Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành dịch vụ du lịch - khách sạn, nguồn nhân lực đóng vai trò là nhân tố cốt lõi quyết định đến chất lượng dịch vụ, năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật chỉ có thể phát huy tối đa hiệu quả khi kết hợp hài hòa với bàn tay và trí tuệ của người lao động. Nhận thức được tầm quan trọng đó, Khách sạn Mường Thanh Huế (đơn vị trực thuộc Công ty cổ phần Tập đoàn Mường Thanh, đạt tiêu chuẩn 4 sao với quy mô 110 phòng lưu trú) đã chú trọng triển khai các chính sách đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên. Tuy nhiên, hoạt động đào tạo tại khách sạn trong giai đoạn thực tế vẫn còn bộc lộ một số tồn tại: chưa xây dựng được chiến lược và chương trình đào tạo hoàn chỉnh, phong phú; việc xác định nhu cầu đào tạo chưa thực sự chuẩn xác; phương pháp đào tạo còn rập khuôn và mang tính truyền thống; ngân sách dành cho đào tạo còn hạn chế; đồng thời chưa tạo đủ động lực thúc đẩy nhân viên chủ động tham gia. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Hoàng Phương Thảo (lớp K50 Quản trị nhân lực, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Huế, dưới sự hướng dẫn của TS. Hoàng Quang Thành) được thực hiện nhằm giải quyết các bất cập trên.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm:

  1. Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Huế, đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, góp phần nâng cao năng suất lao động, duy trì chất lượng đội ngũ và nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn trong thời gian tới.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
    • Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017 – 2019.
    • Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Huế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Huế.
  • Đối tượng khảo sát: Cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Mường Thanh Huế.
  • Phạm vi nội dung: Công tác đào tạo nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng và hệ thống giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn Mường Thanh Huế, địa chỉ tại số 38 Lê Lợi, Phường Phú Nhuận, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn 2017 – 2019; thời gian tiến hành khảo sát sơ cấp cán bộ công nhân viên diễn ra từ tháng 02 đến tháng 03 năm 2020; các giải pháp đề xuất có định hướng ứng dụng đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm chuyên ngành quản trị nhân lực: nhân lực (bao gồm thể lực và trí lực), nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực. Tác giả tiếp cận công tác đào tạo như một trong ba chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn bên cạnh chức năng thu hút và duy trì nguồn nhân lực.

Khung lý thuyết xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực được tác giả khái quát theo quy trình gồm các bước:

  1. Xác định nhu cầu đào tạo.
  2. Xác định mục tiêu đào tạo.
  3. Lựa chọn đối tượng đào tạo.
  4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
  5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
  6. Dự tính chi phí đào tạo.
  7. Thiết lập quy trình đánh giá (kèm cơ chế đánh giá lại khi cần thiết).

Về phân loại phương pháp đào tạo, nghiên cứu phân chia thành hai nhóm chính:

  • Đào tạo trong công việc: Chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển/thuyên chuyển công việc, đào tạo theo kiểu học nghề.
  • Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, bài giảng/hội nghị/hội thảo, cử đi học ở các trường chính quy, đào tạo từ xa, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm (mô phỏng, xử lý tình huống).

Hiệu quả đào tạo được đánh giá thông qua 4 tiêu chí: phản hồi của học viên, mức độ tiếp thu kiến thức, sự thay đổi kỹ năng - năng lực qua hành vi thực tế, và sự cải thiện kết quả công việc (như giảm tỷ lệ thuyên chuyển, giảm số lượng khách hàng phàn nàn). Bên cạnh đó, tác giả phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài (kinh tế, chính trị, cạnh tranh, văn hóa - xã hội) và môi trường bên trong (nguồn nhân lực, chính sách thu hút, khả năng tài chính, chế độ đào tạo lại, môi trường làm việc, thù lao, văn hóa tổ chức) tác động đến hoạt động đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu bao gồm:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo về tình hình đào tạo nguồn nhân lực, cơ cấu lao động, sơ đồ tổ chức do Phòng Nhân sự cung cấp; các báo cáo tài chính giai đoạn 2017 – 2019 do Phòng Kế toán cung cấp; cùng hệ thống tài liệu, giáo trình chuyên ngành và thông tin đại chúng.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi đóng đối với nhân viên khách sạn. Kích thước mẫu được xác định theo công thức Cochran (1977):

