Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Sự phát triển của ngành du lịch Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú. Khách sạn Grand Sài Gòn (Grand Hotel) là khách sạn tiêu chuẩn 5 sao trực thuộc Tổng công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist), có lịch sử hoạt động từ năm 1930 với 100% vốn nhà nước. Do đặc thù sản phẩm chủ yếu là dịch vụ cao cấp, chất lượng phục vụ và khả năng cạnh tranh của khách sạn phụ thuộc trực tiếp vào năng lực, tác phong và tính ổn định của đội ngũ nhân sự. Tuy nhiên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị, đặc biệt là khâu tuyển dụng, vẫn còn bộc lộ một số hạn chế về quy trình, phương pháp và tính chủ động trong việc thu hút ứng viên chất lượng cao.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua 3 nhiệm vụ chính:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nhân sự và quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Grand Sài Gòn thông qua các số liệu hoạt động kinh doanh, biến động nhân sự và cơ cấu lao động giai đoạn 2013 – 2015.
- Đề xuất một số giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện quy trình và nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Grand Sài Gòn trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tuyển dụng nguồn nhân lực (bao gồm hai giai đoạn cốt lõi: tuyển mộ và tuyển chọn) tại Khách sạn Grand Sài Gòn.
Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Khách sạn Grand Sài Gòn, địa chỉ tại số 08 Đồng Khởi, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh.
- Thời gian: Khóa luận tập trung nghiên cứu số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện công tác nhân sự trong giai đoạn 03 năm (2013, 2014 và 2015).
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên các khái niệm nền tảng của khoa học quản trị nguồn nhân lực:
- Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực: Là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người nhằm thỏa mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp. Tuyển dụng bao gồm hai khâu liên hoàn: tuyển mộ (thu hút nguồn ứng viên từ bên trong và bên ngoài) và tuyển chọn (đánh giá, sàng lọc ứng viên theo các tiêu chuẩn công việc và văn hóa tổ chức).
- Mô hình quy trình tuyển dụng chuẩn: Khóa luận tổng hợp quy trình lý thuyết gồm 16 bước: Hoạch định nhu cầu tuyển dụng; Phân tích công việc; Chọn kênh tuyển dụng; Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Thu thập, nghiên cứu hồ sơ; Phỏng vấn sơ bộ; Kiểm tra, trắc nghiệm; Phỏng vấn lần hai; Xác minh, điều tra; Khám sức khỏe; Quyết định tuyển dụng; Thử việc; Đánh giá sau thử việc; Ký hợp đồng lao động chính thức; Đánh giá công tác tuyển dụng.
- Lý thuyết phân tích công việc: Gồm 6 bước xây dựng Bản mô tả công việc (Job Description) và Bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification) thông qua 4 phương pháp thu thập dữ liệu: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc (lưu ý hiệu ứng tâm lý Hawthorne) và sử dụng nhật ký ngày làm việc.
- Kỹ năng nghề nghiệp ngành Khách sạn – Nhà hàng: Trích dẫn luận điểm từ nghiên cứu của Kamau và Waudo (2012) về các nhóm kỹ năng thiết yếu trong ngành dịch vụ như giao tiếp, xử lý xung đột, phục vụ khách hàng, tính đa kỹ năng và sự am hiểu chuẩn mực dịch vụ quốc tế.
Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai bao gồm:
- Phương pháp thống kê, phân tích và tổng hợp số liệu thứ cấp: Thu thập, xử lý và phân tích các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, dữ liệu cơ cấu lao động do Phòng Tổ chức – Hành chánh Khách sạn Grand cung cấp trong các năm 2013, 2014 và 2015.
- Phương pháp quan sát trực tiếp: Tác giả trực tiếp làm việc và quan sát các thao tác nghiệp vụ, quy trình xử lý công việc thực tế tại Phòng Tổ chức – Hành chánh của khách sạn.
