Khóa luận tốt nghiệp: Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann TP HCM

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu tốt nghiệp một số giải pháp cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn queen ann tp hcm, vận dụng lý thuyết vào thực tế, đề xuất giải

• Tác giả: Võ Thị Thúy Ngọc
• Người hướng dẫn: ThS. Lê Đình Thái
• Trường học: Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Tại Khách Sạn Queen Ann TP HCM
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN
• 1.1. Tổng quan về du lịch
• 1.1.1. Khái niệm du lịch
• 1.1.2. Sản phẩm du lịch
• 1.1.3. Những đặc trưng cơ bản của sản phẩm du lịch
• 1.2. Tìm hiểu về ngành kinh doanh khách sạn
• 1.2.1. Khái niệm về kinh doanh khách sạn
• 1.2.2. Lịch sử hình thành ngành kinh doanh khách sạn
• 1.2.3. Nội dung và bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn
• 1.2.4. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
• 1.2.4.1. Sản phẩm không thể tồn kho
• 1.2.4.2. Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh đóng vai trò quan trọng
• 1.2.4.3. Vốn đầu tư xây dựng cơ bản lớn
• 1.2.4.4. Yếu tố con người được nhấn mạnh
• 1.2.4.5. Đối tượng phục vụ đa dạng
• 1.2.4.6. Sử dụng nhiều lao động
• 1.2.4.7. Tính chất phục vụ liên tục
• 1.2.4.8. Hoạt động mang tính tổng hợp và phức tạp
• 1.2.4.9. Phụ thuộc vào tài nguyên du lịch
• 1.2.5. Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh khách sạn
• 1.2.5.1. Về mặt kinh tế
• 1.2.5.2. Về mặt xã hội
• 1.3. Hiệu quả kinh doanh
• 1.3.1. Hiệu quả kinh doanh là gì
• 1.3.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.3.2.1. Nhóm yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
• 1.3.2.2. Nhóm yếu tố thuộc môi trường vi mô
• 1.3.3. Các phương pháp phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh
• 1.3.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN QUEEN ANN TP.HCM
• 2.1. Tổng quan về khách sạn
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và qui mô
• 2.1.2. Sứ mạng kinh doanh của khách sạn
• 2.1.3. Định hướng phát triển
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.5. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
• 2.1.5.1. Bộ phận Kế toán – Nhân sự
• 2.1.5.2. Bộ phận Kinh doanh
• 2.1.5.3. Bộ phận Tiền sảnh
• 2.1.5.4. Bộ phận Phòng
• 2.1.5.5. Bộ phận Ẩm thực – F&B
• 2.1.5.6. Bộ phận Massage
• 2.1.5.7. Bộ phận Kỹ thuật – Bảo vệ
• 2.1.6. Sự cần thiết phải phối hợp hoạt động giữa các bộ phận
• 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh chung của khách sạn
• 2.2.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2.2. Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh
• 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của các bộ phận
• 2.3.1. Bộ phận phòng (Housekeeping)
• 2.3.1.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận
• 2.3.1.2. Phân tích sản phẩm
• 2.3.1.3. Kết quả hoạt động của bộ phận
• 2.3.2. Bộ phận ẩm thực (F&B)
• 2.3.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận
• 2.3.2.2. Phân tích sản phẩm
• 2.3.2.3. Kết quả hoạt động của bộ phận
• 2.3.3. Bộ phận massage
• 2.3.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận
• 2.3.3.2. Phân tích sản phẩm
• 2.3.3.3. Kết quả hoạt động của bộ phận
• 2.4. Ma trận SWOT của khách sạn
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN QUEEN ANN TP.HCM
• 3.1. Một số giải pháp đề xuất
• 3.1.1. Về vấn đề nhân sự
• 3.1.1.1. Chú trọng công tác tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo
• 3.1.1.2. Thành lập đại diện vì quyền lợi nhân viên
• 3.1.2. Về vấn đề marketing
• 3.1.2.1. Chiến lược giá (Price)
• 3.1.2.2. Phát triển sản phẩm (Product)
• 3.1.2.3. Kênh phân phối (Place)
• 3.1.2.4. Mở rộng thị trường khách
• 3.1.3. Về vấn đề lao động và quản lý
• 3.1.3.1. Tạo môi trường làm việc thuận lợi
• 3.1.3.2. Không tiết kiệm lời khen
• 3.1.3.3. Tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận
• 3.1.3.4. Thực hành tiết kiệm trong kinh doanh
• 3.2. Một số kiến nghị
• 3.2.1. Kiến nghị đối với bộ phận phòng
• 3.2.2. Kiến nghị đối với khách sạn
• 3.2.3. Kiến nghị đối với ngành du lịch thành phố
• 3.2.4. Kiến nghị đối với các trường du lịch
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giải pháp kinh doanh

Giải pháp kinh doanh là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả hoạt động tại khách sạn Queen Ann TP HCM. Các giải pháp này tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình quản lý, cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường hiệu suất kinh doanh. Một trong những giải pháp quan trọng là áp dụng chiến lược kinh doanh khách sạn hiện đại, bao gồm việc sử dụng công nghệ để quản lý và phân tích dữ liệu khách hàng. Điều này giúp khách sạn hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và đưa ra các dịch vụ phù hợp. Ngoài ra, việc tối ưu hóa doanh thu thông qua các chương trình khuyến mãi và giá cả linh hoạt cũng là một phần không thể thiếu trong chiến lược này.