$$n = \frac{z^2 \cdot p \cdot q}{e^2}$$

Với mức ý nghĩa $\alpha = 0{,}05$, độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$), tỷ lệ $p = q = 0{,}5$, sai số cho phép $e = 10%$ ($0{,}1$), cỡ mẫu lý thuyết tính toán là $n \approx 96{,}04$ (làm tròn thành 97 người). Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phát ra 97 phiếu khảo sát trong 30 ngày và thu về 86 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 88{,}66%), tập trung phân tích sâu nhóm nhân viên đã từng tham gia đào tạo.

  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Phân loại, tổng hợp, thống kê mô tả thông qua bảng biểu, sơ đồ và phương pháp so sánh các chỉ tiêu qua từng giai đoạn, sử dụng công cụ Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương I tập trung làm rõ các vấn đề lý luận căn bản về đào tạo nguồn nhân lực, nhấn mạnh vai trò của đào tạo đối với ba chủ thể: doanh nghiệp (nâng cao năng suất, chuẩn bị đội ngũ kế cận, giảm giám sát), người lao động (nâng cao kỹ năng, tạo động lực, mở rộng cơ hội thăng tiến) và xã hội (giải quyết việc làm, nâng cao chất lượng lực lượng lao động).

Chương này phân tích sâu các đặc điểm đặc thù của nguồn nhân lực trong ngành kinh doanh khách sạn:

  • Lao động mang tính thời vụ cao, biến động theo mùa du lịch.
  • Tính chuyên môn hóa cao giữa các bộ phận (lễ tân, buồng phòng, nhà hàng, bếp, kỹ thuật) dẫn đến khó khăn trong việc thay thế chéo nhân sự.
  • Khả năng cơ khí hóa, tự động hóa thấp do tính chất cung ứng dịch vụ trực tiếp.
  • Thời gian làm việc phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, đòi hỏi phục vụ 24/24 theo ca kíp, làm việc cả ngày lễ tết.
  • Đội ngũ lao động phần lớn có độ tuổi trẻ (trung bình 20 – 40 tuổi), tỷ lệ lao động nữ cao, yêu cầu khắt khe về ngoại hình, giao tiếp và khả năng ngoại ngữ.
  • Cường độ lao động không đều, chịu nhiều áp lực tâm lý và môi trường tiếp xúc phức tạp.

Về mặt thực tiễn, tác giả tổng hợp tình hình đào tạo nhân lực ngành khách sạn tại Việt Nam và phân tích bài học kinh nghiệm từ hai đơn vị tiêu biểu: Khách sạn Saigon Morin (Huế) với các chính sách hội thảo chuyên môn, cử cán bộ đi học nước ngoài, quy trình tuyển dụng chuẩn xác và đãi ngộ tạo động lực; Khách sạn Hà Nội Daewoo với mô hình cán bộ chuyên trách đào tạo, đào tạo nâng bậc định kỳ và đào tạo định hướng tại chỗ cho nhân viên mới. Từ đó, tác giả rút ra bài học cho Mường Thanh Huế về sự cần thiết phải đào tạo lâu dài, xác định đúng nhu cầu, đa dạng hóa phương pháp, nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên nội bộ và duy trì kinh phí ổn định.

Chương II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

Chương II mở đầu bằng việc giới thiệu lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức của Khách sạn Mường Thanh Huế. Doanh nghiệp được thành lập và chính thức khai trương đưa vào sử dụng từ ngày 01/08/2013, là khách sạn thứ 16 trong chuỗi hệ thống của Tập đoàn Mường Thanh, quản lý 110 phòng ngủ cùng hệ thống nhà hàng, quầy bar, phòng hội nghị, dịch vụ massage/spa. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc) và 8 phòng ban/bộ phận chuyên môn: Nhân sự, Kinh doanh, Kế toán, Lễ tân, Buồng, Nhà hàng, Bếp, Kỹ thuật - bảo trì, An ninh.