- Phương pháp so sánh: Đối chiếu giữa quy trình tuyển dụng trên cơ sở lý thuyết với thực tế áp dụng tại Khách sạn Grand Sài Gòn và so sánh đối chiếu với một số khách sạn 5 sao khác trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
Nguồn dữ liệu: Báo cáo kết quả kinh doanh và hồ sơ nhân sự nội bộ của Khách sạn Grand Sài Gòn; các tài liệu thống kê từ Tổng cục Du lịch, Tổng công ty Saigontourist; các kênh thông tin tuyển dụng báo đài, Internet và các ấn phẩm học thuật liên quan.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các vấn đề lý luận về quản trị nhân lực và công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp. Nội dung trọng tâm bao gồm:
- Tầm quan trọng của tuyển dụng: Tuyển dụng đúng người giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu chi phí đào tạo lại, hạn chế tỷ lệ nghỉ việc và tạo luồng sinh khí mới cho tổ chức. Tác giả dẫn chứng ước tính của các chuyên gia nhân sự: một lần tuyển dụng thất bại có thể gây thiệt hại chi phí bằng 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của vị trí đó.
- Các nguồn và phương pháp tuyển mộ: Phân tích ưu điểm và nhược điểm của nguồn tuyển dụng nội bộ (tiết kiệm chi phí, ứng viên am hiểu văn hóa nhưng dễ gây xơ cứng, hạn chế ý tưởng mới) và nguồn tuyển dụng bên ngoài (ứng viên do nhân viên giới thiệu, cơ sở đào tạo, quảng cáo/Internet, trung tâm giới thiệu việc làm, công ty săn đầu người).
- Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút ứng viên: 5 yếu tố gồm mức độ hấp dẫn của công việc, uy tín doanh nghiệp, chính sách cán bộ, chính sách/quy định của Nhà nước và khả năng tài chính của tổ chức.
- Quy trình tuyển dụng và tuyển chọn: Mô tả chi tiết 16 bước của quy trình tuyển dụng chuẩn, các hình thức kiểm tra trắc nghiệm (trí thông minh, thể lực - sự khéo léo, tâm lý - sở thích, thành tích, thực hiện mẫu công việc) và các nguyên tắc tiến hành phỏng vấn ứng viên.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Grand
Chương 2 trình bày chi tiết về quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động thực tế tại Khách sạn Grand Sài Gòn:
- Khái quát đơn vị: Thành lập năm 1930, từng mang các tên gọi Saigon Palace (1937), Saigon Đại Lữ Quán (1938), Khách sạn Đồng Khởi (1939). Năm 2003 được công nhận chuẩn 4 sao; đạt chứng nhận ISO 14001:1996 (năm 2004) và ISO 14001:2004 (năm 2005); đến năm 2012 nâng cấp đạt chuẩn khách sạn 5 sao. Cơ sở vật chất gồm 107 phòng chia làm 2 khu: Khu A (khu cổ, 3 tầng, 27 phòng cao cấp phong cách Pháp) và Khu B (khu mới, 12 tầng, 80 phòng hiện đại), cùng hệ thống nhà hàng Chez-Nous (sức chứa 300 khách), nhà hàng Bell-Vue (150 khách), quầy Bar Amis và Câu lạc bộ Grand (trò chơi điện tử có thưởng).
- Kết quả hoạt động kinh doanh (2013 – 2015):
| Chỉ tiêu (ĐVT: 1.000 VNĐ) |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
Tăng trưởng 2014/2013 (%) |
Tăng trưởng 2015/2014 (%) |
| Doanh thu thuần |
82.626.000 |
105.761.280 |
137.912.709 |
+28,0% |
+30,4% |
| Giá vốn hàng bán |
52.066.000 |
67.946.130 |
92.678.521 |
+30,5% |
+36,4% |
| Lợi nhuận gộp |
29.560.000 |
36.536.160 |
43.551.103 |
+23,6% |
+19,2% |
| Chi phí tài chính |
2.250.000 |
3.156.750 |
4.873.022 |
+40,3% |
+54,4% |
| (Trong đó chi phí lãi vay) |
1.000.000 |
1.400.000 |
2.487.800 |
+40,0% |
+77,7% |
| Chi phí quản lý kinh doanh |
7.277.000 |
9.460.100 |
15.855.128 |
+30,0% |
+67,6% |
| Lãi thuần từ HĐKD |
19.033.000 |
22.725.402 |
21.157.350 |
+19,4% |
-6,9% |
| Thu nhập khác (CLB Grand) |
8.000.000 |
10.520.000 |
14.075.760 |
+31,5% |
+33,8% |
| Tổng LN kế toán trước thuế |
28.033.000 |
34.508.623 |
36.648.158 |
+23,1% |
+6,2% |
| Chi phí thuế TNDN |
7.908.000 |
9.734.748 |
10.338.302 |
+23,1% |
+6,2% |
| Lợi nhuận sau thuế |
20.125.000 |
24.773.875 |
26.309.856 |
+23,1% |
+6,2% |
Ghi chú: Doanh thu 2014 – 2015 tăng mạnh nhờ tham gia chương trình kích cầu “Ấn tượng Việt Nam” (giảm giá 30%), tuy nhiên tốc độ tăng lợi nhuận sau thuế năm 2015 chậm lại (6,2%) do chi phí lãi vay và chi phí đầu tư nâng cấp tài sản tăng cao.