1.1. Chiến lược giá cả

Chiến lược giá cả là một trong những yếu tố quan trọng trong giải pháp kinh doanh của khách sạn Queen Ann TP HCM. Việc áp dụng giá cả linh hoạt theo mùa và thời điểm giúp tối ưu hóa doanh thu. Khách sạn cũng cần xem xét các chương trình khuyến mãi để thu hút khách hàng trong thời gian thấp điểm. Điều này không chỉ giúp tăng cường hiệu suất kinh doanh mà còn cải thiện trải nghiệm khách hàng.

1.2. Phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh khách sạn. Khách sạn Queen Ann TP HCM cần tập trung vào việc cải thiện các dịch vụ hiện có và phát triển các dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Việc này bao gồm cả việc nâng cấp cơ sở vật chất và đào tạo nhân viên để đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn ở mức cao nhất.

II. Nâng cao hiệu quả kinh doanh

Nâng cao hiệu quả kinh doanh là mục tiêu hàng đầu của khách sạn Queen Ann TP HCM. Để đạt được điều này, khách sạn cần tập trung vào việc cải thiện quy trình quản lý và tối ưu hóa các nguồn lực. Một trong những giải pháp hiệu quả là áp dụng các công nghệ hiện đại trong quản lý khách sạn, giúp theo dõi và phân tích hiệu suất kinh doanh một cách chính xác. Ngoài ra, việc đào tạo và nâng cao kỹ năng cho nhân viên cũng là yếu tố quan trọng để đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn ở mức cao nhất.

2.1. Tối ưu hóa quy trình quản lý

Tối ưu hóa quy trình quản lý là một trong những giải pháp chính để nâng cao hiệu quả kinh doanh tại khách sạn Queen Ann TP HCM. Việc áp dụng các phần mềm quản lý hiện đại giúp theo dõi và phân tích hiệu suất kinh doanh một cách chính xác. Điều này giúp khách sạn đưa ra các quyết định kinh doanh kịp thời và hiệu quả.

2.2. Đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng để đảm bảo chất lượng dịch vụ tại khách sạn Queen Ann TP HCM. Việc nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên giúp họ có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Điều này không chỉ cải thiện trải nghiệm khách hàng mà còn góp phần tăng cường hiệu suất kinh doanh.

III. Cải thiện trải nghiệm khách hàng

Cải thiện trải nghiệm khách hàng là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân khách hàng tại khách sạn Queen Ann TP HCM. Khách sạn cần tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Một trong những giải pháp hiệu quả là tăng cường sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng, giúp khách hàng cảm thấy được quan tâm và hài lòng với dịch vụ.

3.1. Dịch vụ khách sạn

Dịch vụ khách sạn là yếu tố chính ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng tại khách sạn Queen Ann TP HCM. Khách sạn cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng các dịch vụ hiện có và phát triển các dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Điều này bao gồm cả việc nâng cấp cơ sở vật chất và đào tạo nhân viên để đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn ở mức cao nhất.

3.2. Tương tác với khách hàng

Tương tác với khách hàng là yếu tố quan trọng để cải thiện trải nghiệm khách hàng tại khách sạn Queen Ann TP HCM. Nhân viên cần được đào tạo để có thể tương tác một cách chuyên nghiệp và thân thiện với khách hàng. Điều này giúp khách hàng cảm thấy được quan tâm và hài lòng với dịch vụ của khách sạn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” được thực hiện bởi sinh viên Võ Thị Thúy Ngọc (ngành Quản trị Kinh doanh, chuyên ngành Quản trị Nhà hàng – Khách sạn, Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM, năm 2011) dưới sự hướng dẫn của ThS. Lê Đình Thái. Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán quản trị kinh tế trong lĩnh vực dịch vụ lưu trú du lịch ở quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Bối cảnh và lý do chọn đề tài: Trong điều kiện hội nhập và phát triển kinh tế, ngành du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, kéo theo sự tăng trưởng nhanh chóng của hệ thống cơ sở lưu trú. Sự gia tăng các loại hình kinh doanh lưu trú tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt. Đối với các khách sạn vừa và nhỏ, việc nâng cao chất lượng dịch vụ đồng thời cân bằng giữa chi phí vận hành và doanh thu là bài toán quyết định sự tồn tại. Khách sạn Queen Ann là cơ sở lưu trú tư nhân tiêu chuẩn 3 sao mới đi vào vận hành từ tháng 5 năm 2009 tại khu vực trung tâm TP.HCM, đối mặt với các vấn đề về tối ưu hóa chi phí cố định ban đầu, khai thác nguồn khách và hoàn thiện quy trình phục vụ. Do đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu thực tiễn hoạt động tại đơn vị này để đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu:

1. Khái quát hóa cơ sở lý luận về ngành kinh doanh khách sạn và các phương pháp, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp lưu trú.
2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, đánh giá cơ cấu tổ chức, kết quả tài chính và hoạt động của từng bộ phận chức năng tại khách sạn Queen Ann TP.HCM giai đoạn 2009 – 2010.
3. Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, trọng tâm là gia tăng doanh thu và hoàn thiện hoạt động của bộ phận phòng (Housekeeping).

