Chương 1: Giới thiệu về đề tài nghiên cứu Chương 2: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu, đề xuất các khuyến nghị và kết luận luan an 6 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 2. Tổng quan nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng 2. Nghiên cứu các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn 2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động các khách sạn ở nước ngoài Khi xem xét các hệ thống đánh giá HQHĐ, điều quan trọng là "mục tiêu" và "ngữ cảnh ngành", 2 yếu tố cơ bản của một tổ chức (Kotas, 1975; Harris và Brander, 1988).
Ngành dịch vụ KS có những đặc điểm riêng gắn với việc cung cấp sản phẩm KS. Do đó, các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá HQHĐ phải phản ánh các hoạt động cụ thể và các loại sản phẩm và dịch vụ được cung cấp (Harris và Monglello, 2001). Denton và White (2000) khẳng định rằng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cho các KS phải toàn diện để xem xét các mục tiêu khác nhau. Và BSC là công cụ đánh giá có hệ thống, có thể điều chỉnh các mục tiêu, đánh giá đầy đủ các kết quả TC và phi TC.
Cùng quan điểm này, Park và cộng sự (2005); Sainaghi (2010) cũng cho rằng BSC là một công cụ hữu ích trong đánh giá HQHĐ của KS. BSC diễn giải chiến lược, hỗ trợ quản lý trong giao tiếp chiến lược, giúp đánh giá HQHĐ của các bộ phận cũng như các cá nhân khi thực hiện chiến lược, cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện chiến lược. Theo Denton và White (2000), trong KS khía cạnh TC có thể bao gồm: lợi nhuận, tỷ suất hoàn vốn đầu tư; tỷ suất sinh lời trên tài sản, tỷ lệ tăng trưởng DT; kiểm soát chi phí… ; khía cạnh KH nên xem xét các chỉ tiêu như: sự hài lòng của KH, tỷ lệ duy trì KH, tỷ lệ KH mới, phân khúc thị trường, thị phần.; quy trình NB có thể xem xét các chỉ tiêu như thời gian cần thiết để hoàn thành các quy trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ, chất lượng dịch vụ, tỷ lệ sản phẩm, dịch vụ bị lỗi, tuân thủ các quy định và pháp luật, thực hiện kiểm soát NB…; HT&PT có các chỉ tiêu như sự phát triển của nhân viên, các khóa đào tạo, mức độ liên kết đào tạo của nhân viên và người quản lý trực tiếp, khả năng sử dụng công nghệ thông tin, số sáng kiến mới được thực hiện. Park và cộng sự (2005), trong NC về BSC trong ngành công nghiệp KS của Mỹ tác giả đã so sánh việc vận dụng BSC vào đánh giá HQHĐ ở hai KS lớn là Hilton (tập đoàn KS lớn nhất thế giới) và công ty cổ phần dịch vụ White Lodging (công ty sở hữu và quản lý các KS, nhà hàng ở Mỹ đồng thời cung cấp dịch vụ quản lý KS, luan an 7 dịch vụ vận hành KS và nguồn lực cho quản lý KS).
Kết quả NC chỉ ra BSC được sử dụng để diễn giải chiến lược, tiếp cận KH, thị trường mới và cải tiến triệt để các quy trình và khả năng hiện có. Đồng thời, tác giả cũng đưa ra các chỉ tiêu để đánh giá HQHĐ của KS trên 4 khía cạnh của BSC. Khía cạnh TC bao gồm các chỉ tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh như thị phần, tỷ lệ tăng trưởng DT, lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư, hệ số nợ, hệ số thanh toán… Khía cạnh KH được đánh giá thông qua các chỉ tiêu về sự hài lòng của KH như số lần khiếu nại của KH, thời gian phản ứng trung bình cho các yêu cầu của KH và các chỉ tiêu về chất lượng môi trường như an ninh, thẩm mỹ…. Khía cạnh quy trình NB được đánh giá bằng số lượng các cuộc họp, năng lực mạng lưới thông tin.
