợp lý thuyết RBV, CBV, MO và kỹ thuật phân tích định lượng nâng cao (CFA, SEM) trên phần mềm SPSS và AMOS.
• Cơ quan Quản lý Nhà nước và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: Cung cấp bằng chứng thực nghiệm về tác động của các đề án tái cơ cấu hệ thống tổ chức tín dụng và lộ trình áp dụng chuẩn mực an toàn vốn Basel II đối với hành vi cạnh tranh của các ngân hàng thương mại quy mô lớn.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng mô hình lý thuyết nào để đo lường năng lực cạnh tranh bán lẻ?
Nghiên cứu tích hợp lý thuyết tổ chức ngành (I/O), lý thuyết nguồn lực (RBV), lý thuyết năng lực (CBV) và định hướng thị trường (MO). Mô hình nghiên cứu gồm 6 nhân tố: Khả năng quản trị, Khả năng marketing, Khả năng tài chính, Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ, Khả năng tổ chức phục vụ và Khả năng quản trị rủi ro, được kiểm định trên cỡ mẫu 320 nhân sự ngân hàng.

Yếu tố nào có mức độ tác động mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh bán lẻ của Vietcombank?
Kết quả phân tích mô hình cấu trúc SEM khẳng định Khả năng tổ chức phục vụ là yếu tố tác động mạnh nhất với hệ số hồi quy chuẩn hóa đạt 0,342, theo sau là Khả năng marketing với hệ số 0,285. Điều này chứng minh thái độ phục vụ của nhân viên và sự nhanh nhạy trong tiếp thị đóng vai trò quyết định trong việc gia tăng tỷ trọng dư nợ bán lẻ từ 16% lên 40,8%.

Vì sao Khả năng quản trị rủi ro lại có hệ số tác động âm đối với năng lực cạnh tranh bán lẻ?
Trong ngắn hạn, các tiêu chuẩn thẩm định tín dụng khắt khe và quy trình kiểm soát rủi ro chặt chẽ làm kéo dài thời gian giải ngân vốn vay tiêu dùng (hệ số -0,112). Tuy nhiên, đây là sự đánh đổi cần thiết để ngân hàng duy trì chất lượng tài sản lành mạnh, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới mức 1,5% và tuân thủ các chỉ số an toàn theo hiệp ước Basel II.

Nguồn dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ đâu và trong khoảng thời gian nào?
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát 320 cán bộ nhân viên và nhà quản lý tại hệ thống Vietcombank trong năm 2018. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán của Vietcombank giai đoạn 2014–2018 cùng các báo cáo chuyên ngành từ Ngân hàng Nhà nước, Moody's và các tổ chức tài chính quốc tế.

Những mục tiêu định lượng cốt lõi được đề xuất cho Vietcombank là gì?
Luận văn đề xuất các mục tiêu trọng tâm bao gồm: hoàn thành tăng vốn điều lệ thêm 3.598 tỷ đồng thông qua phát hành 359,8 triệu cổ phần, duy trì hệ số CAR trên 9%, đưa tỷ trọng thu từ hoạt động phi tín dụng đạt mức 30–35% vào năm 2020 và nâng tỷ trọng xử lý giao dịch qua kênh số lên trên 60% trước năm 2021.

Kết luận

• Xác lập và kiểm định thành công mô hình cấu trúc 6 nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng thương mại trong bối cảnh tái cơ cấu hệ thống tài chính.
• Khẳng định năng lực tổ chức phục vụ (hệ số 0,342) và khả năng marketing (hệ số 0,285) là hai đòn bẩy quan trọng nhất tạo nên sự khác biệt trên thị trường.
• Cung cấp luận cứ thực nghiệm vững chắc về sự chuyển dịch cơ cấu tín dụng bán lẻ từ mức 16% năm 2014 lên mức 40,8% năm 2017 tại Vietcombank.
• Đưa ra hệ thống 4 nhóm khuyến nghị đồng bộ bao gồm chuẩn hóa quy trình phục vụ dưới 5 phút, số hóa dịch vụ, cá nhân hóa marketing và tăng vốn thêm 3.598 tỷ đồng.
• Đóng góp khung phân tích định lượng mẫu mực kết hợp EFA, CFA và SEM cho nghiên cứu học thuật trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng.