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh và các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại cơ sở lưu trú.
• Phạm vi không gian: Khách sạn Queen Ann (địa chỉ: số 86 – 88 đường Bùi Thị Xuân, Phường Bến Thành, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ khi khách sạn thành lập (tháng 5/2009) đến thời điểm nghiên cứu (năm 2010), trọng tâm đối chiếu số liệu các tháng 5, 6, 7 của hai năm 2009 và 2010.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng:

• Khái niệm về du lịch và sản phẩm du lịch: Tác giả tiếp cận định nghĩa từ các tổ chức quốc tế (IUOTO, Hội nghị Roma 1963, Hội nghị Ottawa 1991), quan điểm học thuật trong nước (GS. Trần Quốc Vượng) và căn cứ pháp lý theo Luật Du lịch Việt Nam năm 2005 (có hiệu lực từ ngày 01/01/2006). Sản phẩm du lịch được xác định gồm tài nguyên du lịch kết hợp với dịch vụ và hàng hóa du lịch.
• Đặc trưng sản phẩm dịch vụ du lịch: Vận dụng lý thuyết của ThS. Trần Ngọc Nam và ThS. Trần Huy Khang (Marketing Du Lịch) với 4 đặc tính cơ bản: tính vô hình (Intangibility), tính bất khả phân (Inseparability), tính khả biến (Variability), và tính dễ phân hủy (Perishability).
• Lý luận kinh doanh khách sạn: Khảo cứu định nghĩa của Hiệp hội Khách sạn Quốc tế (IHA), Hiệp hội Khách sạn Hoa Kỳ (AH&MA), Thông tư số 01/2001/TT-TCDL của Tổng cục Du lịch Việt Nam, cùng hệ thống 9 đặc điểm vận hành khách sạn (sản phẩm không tồn kho, tầm quan trọng của vị trí, vốn đầu tư xây dựng cơ bản lớn, yếu tố con người, đối tượng phục vụ đa dạng, sử dụng nhiều lao động trực tiếp, tính chất phục vụ 24/24 giờ, tính tổng hợp phức tạp, phụ thuộc vào tài nguyên du lịch).
• Lý thuyết về hiệu quả kinh doanh và môi trường quản trị: Đánh giá hiệu quả kinh tế thông qua tương quan kết quả đầu ra trên chi phí đầu vào ($H = K/C$) kết hợp với hiệu quả xã hội. Hệ thống hóa các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường vĩ mô (chính trị - pháp luật, kinh tế, văn hóa, cơ sở hạ tầng) và vi mô (nội tại doanh nghiệp, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh).
• Hệ thống chỉ tiêu tài chính: Doanh thu ($TR = TR_1 + TR_2 + TR_3$), Lợi nhuận thuần ($P = TR - TC$), Suất chi phí ($M_p = \frac{TC}{TR} \times 100$), Tỷ suất lợi nhuận ($K_P = \frac{\sum P}{\sum TR} \times 100%$), hiệu quả sử dụng chi phí và vốn cố định ($TR/V_{cd}$, $P/V_{cd}$, $P/FKHTSCĐ$).

Phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập hệ thống văn bản quy phạm pháp luật, giáo trình chuyên ngành và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh nội bộ từ phòng Kế toán – Nhân sự của khách sạn Queen Ann.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tham gia quan sát trực tiếp quá trình phục vụ tại cơ sở trong thời gian thực tập; phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý (Giám đốc điều hành, Trưởng bộ phận) và nhân viên thực hiện nghiệp vụ.
• Phương pháp phân tích kinh tế: Kết hợp phương pháp phân tích chi tiết (theo thời gian, theo bộ phận cấu thành), phương pháp so sánh đối chiếu giữa các kỳ kinh doanh, phương pháp loại trừ nhân tố và phương pháp liên hệ cân đối.

---

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN

Chương này hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng về du lịch, sản phẩm du lịch, và lịch sử hình thành ngành khách sạn từ các trạm dừng chân sơ khai cuối thế kỷ XVIII tại Mỹ (The Union Public 1793, New York 1797) đến kỷ nguyên khách sạn thương mại hiện đại. Tác giả phân tích bản chất kinh tế của hoạt động lưu trú: xử lý mối quan hệ biện chứng giữa chi phí, chất lượng và giá cả trong điều kiện bị ràng buộc bởi thị trường, nguồn lực doanh nghiệp và chuẩn mực xã hội.

Văn bản làm rõ ý nghĩa của ngành khách sạn đối với nền kinh tế (chiếm trên 50% tổng chi tiêu của du khách, tạo nguồn thu ngoại tệ, kích thích các ngành liên đới) và ý nghĩa xã hội (tái tạo sức lao động, giao lưu văn hóa). Cuối chương, tác giả xây dựng khung phân tích hiệu quả kinh doanh gồm hai nhóm chỉ tiêu: chỉ tiêu tổng hợp (doanh thu, lợi nhuận, suất chi phí, tỷ suất lợi nhuận) và chỉ tiêu bộ phận (hiệu quả lao động, hiệu quả sử dụng chi phí, hiệu quả khai thác vốn cố định và khấu hao tài sản cố định).

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN QUEEN ANN TP.HCM

Chương 2 mô tả chi tiết cơ sở thực nghiệm: Khách sạn Queen Ann thuộc Công ty TNHH Một thành viên cho thuê Văn phòng Tiến Dũng, do ông Phạm Tiến Dũng làm Tổng Giám đốc. Khách sạn vận hành với quy mô 11 tầng, 52 phòng lưu trú tiêu chuẩn 3 sao, 1 nhà hàng Việt Phố (50 – 100 chỗ ngồi tại lầu 10), khu dịch vụ massage toàn thân (lầu 1) và massage chân (lầu B). Tổng số nhân sự toàn khách sạn là 63 người, tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng gồm Ban Giám đốc và 7 bộ phận: Kế toán – Nhân sự, Kinh doanh, Tiền sảnh, Phòng, Ẩm thực (F&B), Massage, Kỹ thuật – Bảo vệ.

Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh: Văn bản tổng hợp dữ liệu so sánh 3 tháng giữa năm (tháng 5, 6, 7) của năm 2009 và năm 2010.