Tác giả phân tích biến động nhân sự của khách sạn trong giai đoạn 2017 – 2019 qua bảng số liệu thống kê:

Chỉ tiêu phân loại Năm 2017 (SL) Năm 2017 (%) Năm 2018 (SL) Năm 2018 (%) Năm 2019 (SL) Năm 2019 (%) So sánh 2018/2017 (+/-) So sánh 2018/2017 (%) So sánh 2019/2018 (+/-) So sánh 2019/2018 (%)
Tổng số lao động 130 100 136 100 145 100 6 4,62 9 6,62
Theo giới tính
- Nam 60 46,15 63 46,32 61 42,07 3 5,00 -2 -3,17
- Nữ 70 53,85 73 53,68 84 57,93 3 4,29 11 15,07
Theo tính chất công việc
- Lao động trực tiếp 102 78,46 108 79,41 117 80,69 6 5,88 9 8,33
- Lao động gián tiếp 28 21,54 28 20,59 28 19,31 0 0,00 0 0,00
Theo trình độ học vấn
- THPT 15 11,54 13 9,56 11 7,59 -2 -13,33 -2 -15,38
- Cao đẳng – Trung cấp 81 62,31 86 63,24 90 62,07 5 6,17 4 4,65
- Đại học 33 25,38 35 25,73 42 28,96 2 6,06 7 20,00
- Sau đại học 1 0,77 2 1,47 2 1,38 1 100,00 0 0,00

Số liệu cho thấy quy mô lao động tăng từ 130 người (2017) lên 145 người (2019). Lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo (57,93% năm 2019) do đặc thù ngành dịch vụ buồng phòng, lễ tân, nhà hàng. Lao động trực tiếp chiếm trên 80% tổng nhân sự vào năm 2019, trong khi lao động gián tiếp duy trì cố định ở mức 28 người suốt 3 năm. Cơ cấu trình độ chủ yếu là cao đẳng - trung cấp (chiếm trên 62%), trình độ đại học tăng từ 33 lên 42 người, trình độ sau đại học chiếm tỷ lệ nhỏ (1 - 2 người, thuộc ban quản lý), và tỷ lệ lao động trình độ THPT giảm dần qua các năm.

Đánh giá thực trạng quy trình đào tạo tại khách sạn qua số liệu thứ cấp và kết quả khảo sát 86 cán bộ nhân viên, tác giả chỉ rõ các phát hiện:

  • Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo: Chưa có quy trình điều tra nhu cầu bài bản, việc khảo sát ý kiến nhân viên chưa thường xuyên, mục tiêu đào tạo còn chung chung.
  • Đối tượng và chương trình đào tạo: Việc lựa chọn nhân viên tham gia các khóa học còn mang tính phân bổ cơ học, nội dung chương trình đào tạo chưa đa dạng, còn nặng tính lý thuyết truyền thống, thiếu cập nhật kỹ năng mềm và xử lý tình huống thực tế.
  • Phương pháp đào tạo và đội ngũ giảng viên: Chủ yếu áp dụng chỉ dẫn công việc tại chỗ và kèm cặp trực tiếp; thiếu các khóa đào tạo chuyên sâu ngoài công việc hoặc ứng dụng mô phỏng; giáo viên nội bộ chủ yếu là tổ trưởng/trưởng bộ phận có tay nghề nhưng kỹ năng sư phạm còn hạn chế.
  • Kinh phí và đánh giá sau đào tạo: Ngân sách đào tạo còn eo hẹp, phân bổ chưa tối ưu; công tác đánh giá sau đào tạo chưa được thực hiện định kỳ, chưa gắn kết chặt chẽ kết quả đào tạo với chế độ khen thưởng, thăng tiến và đánh giá hiệu quả công việc.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

Trên cơ sở mục tiêu phát triển kinh doanh và định hướng đào tạo nguồn nhân lực của Khách sạn Mường Thanh Huế đến năm 2025, tác giả đề xuất hệ thống 8 nhóm giải pháp hoàn thiện:

  1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực: Xây dựng phiếu điều tra nhu cầu đào tạo định kỳ gửi đến từng nhân viên và trưởng bộ phận; phân tích khoảng cách kỹ năng giữa tiêu chuẩn chức danh và năng lực thực tế để lập kế hoạch đào tạo chính xác.
  2. Cải tiến, mở rộng nội dung chương trình đào tạo: Bổ sung các chương trình đào tạo kỹ năng mềm (giao tiếp, xử lý phàn nàn của khách, kỹ năng làm việc nhóm), nâng cao trình độ ngoại ngữ chuyên ngành và tin học quản trị khách sạn.
  3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác: Xây dựng tiêu chí tuyển chọn học viên minh bạch dựa trên năng lực, nguyện vọng cá nhân và tiềm năng phát triển, tránh tình trạng cử sai đối tượng gây lãng phí nguồn lực.
  4. Đa dạng hóa các phương pháp và hình thức đào tạo: Kết hợp đào tạo tại nơi làm việc với các khóa đào tạo bên ngoài; áp dụng phương pháp thảo luận nhóm, giải quyết tình huống (case study), mô phỏng tình huống thực tế và khuyến khích hình thức học tập từ xa qua hệ sinh thái đào tạo của Tập đoàn.
  5. Hoàn thiện và xây dựng đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp: Bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho các cán bộ quản lý, trưởng bộ phận làm công tác đào tạo nội bộ; đồng thời liên kết, thuê giảng viên, chuyên gia giàu kinh nghiệm từ các trường đại học, hiệp hội du lịch bên ngoài.
  6. Hoàn thiện chương trình kiểm tra, đánh giá sau đào tạo: Thiết lập hệ thống kiểm tra sau khóa học bằng bài kiểm tra kiến thức và đánh giá sự thay đổi hành vi/năng suất công việc sau 3 – 6 tháng; thu thập phản hồi của khách hàng để đo lường chất lượng dịch vụ sau đào tạo.
  7. Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo: Lập dự toán chi phí chi tiết cho từng chương trình, cân đối tỷ lệ ngân sách đào tạo phù hợp với doanh thu và lợi nhuận của khách sạn, tìm kiếm các nguồn hỗ trợ và tối ưu hóa chi phí tổ chức nội bộ.
  8. Một số giải pháp khác: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, gắn kết quả đào tạo với cơ hội tăng bậc lương và thăng tiến chức vụ; xây dựng môi trường làm việc thân thiện và nâng cao văn hóa doanh nghiệp nhằm khích lệ tinh thần học tập của nhân viên.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực và chi tiết thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017 – 2019 thông qua việc kết hợp số liệu thứ cấp nội bộ và kết quả khảo sát sơ cấp trên 86 nhân viên.

Các đóng góp chính của nghiên cứu gồm:

  • Hệ thống hóa toàn diện các luận cứ khoa học về quản trị và đào tạo nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh lưu trú, chỉ rõ các đặc tính đặc thù của lao động khách sạn.
  • Cung cấp bức tranh toàn cảnh về cơ cấu lao động và thực trạng từng khâu trong quy trình đào tạo tại Mường Thanh Huế, chỉ ra các điểm nghẽn về xác định nhu cầu, phương pháp giảng dạy, năng lực sư phạm của giáo viên nội bộ và công tác đánh giá sau đào tạo.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ khâu lập kế hoạch, thiết kế nội dung, lựa chọn nhân sự đến đánh giá và quản lý tài chính, có tính khả thi ứng dụng thực tế tại khách sạn trong giai đoạn đến năm 2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu:

  • Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện với kích thước mẫu 86 phiếu hợp lệ tại một đơn vị khách sạn đơn lẻ (Khách sạn Mường Thanh Huế), do đó tính đại diện cho toàn bộ hệ thống chuỗi khách sạn hoặc ngành khách sạn tại địa phương còn hạn chế.
  • Phương pháp phân tích chủ yếu dừng lại ở mức thống kê mô tả, tổng hợp và so sánh trên phần mềm Excel, chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc phân tích hồi quy đa biến để đo lường định lượng mức độ tác động của từng yếu tố đào tạo đến hiệu quả công việc và mức độ hài lòng của nhân viên.
  • Khung thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp dừng ở giai đoạn 2017 – 2019 và khảo sát vào đầu năm 2020.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên quy mô nhiều khách sạn cùng phân khúc hoặc so sánh giữa các khách sạn trong toàn chuỗi Tập đoàn Mường Thanh; đồng thời ứng dụng các mô hình định lượng chuyên sâu (như mô hình SEM, hồi quy tuyến tính) để kiểm định tác động của hoạt động đào tạo đến sự gắn kết và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Quản trị khách sạn: Tham khảo phương pháp xây dựng khung lý thuyết, quy trình nghiên cứu thực tế tại doanh nghiệp, công thức xác định cỡ mẫu Cochran (1977) và cách thiết kế bảng hỏi khảo sát nội bộ.
  • Nhà quản lý nhân sự tại các khách sạn quy mô 3 – 4 sao: Tham khảo mô hình quy trình đào tạo 7 bước, các biểu mẫu đánh giá và hệ thống giải pháp tổ chức đào tạo tại chỗ kết hợp đào tạo kỹ năng mềm cho đội ngũ nhân viên dịch vụ trực tiếp.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng công thức nào để xác định cỡ mẫu khảo sát và kết quả thu thập thực tế ra sao?
Tác giả sử dụng công thức xác định cỡ mẫu của Cochran (1977) với độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$), xác suất $p = q = 0{,}5$ và sai số cho phép $e = 10%$, tính ra cỡ mẫu cần thiết là 97 người. Tiến hành khảo sát thuận tiện trong 30 ngày tại Khách sạn Mường Thanh Huế, tác giả thu về 86 phiếu khảo sát hợp lệ (đạt tỷ lệ 88{,}66%) để đưa vào xử lý dữ liệu.

2. Cơ cấu lao động tại Khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017 – 2019 có đặc điểm gì nổi bật?
Tổng số lao động tăng từ 130 người (2017) lên 136 người (2018) và 145 người (2019). Lao động nữ luôn chiếm tỷ lệ cao hơn nam (53,85% năm 2017 tăng lên 57,93% năm 2019). Lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn và có xu hướng tăng (từ 78,46% lên 80,69%), trong khi lao động gián tiếp giữ nguyên 28 người. Về học vấn, trình độ cao đẳng - trung cấp chiếm đa số (trên 62%), trình độ đại học tăng từ 25,38% lên 28,96%, và trình độ THPT giảm từ 11,54% xuống 7,59%.

3. Khung quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong khóa luận gồm những bước nào?
Theo Sơ đồ 1.1 được hệ thống hóa trong khóa luận, quy trình đào tạo gồm 7 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo; (5) Lựa chọn và đào tạo giáo viên; (6) Dự tính chi phí đào tạo; (7) Thiết lập quy trình đánh giá (kèm đánh giá lại nếu cần thiết).

4. Những tồn tại chính trong công tác đào tạo tại Khách sạn Mường Thanh Huế được tác giả chỉ ra là gì?
Khách sạn chưa xây dựng được chiến lược và chương trình đào tạo hoàn chỉnh; việc xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác; phương pháp đào tạo còn nghèo nàn, rập khuôn và nặng tính truyền thống; đội ngũ giáo viên nội bộ thiếu kỹ năng sư phạm; ngân sách đào tạo còn hạn chế; và chưa có cơ chế đánh giá hiệu quả sau đào tạo gắn với chính sách đãi ngộ, khen thưởng.

5. Tác giả đã rút ra bài học kinh nghiệm gì từ các khách sạn nghiên cứu điển hình?
Từ kinh nghiệm của Khách sạn Saigon Morin (Huế) và Khách sạn Hà Nội Daewoo, tác giả rút ra các bài học: coi đào tạo là chiến lược thường xuyên và lâu dài; xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên trách công tác đào tạo; thiết kế chương trình định hướng nghề nghiệp và đào tạo nâng bậc rõ ràng; đa dạng hóa phương pháp giảng dạy; có chính sách cử nhân sự giỏi đi đào tạo nâng cao và áp dụng chế độ đãi ngộ, khen thưởng để khích lệ người học.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Hoàng Phương Thảo đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực và phân tích thực trạng công tác đào tạo tại Khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017 – 2019 thông qua dữ liệu thứ cấp và mẫu khảo sát 86 nhân viên. Các kết quả nghiên cứu đã chỉ ra ưu điểm cũng như những hạn chế cụ thể trong từng khâu của quy trình đào tạo tại đơn vị kinh doanh dịch vụ lưu trú 4 sao. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng hệ thống 8 nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo có giá trị ứng dụng thực tiễn cho khách sạn đến năm 2025.