- Thực trạng nhân sự và công tác tuyển dụng:
- Biến động nhân sự: Năm 2013, số lao động rời khách sạn là 19 người (8,6%), tuyển vào 13 người (5,9%); năm 2014 nghỉ việc 26 người (11,7%), tuyển vào 15 người (6,8%); năm 2015 nghỉ việc 37 người (17,0%), tuyển vào 33 người (15,1%). Biến động tập trung chủ yếu ở nhóm lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật.
- Cơ cấu theo giới tính: Tỷ lệ lao động nữ chiếm 46,2% (2013), 46,4% (2014) và 44,2% (2015). Trong đó, khối chuyên môn nghiệp vụ trực tiếp phục vụ khách có tỷ lệ nữ đạt 56,7%; khối quản lý có 22,5% - 25,7% là nữ; khối hành lý/phục vụ nặng nhọc tỷ lệ nữ chỉ chiếm 15,4% - 16,7%. Do đặc thù doanh nghiệp nhà nước, lao động nữ được ưu tiên không làm ca 3 (ca đêm).
- Cơ cấu trình độ: Nhóm sơ cấp nghề/chứng chỉ ngắn hạn chiếm tỷ trọng cao nhất (32,9% – 33,5%), tiếp theo là trình độ đại học trở lên (31,5% – 31,7%), cao đẳng (13,5% – 13,8%), trung cấp nghề (9,0% – 9,2%), công nhân kỹ thuật và lao động không bằng cấp chiếm dưới 6%.
- Quy trình tuyển dụng thực tế: Khách sạn Grand áp dụng quy trình rút gọn gồm 12 bước (bỏ qua bước phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra/trắc nghiệm năng lực, khám sức khỏe tập trung và đánh giá hiệu quả tuyển dụng toàn diện). Kênh tuyển mộ phụ thuộc chủ yếu vào nguồn nội bộ và nhân viên hiện hữu giới thiệu.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Khách sạn Grand Sài Gòn
Dựa trên định hướng kinh doanh đến năm 2018 (tập trung đối tượng khách thương nhân, khách VIP và chuẩn hóa chất lượng phục vụ), tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:
- Đa dạng hóa kênh tuyển dụng: Mở rộng liên kết đào tạo và tuyển dụng với các trường chuyên ngành (đặc biệt là Trường Trung cấp nghề Du lịch Saigontourist, các trường cao đẳng, đại học trên địa bàn); ứng dụng mạnh mẽ kênh tuyển dụng trực tuyến qua website khách sạn và cổng thông tin việc làm để mở rộng phạm vi tiếp cận ứng viên chất lượng cao.
- Bổ sung và hoàn thiện khâu phân tích công việc: Xây dựng hệ thống Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc chi tiết cho từng chức danh nghiệp vụ. Tác giả đã thiết kế mẫu Bản mô tả công việc hoàn chỉnh cho vị trí Nhân viên tiếp tân (quy định rõ chức năng tiếp đón, giải quyết thủ tục lưu trú, tiêu chuẩn ngoại ngữ, tin học và kỹ năng giao tiếp).
- Bổ sung bước kiểm tra, trắc nghiệm vào quy trình tuyển dụng: Đưa bài thi kiểm tra kiến thức chuyên môn, ngoại ngữ và trắc nghiệm xử lý tình huống thực tế vào quy trình trước khi phỏng vấn chuyên sâu nhằm sàng lọc ứng viên định lượng và khách quan hơn.
- Bổ sung, hoàn thiện khâu phỏng vấn: Thành lập Hội đồng phỏng vấn có cơ cấu phối hợp giữa Phòng Tổ chức – Hành chánh và Trưởng bộ phận chuyên môn; xây dựng bộ câu hỏi chuẩn hóa (câu hỏi chung, câu hỏi đặc thù công việc, câu hỏi tình huống) kèm thang điểm đánh giá thống nhất, hạn chế các định kiến chủ quan.