Chỉ tiêu tài chính	Tháng 5/2009	Tháng 6/2009	Tháng 7/2009	Tháng 5/2010	Tháng 6/2010	Tháng 7/2010
Cơ cấu doanh thu (%)
- Doanh thu Buồng phòng	74,19%	75,07%	82,40%	75,25%	75,48%	75,56%
- Doanh thu Nhà hàng (F&B)	20,45%	20,19%	13,25%	19,52%	19,58%	19,64%
- Doanh thu Massage & Dịch vụ khác	5,36%	4,74%	4,35%	5,23%	4,19%	4,80%
Chỉ tiêu hiệu quả (%)
- Tỷ suất lợi nhuận ($K_P$)	-9,84%	-10,35%	-1,41%	+0,93%	+4,94%	+7,33%
- Tỷ suất chi phí ($M_p$)	109,84%	110,35%	101,41%	99,07%	95,88%	92,67%

Đặc điểm chi phí cố định hàng tháng:

• Tiền thuê mặt bằng: 7.000 USD/tháng (quy đổi theo tỷ giá USD/VND thực tế).
• Lãi suất vay ngân hàng: 290.000.000 đồng/tháng (áp dụng mức lãi suất 1,0%/tháng trên dư nợ 29 tỷ đồng).
• Khấu hao tài sản cố định: 241.666.667 đồng/tháng (29 tỷ đồng phân bổ trong thời gian 120 tháng).
• Chi phí setup ban đầu: 15.000.000 đồng/tháng (tổng chi phí setup 180 triệu đồng phân bổ trong 12 tháng, bao gồm 150 triệu đồng cho khối khách sạn và 30 triệu đồng cho khu vực massage; khoản này hoàn tất chi trả vào tháng 5/2010).

Thực trạng hoạt động của bộ phận Phòng (Housekeeping): Bộ phận buồng phòng là lực lượng lao động đông nhất khách sạn với 14 nhân sự (1 Trưởng bộ phận, 1 Giám sát, 1 Thư ký kiêm thủ kho, 9 Nhân viên phục vụ phòng, 2 Nhân viên phục vụ công cộng). Khách sạn quản lý 52 phòng thuộc 4 hạng phòng với chính sách giá phân tầng rõ rệt:

Hạng phòng	Số lượng phòng	Giá niêm yết (USD) (Double / Single)	Giá bán Lễ tân (USD) (Giảm tối đa 20%)	Giá Quản lý (USD) (Giảm tối đa 30%)	Tiện nghi và dịch vụ đi kèm theo tiêu chuẩn
Superior	17 (12 Double, 5 Twin)	50 / 45	40 / 35	35 / 30	Không cửa sổ; TV LCD 26", két sắt, khóa từ, máy lạnh trung tâm; 2 chai nước, buffet sáng, wifi.
Deluxe	18 (13 Double, 5 Twin)	65 / 60	50 / 45	45 / 40	Diện tích lớn hơn, có cửa sổ thoáng, ghế nằm dài; thêm trà, cà phê, miễn phí gọi nội hạt.
Suit	17 (8 Double, 9 Triple)	85 / 80	70 / 65	60 / 55	Phòng VIP, bồn tắm sục Jacuzzi, phòng Triple có máy vi tính; tặng hoa quả, giảm 20% F&B/massage, giảm 30% thẻ hội viên.
Penthouse	01 (Lầu 11)	100 / 95	80 / 75	70 / 65	Tiêu chuẩn 5 sao, sàn thảm nhung, TV LCD 42", âm thanh vòm, quầy bar riêng, Jacuzzi, xông hơi (Steam Sauna), 1 set giặt ủi.

Đánh giá điểm mạnh và hạn chế của bộ phận phòng:

• Điểm mạnh: Trang thiết bị nội thất đồng bộ và còn mới; vị trí phòng nhìn ra đường có bóng cây râm mát; phân loại sản phẩm linh hoạt; nhân viên có thái độ thân thiện và được tham gia các khóa tập huấn nội bộ.
• Hạn chế: Thiếu nhân sự làm phòng nghiêm trọng (mỗi nhân viên phải cáng đáng 2 – 3 tầng lầu); nhân viên không có thang máy chuyên dụng phục vụ công việc mà phải di chuyển bằng thang bộ; thiếu hụt đồ vải sạch vào đầu ca do phụ thuộc hoàn toàn vào đơn vị giặt là gia công bên ngoài; kho chứa hàng kiêm phòng làm việc quá chật chội, thiếu nơi nghỉ ngơi cho nhân viên và gây khó khăn cho việc quản lý hàng amenities.
• Công suất phòng bình quân đạt khoảng 60%. Vào các giai đoạn thấp điểm, công suất thực tế giảm mạnh xuống mức 10% – 40%, thậm chí dưới 10%.

Chương 2 khép lại bằng việc xây dựng ma trận SWOT tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của khách sạn.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN QUEEN ANN TP.HCM

Dựa trên kết quả phân tích dữ liệu, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có tính định hướng thực tiễn:

1. Giải pháp về công tác nhân sự: Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và đánh giá năng lực đầu vào; tổ chức các chương trình đào tạo, huấn luyện chuyên môn định kỳ; thành lập bộ phận hoặc tổ chức đại diện bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động nhằm giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự.
2. Giải pháp về hoạt động Marketing:
   • Chiến lược giá (Price): Áp dụng biểu giá linh hoạt theo từng mùa vụ du lịch và công suất phòng; duy trì cơ chế chiết khấu linh hoạt nhưng kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ giảm giá giữa bộ phận tiếp tân và cấp quản lý.
   • Chiến lược sản phẩm (Product): Đưa vào vận hành chương trình Thẻ hội viên thân thiết; mở rộng dịch vụ tổ chức sự kiện và tiệc ngoài khách sạn; thiết lập quầy thông tin tư vấn tour du lịch ngay tại tiền sảnh; tiến hành cải tạo mở rộng không gian nhà hàng Việt Phố.
   • Kênh phân phối (Place) và thị trường: Mở rộng hợp tác liên kết với các công ty lữ hành; bên cạnh nguồn khách truyền thống từ châu Mỹ và châu Phi, cần đẩy mạnh xúc tiến thu hút thị trường khách du lịch nội địa và phân khúc khách hội nghị, hội thảo (khách MICE).
3. Giải pháp về tổ chức lao động và quản trị vận hành: Cải thiện điều kiện lao động tại bộ phận buồng phòng thông qua việc bố trí lại diện tích kho, sắp xếp luân chuyển đồ vải hợp lý để giảm thiểu việc nhân viên phải mang vác đồ qua cầu thang bộ; áp dụng chính sách động viên, khen thưởng kịp thời; tăng cường cơ chế phối hợp thông tin giữa bộ phận lễ tân, buồng phòng và bộ phận bảo trì; kiểm soát chặt chẽ các định mức tiêu hao nguyên vật liệu nhằm thực hành tiết kiệm chi phí.
4. Hệ thống kiến nghị: Tác giả đưa ra các nhóm kiến nghị riêng biệt đối với nội bộ bộ phận buồng phòng, Ban Giám đốc khách sạn Queen Ann, cơ quan quản lý nhà nước về du lịch tại TP.HCM (Sở Du lịch) và các cơ sở đào tạo nghề du lịch – khách sạn.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả định lượng và phát hiện chính:

• Phản ánh chính xác tỷ trọng đóng góp doanh thu của các mảng dịch vụ tại khách sạn Queen Ann: Doanh thu lưu trú (buồng phòng) luôn giữ vai trò chủ đạo, dao động từ 74,19% đến 82,40% (trung bình chiếm 75%); doanh thu nhà hàng ăn uống chiếm khoảng 20%; doanh thu từ dịch vụ massage và hoạt động phụ trợ chiếm xấp xỉ 5%.
• Xác định điểm chuyển dịch tài chính: Trong 3 tháng giữa năm 2009, khách sạn hoạt động thua lỗ với tỷ suất chi phí vượt ngưỡng 100% (tháng 5: 109,84%; tháng 6: 110,35%; tháng 7: 101,41%), dẫn tới tỷ suất lợi nhuận âm. Sang cùng kỳ năm 2010, nhờ doanh thu tăng trưởng và kết thúc thời gian phân bổ chi phí setup ban đầu (15 triệu đồng/tháng), tỷ suất chi phí hạ xuống dưới 100% (tháng 7/2010 còn 92,67%), tỷ suất lợi nhuận đạt mức dương (+0,93% vào tháng 5/2010 và tăng lên +7,33% vào tháng 7/2010).
• Nhận diện các điểm nghẽn vận hành cụ thể: Khối lượng công việc của nhân viên buồng phòng quá tải (1 người phụ trách 2 – 3 tầng); xung đột giữa việc phụ thuộc giặt ủi ngoài và tính sẵn sàng của đồ vải sạch; hạn chế về cơ sở vật chất phụ trợ (thiếu thang máy dịch vụ, kho vật tư hẹp).

Đóng góp của khóa luận:

• Cung cấp một bộ dữ liệu thực chứng chi tiết về cơ cấu vận hành, biểu giá buồng phòng và bảng cân đối thu chi của một khách sạn tư nhân tiêu chuẩn 3 sao trong giai đoạn đầu thành lập.
• Làm rõ cấu trúc phân bổ chi phí cố định (tiền thuê nhà, lãi vay, khấu hao tài sản cố định, chi phí setup) tác động trực tiếp đến ngưỡng hòa vốn của doanh nghiệp lưu trú.
• Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ kết hợp giữa kỹ thuật quản trị nhân sự, marketing dịch vụ và cải tiến công thái học trong lao động buồng phòng, bám sát các hạn chế nội tại của khách sạn.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Giới hạn về chuỗi thời gian dữ liệu: Khóa luận chỉ phân tích dữ liệu tài chính chi tiết trong 3 tháng giữa năm (tháng 5, 6, 7) của hai năm 2009 và 2010, chưa bao quát được trọn vẹn chu kỳ 12 tháng kinh doanh cũng như các tháng cao điểm du lịch cuối năm (từ tháng 8 đến tháng 12) hoặc thấp điểm đầu năm.
• Giới hạn về phạm vi chuyên sâu: Mặc dù phân tích tổng thể hiệu quả kinh doanh của khách sạn, phần giải pháp tập trung giải quyết chuyên sâu các vướng mắc của bộ phận buồng phòng (Housekeeping), trong khi các bộ phận tạo doanh thu khác như Nhà hàng ẩm thực (F&B) và Massage chưa được xây dựng phương án cải tổ chi tiết tương đương.