Lộ trình hành động tiếp theo cần tập trung triển khai thí điểm chương trình cải tiến dịch vụ khách hàng và hạ tầng ngân hàng số trong giai đoạn 2018–2020, đồng thời thực hiện đánh giá định kỳ hàng năm để điều chỉnh linh hoạt. Quý độc giả, các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm có thể tra cứu toàn văn luận văn thạc sĩ để nắm bắt chi tiết hệ thống thang đo, ma trận tương quan và các phân tích chuyên sâu hữu ích cho sự phát triển của ngành ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU Chương 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Chương 3: XÂY DỰNG GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 7 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 2. Cạnh tranh Cạnh tranh trong các lĩnh vực nói chung và kinh tế nói riêng luôn được định nghĩa theo nhiều cách khác tùy theo từng ngành từng trường phái… mà định nghĩa được đưa ra phù hợp nhất nhưng nhìn chung được bao quát qua các định nghĩa sau: Thứ nhất, cạnh tranh là cơ sở để một doanh nghiệp tồn tại phát triển và tiềm kiếm lợi nhuận tại một quốc gia hay trên thị trường quốc tế. Điều này thấy được ở từ cạnh tranh của một quốc gia là nhằm nâng cao mức sống, vị thế cũng như năng lực của quốc gia (Greenhut và cộng sự, 1987).

Thứ hai, cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất. (Theo (Nam, 2014) Ngoài ra, theo M. Porter (1998), thì giành lấy thị phần chính là bản chất của cạnh tranh. Không những thế, tác giả này còn chỉ ra rằng cạnh tranh là việc tạo ra lợi nhuận kỳ vọng trong tương lai cao hơn mức lợi nhuận bình quân của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại.

Tuy nhiên, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành đôi khi còn làm giảm giá chính sản phẩm của các doanh nghiệp trên thị trường và gây ra một số tác động không mong muốn đối với bản thân doanh nghiệp (Singh & Vives, 1984). Xét về góc độ thương mại, trận chiến của các doanh nghiệp nhằm chiếm được sự chấp nhận và tin tưởng của khách hàng là bản chất của cạnh tranh (Levy & Ali, 1998). Lợi thế cạnh tranh Mô hình I/O thì xem lợi thế cạnh tranh là một lợi ích mà công ty có được từ việc cung cấp sản phẩm phù hợp và giá cả thấp hoặc các sản phẩm thật sự khác biệt đối với và chịu được áp lực của thị trường cũng như của các đối thủ cùng ngành và được khách hàng chấp nhận (M. Chỉ các công ty có thể thích ứng được với các yêu cầu của thị trường mới có thể tiếp tục phát triển nếu không sẽ bị chính thị trường đào thải.

Tóm lại, định nghĩa theo trường phái tân cổ điển thì lợi thế cạnh tranh được xem là năng lực bên ngoài của doanh nghiệp chứ không phải năng lực bên trong và được phát triển dựa trên tài nguyên doanh nghiệp. Ngoài ra, theo các tác giả Rumelt và Lamb (1984); Wernerfelt (1984); Reed và DeFillippi (1990) lợi thế cạnh tranh là một năng lực cạnh tranh đặc biệt của doanh nghiệp trước các đối thủ. Tổ chức sử dụng liên kết các nguồn lực của mình nhằm tạo ra đặc quyền cho doanh nghiệp so với các đối thủ trên thị trường được gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh luôn chịu tác động mạnh từ yếu tố thị trường doanh nghiệp cần thích nghi để có thể duy trì được nó.

Theo Kay (1993) định nghĩa các khả năng đặc biệt là những khả năng có được bắt nguồn từ những đặc điểm mà những doanh nghiệp khác không có và bền vững và có thể được chấp nhận. Một khả năng đặc biệt sẽ giúp tạo ra một lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng trong một ngành công nghiệp hoặc đưa ra thị trường. Trái lại, theo J. Barney (1986) lợi thế có thể được tạo ra bằng các kỹ năng triển khai tài nguyên một cách hợp lý, tối ưu các nguồn lực song song đó doanh nghiệp cần sử dụng các tài sản sở hữu một cách ưu việt nhất để tạo sự khác biệt về chi phí và giá cả.

Ngoài ra, nó còn được tạo ra khi doanh nghiệp may mắn nắm được nguồn lực nằm ngoài phạm vi của các đối thủ. Bên cạnh đó, lợi thế có thể được duy trì và nâng cao bằng cách tái đầu tư vào các năng lực của doanh nghiệp để giảm khả năng bắt chước của đối thủ. 9 Còn theo (Selznick, 1957); Hofer và Schendel (1978) thì hiệu quả việc liên kết các năng lực của doanh nghiệp bằng triển khai chiến lược sử dụng tài nguyên là lợi thế cạnh tranh giúp nâng cao vị thế doanh nghiệp với đối thủ. Trong đó, lợi thế cạnh tranh có được từ dựa vào chính năng lực bên trong của chính doanh nghiệp và phụ thuộc vào hiệu quả, hiệu suất cũng như khả năng vận dụng dựa trên chiến lược của công ty.