- Các kiến nghị bổ trợ: Hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá kết quả sau thử việc; xây dựng cơ sở dữ liệu lưu trữ hồ sơ ứng viên tiềm năng và cải thiện chính sách đãi ngộ để giữ chân nhân sự giỏi.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính từ số liệu thực tế
| Tiêu chí phân tích |
Thực trạng tại Khách sạn Grand Sài Gòn (2013 – 2015) |
| Quy mô và biến động nhân sự |
Tổng số nhân sự dao động từ 218 đến 222 người. Tỷ lệ nhân sự rời khách sạn tăng từ 8,6% (2013) lên 17,0% (2015); tỷ lệ tuyển dụng mới tăng từ 5,9% (2013) lên 15,1% (2015). |
| Cơ cấu trình độ chuyên môn |
Trình độ Sơ cấp nghề/chứng chỉ ngắn hạn chiếm 32,9% – 33,5%; Đại học trở lên chiếm 31,5% – 31,7%; Cao đẳng chiếm 13,5% – 13,8%; Trung cấp nghề chiếm 9,0% – 9,2%. |
| Cơ cấu lao động theo giới tính |
Lao động nữ chiếm trung bình 44,2% – 46,4% tổng nhân sự; tập trung cao nhất ở bộ phận chuyên môn nghiệp vụ (56,7%) và thấp nhất ở bộ phận hành lý, phục vụ (15,4% – 16,7%). |
| Quy trình tuyển dụng áp dụng |
Thực hiện 12 bước thực tế; chưa áp dụng các bài kiểm tra trắc nghiệm chuyên môn/tâm lý độc lập và thiếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá phỏng vấn bằng thang điểm. |
Giải pháp và kiến nghị của tác giả
Khóa luận đã đề xuất 4 nhóm giải pháp chuyên môn trực tiếp vào quy trình tuyển dụng: đa dạng hóa kênh tuyển mộ ra ngoài thị trường; chuẩn hóa hệ thống văn bản phân tích công việc (mô tả và tiêu chuẩn công việc); tích hợp bước thi tuyển/trắc nghiệm năng lực; thiết lập hội đồng và biểu mẫu đánh giá phỏng vấn chuẩn hóa.
Đóng góp thực tiễn
Khóa luận phản ánh chân thực thực trạng quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp khách sạn 5 sao có yếu tố sở hữu nhà nước trong giai đoạn chuyển đổi nâng cấp dịch vụ; chỉ ra sự chênh lệch giữa quy trình lý thuyết 16 bước và quy trình áp dụng thực tế 12 bước; đồng thời cung cấp mẫu Bản mô tả công việc cụ thể cho bộ phận tiền sảnh (tiếp tân) có thể ứng dụng trực tiếp tại đơn vị.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế về phạm vi dữ liệu: Các số liệu sơ cấp và thứ cấp của khóa luận được thu thập và phân tích trong giới hạn thời gian từ năm 2013 đến năm 2015.
- Hạn chế về tính khái quát hóa: Khóa luận là nghiên cứu trường hợp điển hình (case study) tại Khách sạn Grand Sài Gòn – một đơn vị thuộc sở hữu nhà nước (Saigontourist) với chính sách hợp đồng lao động vô thời hạn và các quy định đãi ngộ đặc thù (như ưu tiên nữ không trực ca 3), do đó các kết luận chưa phản ánh toàn diện bức tranh tuyển dụng của khối khách sạn tư nhân hoặc liên doanh quốc tế.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu sang việc ứng dụng công nghệ thông tin, phần mềm quản trị nhân sự tự động (HRM/ATS) trong sàng lọc hồ sơ và đánh giá hiệu quả chi phí cho từng kênh tuyển dụng trong giai đoạn kinh doanh mới.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị nguồn nhân lực và Quản trị khách sạn – nhà hàng khi thực hiện chuyên đề tốt nghiệp hoặc nghiên cứu thực tế về quy trình tuyển dụng.
- Cán bộ nhân sự, nhà quản trị tại các doanh nghiệp dịch vụ lưu trú du lịch trong việc rà soát, tái cấu trúc quy trình tuyển mộ – tuyển chọn và xây dựng biểu mẫu phân tích công việc chuẩn hóa.