Hướng nghiên cứu tiếp được xác định từ văn bản:

• Cần mở rộng khảo sát và theo dõi số liệu kinh doanh trên chu kỳ năm tài chính đầy đủ để đánh giá chính xác tác động của tính mùa vụ du lịch đến điểm hòa vốn và công suất phòng.
• Nghiên cứu sâu hơn về phương án phát triển chuỗi sản phẩm bổ trợ (dịch vụ hội nghị MICE, tiệc ngoài khách sạn, phát hành thẻ hội viên) nhằm tối ưu hóa doanh thu từ khối nhà hàng và dịch vụ thư giãn.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo: Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Nhà hàng, Quản trị Kinh doanh Du lịch đang chuẩn bị thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc báo cáo thực tập tốt nghiệp. Khóa luận cũng mang lại giá trị thực tiễn cho các cấp quản lý, chủ doanh nghiệp vận hành khách sạn tư nhân quy mô vừa và nhỏ (chuẩn 2 đến 3 sao).
• Nội dung có giá trị tham khảo cao:
  • Cấu trúc xây dựng báo cáo kết quả kinh doanh và phương pháp phân tách các thành phần chi phí cố định (lãi vay vốn đầu tư xây dựng 29 tỷ đồng, khấu hao 120 tháng, tiền thuê mặt bằng tính bằng ngoại tệ).
  • Mô hình tổ chức nhân sự chi tiết gồm 63 định biên lao động cho một cơ sở lưu trú 52 phòng.
  • Ma trận chính sách giá phòng đa tầng (giá Tariff niêm yết, giá phân quyền cho nhân viên lễ tân giảm tối đa 20%, giá dành cho cấp quản lý giảm tối đa 30%) gắn liền với gói tiêu chuẩn tiện nghi của từng hạng phòng.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Queen Ann có quy mô và cơ cấu các hạng phòng lưu trú như thế nào? Khách sạn có quy mô 11 tầng lầu với tổng cộng 52 phòng, được chia thành 4 hạng phòng: Superior (17 phòng, gồm 12 phòng Double và 5 phòng Twin, thiết kế không có cửa sổ); Deluxe (18 phòng, gồm 13 phòng Double và 5 phòng Twin, có cửa sổ và ghế nằm dài); Suit (17 phòng, gồm 8 phòng Double và 9 phòng Triple, trang bị bồn tắm sục Jacuzzi và máy tính bàn); Penthouse (01 phòng duy nhất tại lầu 11, tiêu chuẩn tương đương 5 sao, có quầy bar riêng, bồn sục Jacuzzi và phòng xông hơi Steam Sauna).

2. Tỷ trọng đóng góp doanh thu của các bộ phận chức năng tại khách sạn Queen Ann được phân bổ ra sao? Theo số liệu thống kê giai đoạn 2009 – 2010, cơ cấu doanh thu của khách sạn duy trì ổn định với: bộ phận Phòng là nguồn thu cốt lõi chiếm khoảng 75% tổng doanh thu (tháng cao nhất đạt 82,40% vào tháng 7/2009); bộ phận Nhà hàng (F&B) đóng góp khoảng 20%; khối dịch vụ Massage và các doanh thu khác chiếm tỷ trọng khoảng 5%.

3. Cơ cấu chi phí cố định hàng tháng của khách sạn Queen Ann gồm những khoản mục nào? Chi phí cố định hàng tháng của khách sạn gồm 4 khoản chính: tiền thuê nhà (7.000 USD nhân theo tỷ giá thực tế); chi phí lãi vay ngân hàng (290 triệu đồng/tháng, tính theo mức 1,0%/tháng trên tổng vốn vay 29 tỷ đồng); chi phí khấu hao tài sản cố định (khoảng 241,67 triệu đồng/tháng, tương ứng 29 tỷ đồng chia cho 120 tháng); và chi phí setup ban đầu (15 triệu đồng/tháng, phân bổ từ tổng mức setup 180 triệu đồng trong 12 tháng, kết thúc khấu hao vào tháng 5/2010).

4. Vì sao tỷ suất lợi nhuận của khách sạn chuyển biến từ số âm trong năm 2009 sang số dương vào giữa năm 2010? Trong các tháng 5, 6, 7 năm 2009, khách sạn mới khai trương nên công suất phòng chỉ đạt khoảng 60%, chi phí marketing ban đầu lớn, đồng thời phải gánh toàn bộ chi phí cố định và chi phí setup, khiến tỷ suất chi phí vượt quá 100% (tỷ suất lợi nhuận âm từ -1,41% đến -10,35%). Đến giữa năm 2010, khách sạn bắt đầu hoạt động ổn định, doanh thu các mảng tăng trưởng và khoản tiền setup 180 triệu đồng đã được thanh toán dứt điểm vào tháng 5/2010, làm giảm áp lực chi phí cố định và đưa tỷ suất lợi nhuận đạt mức dương (+0,93% vào tháng 5 và +7,33% vào tháng 7/2010).

5. Những khó khăn, hạn chế lớn nhất trong điều kiện làm việc của nhân viên buồng phòng là gì? Khảo sát thực tế chỉ ra bộ phận buồng phòng gặp 4 trở ngại chính: thiếu nhân lực dẫn đến việc 1 nhân viên phải dọn dẹp từ 2 đến 3 tầng lầu; không có thang máy vận chuyển hàng hóa riêng mà phải mang vác đồ bằng cầu thang bộ; đầu ca làm việc thường xuyên bị thiếu đồ vải sạch do lệ thuộc vào cơ sở giặt là bên ngoài; kho chứa đồ kiêm phòng làm việc quá chật chội, không có không gian nghỉ ngơi và gây khó khăn cho việc kiểm kê đồ amenities.