Khía cạnh HT&PT được đánh giá qua các chỉ tiêu về sự hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, số nhân viên được khen thưởng, năng suất lao động… Philips và Louvieris (2005) trong NC nâng cao HQHĐ của ngành du lịch, KS và giải trí của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Anh. Thực hiện điều tra 11 doanh nghiệp có số lượng nhân viên dưới 250 người, phỏng vấn 38 đối tượng là các nhà tư vấn, chủ sở hữu, các nhà quản lý KS, nhà hàng với các câu hỏi mở về các yếu tố tác động đến sự thành công của 4 khía cạnh thuộc BSC. Kết quả NC cho thấy các doanh nghiệp có thể áp dụng BSC để cải thiện hệ thống đánh giá HQHĐ và đã đề xuất các chỉ tiêu đánh giá cho KS theo 4 khía cạnh của BSC. Khía cạnh TC với 2 mục tiêu khả năng sinh lời và kiểm soát ngân sách có 8 chỉ tiêu; khía cạnh KH với 3 mục tiêu chất lượng dịch vụ, quan hệ KH và quản lý KH có 7 chỉ tiêu; khía cạnh quy trình NB với 4 mục tiêu: có mục tiêu rõ ràng, theo dõi mục tiêu, đầu tư vào nhân viên, năng suất có 8 chỉ tiêu; khía cạnh HT&PT với 3 mục tiêu: đổi mới, so sánh liên ngành, làm việc theo nhóm có 8 chỉ tiêu.1: Kết quả NC của Philips và Louvieris Khía cạnh Chỉ tiêu - Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh - Lợi nhuận gộp - Doanh thu - Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số TC các mục tiêu TC đề ra - Tỷ lệ % thu, chi vượt dự toán - Số phòng đạt được theo kế hoạch - DT trên mỗi phòng sẵn có - Dòng tiền luan an 8 Khía cạnh Chỉ tiêu - Khảo sát KH - KH bí mật - Đánh giá và xếp hạng trực tuyến của KH KH - Phản hồi bằng lời nói qua nhân viên - Tỷ lệ hài lòng của KH - Chi tiêu trung bình của KH - Tỷ lệ duy trì KH - Tỷ lệ hài lòng của nhân viên - Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số các mục tiêu TC đề ra - Hoàn thành các dự án về vốn Quy trình NB - Đánh giá, xếp loại nhân viên - Tỷ lệ duy trì đội ngũ nhân viên - Tiền lương (%) để đạt được DT - Các chương trình khuyến khích nhân viên - Kiểm toán NB - Số lượng sản phẩm / dịch vụ mới - Số sáng kiến cải tiến quy trình - Đánh giá, xếp loại nhân viên - Các khóa đào tạo nhân viên HT&PT - Mức độ đa kỹ năng của nhân viên - Năng suất lao động - Kết nối các mối quan hệ - Thành viên của các tổ chức thương mại, hiệp hội Theo Philips và Louvieris (2005) Wadongo và cộng sự (2010), cho rằng các nhà quản lý KS ở Kenya cần phải cân nhắc khi lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ.
Họ cần phải kết hợp cả chỉ tiêu TC và phi TC trong các hệ thống đánh giá, cần phải sử dụng chúng một cách cân bằng và các chỉ tiêu phải liên kết với chiến lược, mục tiêu của KS. Hơn nữa, các KS cần đầu tư vào các hệ thống quản lý toàn diện để cho phép nhà quản lý nắm bắt cả dữ liệu TC và phi TC. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 37 chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá HQHĐ của KS theo 7 khía cạnh: năng lực cạnh tranh, hoạt động TC, chất lượng dịch vụ, sự linh hoạt, sử dụng nguồn lực, sự đổi mới, hiệu quả từ nhà cung cấp và khía cạnh cộng đồng. luan an 9 Bảng 2.2: Kết quả NC Wadongo và cộng sự Khía cạnh Chỉ tiêu - Thị phần Năng lực - Tỷ lệ tăng trưởng DT cạnh tranh - Theo dõi HQHĐ đối thủ cạnh tranh - Khảo sát sự hài lòng của KH - Lợi nhuận thuần, lợi nhuận gộp - Tỷ lệ phần trăm chi phí lao động trên tổng chi phí - DT phòng, DT chỗ ngồi, DT hàng tồn kho - Hệ số khả năng thanh toán hiện hành - Tổng số vốn đầu tư của cổ đông - Công suất phòng hàng ngày Hoạt động TC - Tổng DT - Tổng chi phí hoạt động của KS hoặc bộ phận - Tỷ lệ phần trăm chi phí thức ăn - Giá phòng trung bình hàng ngày - DT thực phẩm và đồ uống - DT trung bình một bữa ăn - Thanh toán nhà cung cấp và các khoản nợ đúng hạn - Duy trì xếp hạng KS Chất lượng - Đánh giá của KH về thái độ, hành vi và chuyên môn của nhân viên dịch vụ - Đánh giá của KH về cơ sở vật chất - Đánh giá của khách về lợi ích thu được như thư giãn, tập thể dục - Khả năng điều chỉnh theo nhu cầu của KH Sự linh hoạt - Khả năng đáp ứng các yêu cầu của KH về thời gian - Cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng về thời gian - Số chương trình đào tạo và phát triển nhân viên - Mức độ sử dụng công nghệ thông tin của nhân viên Sử dụng - Khảo sát thu nhập của nhân viên nguồn lực - Đánh giá, xếp loại nhân viên - Tần suất sự cố của thiết bị - Giám sát hoạt động cải cách của từng nhân viên Sự đổi mới - Số sản phẩm và dịch vụ mới Hiệu quả - Số nhà cung cấp hàng đúng về mặt thời gian từ nhà cung cấp - Số nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn về chất lượng, mẫu mã - Số dự án phục vụ cộng đồng Cộng đồng / góc - Số tiền tài trợ độ môi trường - Số dự án môi trường đã thực hiện - Đề án bảo vệ môi trường Theo Wadongo và cộng sự (2010), luan an 10 Chen và cộng sự (2011), cho rằng BSC là một kỹ thuật hiệu quả để đánh giá HQHĐ của các KS.
Dựa trên mô hình của Kaplan và Norton (2004), tác giả đã xây dựng mô hình BSC cho các KS suối nước nóng ở Đài Loan để giúp các KS này nâng cao năng lực cạnh tranh, mô hình được xây dựng theo 4 khía cạnh của BSC. Theo đó, để đạt được kết quả TC tốt thì khía cạnh KH phải đạt được các mục tiêu về sự hài lòng của KH, duy trì KH, chất lượng dịch vụ và hình ảnh KS. Để làm được điều này, khía cạnh quy trình NB, HT&PT phải nâng cao được hiệu quả quản lý KS và sự chuyên nghiệp của nhân viên. Đồng thời, tác giả cũng đã đưa ra các chỉ tiêu để đánh giá HQHĐ theo BSC áp dụng cho KS suối nước nóng.