Peteraf (1993); Besanko và cộng sự (2000) định nghĩa lợi thế cạnh tranh là duy trì trên mức lợi nhuận trung bình cao hơn mức trung bình của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một thị trường. Theo tác giả thì tạo lợi thế bằng cách gia tăng giá trị thực của tài nguyên lớn hơn mức kỳ vọng nhưng không dựa trên các nguồn tài nguyên không bền vững của công ty vì các tài nguyên đó "có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh" nhưng sẽ không thể duy trì và làm cho công ty sụt giảm vị thế của mình với đối thủ. Ngoài ra, dựa trên khía cạnh khách hàng thì một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh so với một doanh nghiệp khác khi người tiêu dùng cảm thấy giá trị mà họ nhận được là từ danh nghiệp là cao nhất so với đối thủ khác (Christensen và cộng sự, 2010; Slater & Narver, 1994). Trong đó, giá trị cho khách hàng là sự thặng dư giữa tổng giá trị nhận được và tổng chi phí của khách hàng bỏ ra.

Mặt khác, Slater và Narver (1994) cho rằng: “Muốn có được hiệu suất cao nhất thì việc thiết yếu của doanh nghiệp là phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh. Trong đó, cốt lõi của lợi thế cạnh tranh là năng lực cung cấp một giá trị vượt trội cho chính khách hàng của doanh nghiệp. Đây chính là bản chất của lợi thế cạnh tranh” Tổng kết, lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp được giải thích thông qua chất lượng dịch vụ, sản phẩm đóng góp xây dựng nên giá trị mà khách hàng nhận được. Kết quả của toàn bộ quá trình là nhận được sự hài lòng cao nhất của khách hàng cũng như định hướng tiêu dùng của khách hàng, hay cuối cùng là tạo ra sự trung thành của khách hàng nhằm mục đích cải thiện kết quả kinh doanh và gia tăng lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp.

Năng lực cạnh tranh Định nghĩa về năng lực cạnh tranh cũng được xây dựng và hoàn thiện qua khoảng thời gian dài dựa trên nhiều quan điểm, trường phái cũng như các nghiên cứu, một số định nghĩa như sau: Thứ nhất, Khả năng cạnh tranh và mở rộng cũng như tiếp tục với thị phần của mình và duy trì được lợi nhuận cao cho doanh nghiệp đó chính là năng lực cạnh tranh. Và khái niệm này cũng được chấp nhuận rộng rãi nhất hiện nay. Và dựa trên quan điểm về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp (R. Thứ hai, năng lực cạnh tranh cũng chính là năng suất lao động.

Cụ thể, tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) thì lại cho rằng sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế chính là năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Cũng theo quan điểm của R. Porter (1990) thì năng suất lao động chính là thước đo duy nhất cho năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Nhưng các quan điểm này cũng có những điểm hạn chế là chưa gắn kết được với mục tiêu và định hướng của một doanh nghiệp.

Thứ ba, năng lực canh tranh là duy trì và nâng cao các lợi thế trong hoạt động kinh doanh. Dựa trên nghiên cứu của M. Porter và Millar (1985) thì doanh nghiệp phải sở hữu công nghệ cao giúp giảm chi phí hoặc doanh nghiệp đó phải có sản phẩm thật sự khác biệt so với các đối thủ cùng ngành để tạo được lợi thế cạnh tranh tuyệt đối. Đây cũng chính là năng lực cạnh tranh theo quan điểm của M.

Porter và Millar (1985). Doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế canh tranh tốt để làm nền tảng tạo ra sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu và năng suất tăng để duy trì năng lực cạnh tranh. 11 Nâng cao năng lực cạnh tranh cần gắn liền với duy trì lợi thế để có thể tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (M. Nói cách khác, doanh nghiệp muốn nâng cao lợi nhuận thì phải có những giải pháp phù hợp dựa trên xu hướng của thị trường.

Cũng theo Porter và một số nhà khoa học thì việc kiểm soát chi phí và hạ thấp giá thành có thể giúp tăng năng lực cạnh tranh nhưng không phải các biện pháp phi nhân đạo như: giảm lương nhân viên, giảm chi phí phúc lợi, phá hoại môi trường, giảm chí phí bảo hộ lao động… Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra lợi thế trong dài hạn cần vận dụng hợp lý các nguồn lực xã hội nhưng cũng phải có chiến lược xây dựng và phát triển doanh nghiệp bền vững. Khả năng tạo lập, sử dụng và duy trì cũng như sáng tạo làm mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được gọi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Vũ Trọng Lâm, 2006). Theo như tác giả Lê Công Hoa (2006) thì việc thể hiện thực lực và các lợi thế của doanh nghiệp với đối thủ trong việc đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng nhằm đạt được lợi ích các nhất cho doanh nghiệp đó là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển các yếu tố cho việc phát triển bên vững là yếu tố tiên quyết cho việc duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, phát triển mạng lưới phân phối, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất để có kết quả đạt lợi ích kinh tế cao (Nguyễn Minh Tuấn, 2010).

Thứ tư, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng kết hợp các nguồn lực của chính doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo Sanchez và Heene (1996) thì việc am hiểu, khai thác, sử dụng cũng như duy trì và phối hợp các nguồn lực của chính doanh nghiệp sao cho lợi ích mà doanh nghiệp đạt được là cao nhất đó là lợi thế cạnh tranh.