---

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Võ Thị Thúy Ngọc là một công trình nghiên cứu ứng dụng phản ánh chi tiết bức tranh vận hành thực tế tại khách sạn Queen Ann TP.HCM trong giai đoạn đầu đi vào hoạt động. Bằng việc kết hợp các lý thuyết dịch vụ lưu trú với hệ thống số liệu tài chính nội bộ, tác giả đã làm rõ cấu trúc chi phí cố định, thực trạng khai thác buồng phòng và các nút thắt trong công tác quản trị nhân sự. Hệ thống giải pháp được đề xuất bám sát các hạn chế cụ thể tại cơ sở, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho hoạt động của bộ phận buồng phòng và cung cấp tài liệu tham khảo có căn cứ thực nghiệm cho ngành quản trị khách sạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN 1. Tổng quan về du lịch: 1. Khái niệm du lịch: Ngày nay, du lịch không chỉ được xem như một ngành kinh tế đơn thuần, du lịch còn trở thành nhu cầu xã hội, góp phần nâng cao trình độ dân trí, thúc đẩy giao lưu văn hóa giữa các vùng, miền, quốc gia… Tìm hiểu về du lịch, có rất nhiều định nghĩa khác nhau dựa trên những góc độ và hoàn cảnh nghiên cứu khác nhau. Xét về góc độ ngôn ngữ, ở Anh, du lịch xuất phát từ tiếng To Tour có nghĩa là đi dạo chơi (“a tour round the world” – cuộc đi vòng quanh thế giới; “to go for a tour round the town” – đi dạo chơi thăm thành phố).

Trong tiếng Pháp, du lịch bắt nguồn từ Le Tour, có nghĩa là cuộc dạo chơi, dã ngoại… Còn theo nhà sử học Trần Quốc Vượng, du lịch được hiểu như sau: du nghĩa là đi chơi, lịch là lịch lãm, từng trải, hiểu biết. Như vậy, du lịch được hiểu là việc đi chơi nhằm tăng thêm kiến thức… Theo Liên hiệp Quốc tế Tổ chức các cơ quan lữ hành (International Union of Official Travel Organization: IUOTO), du lịch được hiểu là: “hành động du hành đến một nơi khác với địa điểm cư trú thường xuyên của mình nhằm mục đích không phải để làm ăn, tức không phải để làm một nghề hay một việc để kiếm tiền sinh sống…” Tại Hội nghị Liên hiệp quốc về du lịch họp tại Roma – Italia (21/08 – 05/09/ 1963), các chuyên gia đưa ra định nghĩa về du lịch: “Du lịch là tổng hợp các mối quan hệ, hiện tượng và các hoạt động kinh tế bắt nguồn từ các cuộc hành trình và lưu trú của cá nhân hay tập thể ở bên ngoài nơi ở thường xuyên của họ hay người nước họ với mục đích hòa bình. Nơi họ đến lưu trú không phải là nơi làm việc của họ.” Tháng 06/1991, tại Otawa (Canada), Hội nghị quốc tế về thống kê du lịch cũng đưa ra định nghĩa: “Du lịch là hoạt động của con người đi tới một nơi ngoài môi trường thường xuyên (nơi ở thường xuyên của mình), trong một khoảng thời gian ít hơn đã được các tổ chức du lịch qui định trước, mục đích của chuyến đi không phải là để tiến hành các hoạt động kiếm tiền trong phạm vi vùng đến thăm.” Và theo “Luật Du Lịch Việt Nam” (có hiệu lực kể từ ngày 01/01/2006): “Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” GVHD: ThS. Lê Đình Thái 4 SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định.” Như vậy, tổng hợp từ nhiều góc độ nghiên cứu, có thể hiểu rằng du lịch là một dạng hoạt động có sự tác động qua lại của nhiều chủ thể, tạo thành một tổng thể hết sức phức tạp.

Hoạt động này vừa mang đặc điểm xã hội, vừa có đặc điểm của ngành kinh tế. Sản phẩm du lịch: “Luật Du Lịch Việt Nam” định nghĩa: “Sản phẩm du lịch là tập hợp các dịch vụ cần thiết để thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch trong chuyến đi du lịch.” Theo đó, có thể hiểu sản phẩm du lịch bao gồm các dịch vụ du lịch, các hàng hóa và tiện nghi cung ứng cho du khách, được tạo nên bởi sự kết hợp các yếu tố tự nhiên, cơ sở vật chất kỹ thuật và lao động du lịch tại một vùng hay một địa phương nào đó. Như vậy, sản phẩm du lịch bao gồm những yếu tố hữu hình (hàng hóa) và vô hình (dịch vụ) để cung cấp cho khách. Sản phẩm du lịch = Tài nguyên du lịch + Các dịch vụ và hàng hóa du lịch.

Những đặc trưng cơ bản của sản phẩm du lịch: Du lịch là một ngành “công nghiệp không khói”, do đó đặc tính của sản phẩm du lịch cũng không giống với các sản phẩm hàng hóa. Hầu hết các sản phẩm du lịch là những dịch vụ và những kinh nghiệm, do đó nó mang đặc trưng cơ bản của ngành dịch vụ:  Tính vô hình (Intangibility): Khác với sản phẩm vật chất, các dịch vụ không thể nhìn thấy, nếm, cảm giác, hay nghe thấy được trước khi mua 1 (mặc dù trong cấu thành sản phẩm du lịch có hàng hóa). Ví dụ, khách sạn không thể mang một phòng ngủ đến bán cho khách hàng, mà khách hàng chỉ có thể sử dụng phòng khi đến khách sạn. Thực tế, khách sạn không thể bán phòng mà chỉ có thể bán quyền sử dụng phòng cho khách trong một khoảng thời gian đã chỉ định.

Robert Lewis đã nhận xét: “Người mua một dịch vụ du lịch, có thể rỗng tay, nhưng không thể rỗng đầu” – đó chính là những kinh nghiệm du lịch. Chính vì tính không cụ thể này mà việc làm khác biệt hóa sản phẩm du lịch để tạo nên những kinh nghiệm du lịch khó quên trở nên khó khăn hơn so với kinh doanh hàng hóa. “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” GVHD: ThS. Lê Đình Thái 5 SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc  Tính bất khả phân (Inseparability): Hầu hết các thành phần hình thành nên sản phẩm du lịch (các dịch vụ du lịch, người cung cấp dịch vụ du lịch và khách hàng) không thể tách rời.