- Phần đáng tham khảo nhất trong văn bản là Bảng đối chiếu quy trình tuyển dụng (16 bước lý thuyết so với 12 bước thực tế), phân tích cơ cấu lao động theo giới tính/trình độ chuyên môn (Chương 2) và mẫu Bảng mô tả công việc bộ phận tiếp tân (Chương 3).
Câu hỏi thường gặp
1. Quy trình tuyển dụng thực tế tại Khách sạn Grand Sài Gòn khác biệt như thế nào so với quy trình lý thuyết 16 bước?
Khách sạn Grand áp dụng quy trình gồm 12 bước, lược bỏ hoặc gộp các bước so với lý thuyết chuẩn, bao gồm: không tổ chức phỏng vấn sơ bộ độc lập, bỏ qua bước kiểm tra/trắc nghiệm chuyên môn, không thực hiện khám sức khỏe tập trung trước khi ra quyết định và chưa thực hiện bước đánh giá định lượng hiệu quả công tác tuyển dụng sau mỗi đợt.
2. Tình hình biến động nhân sự tại Khách sạn Grand Sài Gòn trong giai đoạn 2013 – 2015 diễn ra ra sao?
Tỷ lệ nhân viên rời khách sạn tăng dần qua các năm: 8,6% (19 người năm 2013), 11,7% (26 người năm 2014) và 17,0% (37 người năm 2015). Tương ứng, tỷ lệ tuyển mới cũng tăng từ 5,9% (13 người năm 2013) lên 6,8% (15 người năm 2014) và 15,1% (33 người năm 2015), tập trung chủ yếu ở lực lượng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật.
3. Cơ cấu trình độ chuyên môn kỹ thuật của nhân viên Khách sạn Grand Sài Gòn giai đoạn 2013 – 2015 có đặc điểm gì nổi bật?
Tỷ lệ các nhóm trình độ giữ mức ổn định cao qua 3 năm: nhóm "Sơ cấp nghề/chứng chỉ ngắn hạn" chiếm tỷ trọng lớn nhất (32,9% – 33,5%), tiếp theo là nhóm "Đại học trở lên" (31,5% – 31,7%), nhóm "Cao đẳng/cao đẳng nghề" (13,5% – 13,8%), nhóm "Trung cấp nghề" (9,0% – 9,2%), còn lại là nhóm công nhân không bằng cấp hoặc chứng nhận dưới 3 tháng (chiếm dưới 6%).
4. Vì sao tỷ lệ lao động nữ có sự phân hóa mạnh giữa bộ phận chuyên môn nghiệp vụ và bộ phận hành lý/phục vụ tại khách sạn?
Ở bộ phận chuyên môn nghiệp vụ (lễ tân, buồng, nhà hàng), lao động nữ chiếm 56,7% do yêu cầu cao về khả năng giao tiếp khéo léo, xử lý tình huống và ngoại hình. Ngược lại, tại bộ phận hành lý và phục vụ, lao động nữ chỉ chiếm 15,4% – 16,7% do công việc đòi hỏi thể lực nặng nhọc. Ngoài ra, khách sạn thực hiện quy định ưu tiên lao động nữ không làm việc ca đêm (ca 3).
5. Tác giả đề xuất giải pháp cụ thể nào nhằm hoàn thiện khâu phỏng vấn tuyển dụng tại khách sạn?
Tác giả đề xuất thành lập Hội đồng phỏng vấn có sự phối hợp giữa Phòng Nhân sự và Trưởng bộ phận chuyên môn, phân loại câu hỏi thành 3 nhóm (câu hỏi chung, câu hỏi đặc thù công việc, câu hỏi tình huống) và xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá định lượng thống nhất trước khi tiến hành phỏng vấn.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trịnh Minh Thành đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Grand Sài Gòn giai đoạn 2013 – 2015 dựa trên các dữ liệu hoạt động kinh doanh và cơ cấu nhân lực cụ thể. Nghiên cứu đã làm rõ những ưu thế về tính ổn định nhân sự của một doanh nghiệp khách sạn 5 sao thuộc sở hữu nhà nước, đồng thời chỉ ra các hạn chế trong quy trình tuyển mộ nội bộ khép kín và sự thiếu vắng các công cụ trắc nghiệm, thang điểm phỏng vấn chuẩn hóa. Hệ thống giải pháp đề xuất tại Chương 3 mang tính thực tiễn cao, cung cấp căn cứ hữu ích giúp ban lãnh đạo khách sạn hoàn thiện quy trình tuyển dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu phát triển dài hạn.