Ví dụ, một nhà hàng nổi tiếng với các món ăn ngon, nhưng nếu nhân viên phục vụ thiếu sự ân cần, hoặc không có tính chuyên nghiệp, thì khách hàng sẽ đánh giá thấp uy tín của nhà hàng đó. Tính bất khả phân cho thấy sự tác động qua lại giữa người cung cấp và khách hàng tạo nên sự tiêu thụ dịch vụ. Đồng thời, khách hàng cũng góp phần tạo nên chất lượng sản phẩm trong sự tác động qua lại này 1.  Tính khả biến (Variability): Sản phẩm du lịch rất dễ thay đổi, chất lượng sản phẩm tùy thuộc phần lớn vào người cung cấp và khi nào, ở đâu chúng được cung cấp 1.

Có nhiều nguyên nhân về sự thay đổi này: Dịch vụ được cung cấp và tiêu thụ cùng lúc nên việc kiểm tra chất lượng sản phẩm bị giới hạn. Sự dao động về nhu cầu (lúc cao điểm và thấp điểm) tạo nên khó khăn cho việc cung cấp chất lượng đồng nhất trong những lúc khác nhau. Chất lượng sản phẩm tùy thuộc vào kỹ năng chuyên môn của người cung cấp dịch vụ và thời điểm tiếp xúc giữa khách hàng với nhân viên.  Tính dễ phân hủy (Perishability): Dịch vụ không thể tồn kho, nghĩa là sản phẩm du lịch không thể để dành cho ngày hôm sau.

Dịch vụ không bán được trong ngày hôm nay, không thể bán cho ngày mai 1. Ví dụ, một khách sạn có 100 phòng, nếu công suất thuê phòng ngày hôm nay là 60%, thì ngày mai công suất tối đa chỉ có thể là 100% chứ không thể bán bù thêm 40% của ngày hôm nay. Ngoài bốn đặc tính trên, sản phẩm du lịch còn có một số đặc điểm khác: o Sản phẩm du lịch do nhiều nhà cung ứng tham gia cung ứng. o Việc tiêu dùng sản phẩm du lịch mang tính thời vụ.

o Sản phẩm du lịch ở xa nơi cư trú của khách du lịch. o Hình ảnh và ấn tượng của sản phẩm được nhấn mạnh nhiều hơn. o Sản phẩm dễ bị bắt chước… 1 ThS. Trần Ngọc Nam, ThS.

T rần Huy Khang, Marketing Du Lịch – NXB TP .HCM – T rang 18, 19, 20 “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” GVHD: ThS. Lê Đình Thái 6 SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc 1. Tìm hiểu về ngành kinh doanh khách sạn: 1. Khái niệm về kinh doanh khách sạn: Sau tất cả những khái niệm và phân tích về du lịch, có thể thấy rằng ngành kinh doanh khách sạn là một phần không thể tách rời của ngành du lịch.

Khách sạn chính là một phần của sản phẩm du lịch, là nơi cung cấp các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của du khách trong chuyến đi du lịch. Tìm hiểu về ngành kinh doanh này, trước hết phải nhìn nhận thuật ngữ “khách sạn” dưới góc độ bao hàm tính chất kinh doanh. Người ta không thể hiểu khách sạn theo nghĩa đơn thuần là một nơi lưu trú tạm thời dành cho khách du lịch. Hầu hết các khái niệm về khách sạn đều định nghĩa hoạt động của khách sạn gắn liền với mục đích kinh doanh nhằm thu lợi nhuận.

Trên cơ sở đó, có thể hiểu chung nhất như sau: kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. Tuy nhiên, tùy thuộc vào người nghiên cứu, điều kiện và quốc gia nghiên cứu… mà các định nghĩa về “khách sạn” sẽ khác nhau về mặt hình thức. Chẳng hạn, Hiệp hội khách sạn Quốc tế (International Hotel Association) cho rằng: “Khách sạn là cơ sở lưu trú dành tiếp đón khách đến trọ tạm thời, có kèm theo các hoạt động kinh doanh ăn uống dưới dạng hoàn chỉnh hoặc đơn giản, với các trang thiết bị và giá trị nhân văn của mình.” 1 Theo Hiệp hội Khách sạn Hoa Kỳ (AH&MA) thì: “Khách sạn là một tổ chức kinh doanh cung cấp các phương tiện lưu trú cho công chúng, được trang bị những dịch vụ như phòng ngủ, ăn uống, giặt ủi…” 1 Vương quốc Bỉ định nghĩa khách sạn: “Khách sạn phải có ít nhất từ 10 đến 15 buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như phòng vệ sinh, máy điện thoại…” Ở Nam Tư cũ định nghĩa: “Khách sạn là một tòa nhà độc lập có ít nhất 15 buồng ngủ để cho thuê.” Ở Pháp: “Khách sạn là một cơ sở lưu trú được xếp hạng, có các buồng ngủ và căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách trong một khoảng thời gian dài (có thể là hàng tuần hoặc hàng tháng nhưng không lấy đó làm nơi cư trú thường xuyên), có thể có nhà hàng. Khách sạn có thể hoạt động quanh năm hoặc theo mùa.” “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” GVHD: ThS.

Lê Đình Thái 7 SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc Hoặc theo một nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ: “Khách sạn là nơi mà bất k ỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm).