Luận văn thạc sĩ giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực nghiên cứu tình huống tại tổng công ty công nghiệp hóa chất mỏ vinacomin

Luận văn thạc sĩ đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Tổng công ty Công nghiệp Hóa chất Mỏ Vinacomin.

• Tác giả: Nguyễn Quốc Huy
• Người hướng dẫn: TS. Tạ Ngọc Cầu
• Trường học: Đại học Khoa học Ứng dụng Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực - Nghiên cứu tình huống tại Tổng công ty Công nghiệp Hóa chất Mỏ - Vinacomin
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• CAM KẾT
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
• 1.1. Khái niệm và nội dung hoạt động tuyển dụng nhân lực
• 1.2. Nội dung hoạt động tuyển dụng nhân lực
• 1.3. Căn cứ tuyển dụng nhân lực
• 1.3.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (nhu cầu nhân lực)
• 2. CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ - VINACOMIN
• 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ - VINACOMIN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• LỜI MỞ ĐẦU

Tóm tắt

I. Giải pháp tuyển dụng

Giải pháp tuyển dụng là trọng tâm của nghiên cứu này, nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Tổng công ty Công nghiệp Hóa chất Mỏ - Vinacomin. Các giải pháp được đề xuất dựa trên phân tích thực trạng và nhu cầu phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn 2013-2016. Chiến lược tuyển dụng được xây dựng để đáp ứng yêu cầu về chất lượng và số lượng nhân sự, đặc biệt trong bối cảnh ngành công nghiệp hóa chất đang phát triển mạnh mẽ.

1.1. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng

Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng là giải pháp đầu tiên được đề xuất. Nghiên cứu chỉ ra rằng quy trình hiện tại còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng được yêu cầu về tính minh bạch và hiệu quả. Giải pháp này tập trung vào việc cải thiện các bước từ tuyển mộ đến tuyển chọn, đảm bảo sự phù hợp giữa ứng viên và vị trí công việc. Các công cụ đánh giá ứng viên cũng được cải tiến để nâng cao độ chính xác.

1.2. Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là giải pháp quan trọng nhằm đảm bảo nguồn nhân sự chất lượng cao. Nghiên cứu đề xuất việc xây dựng chương trình đào tạo nội bộ và hợp tác với các cơ sở đào tạo bên ngoài. Điều này giúp Vinacomin chủ động trong việc đào tạo nhân viên mới và nâng cao kỹ năng cho nhân viên hiện có, đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng phức tạp.

II. Công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng tại Vinacomin được đánh giá là chưa hiệu quả, đặc biệt trong việc thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp. Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố như thị trường lao động, chính sách tuyển dụng, và quản lý nhân sự đều ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác này. Các giải pháp được đề xuất nhằm cải thiện toàn diện quy trình tuyển dụng, từ khâu lập kế hoạch đến đánh giá kết quả.

2.1. Đánh giá ứng viên

Đánh giá ứng viên là khâu quan trọng trong quy trình tuyển dụng. Nghiên cứu đề xuất việc áp dụng các phương pháp đánh giá khoa học, như phỏng vấn hành vi và bài kiểm tra năng lực. Điều này giúp Vinacomin lựa chọn được những ứng viên có kỹ năng và phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc, đồng thời giảm thiểu rủi ro trong quá trình tuyển dụng.

2.2. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng

Hoàn thiện chính sách tuyển dụng là giải pháp nhằm tạo sự hấp dẫn cho các ứng viên tiềm năng. Nghiên cứu đề xuất việc cải thiện các chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, và môi trường làm việc. Điều này không chỉ giúp Vinacomin thu hút được nhân tài mà còn giữ chân được nhân viên giỏi, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

III. Nghiên cứu tình huống

Nghiên cứu tình huống tại Tổng công ty Công nghiệp Hóa chất Mỏ - Vinacomin là cơ sở để đưa ra các giải pháp thực tiễn. Nghiên cứu phân tích thực trạng tuyển dụng trong giai đoạn 2008-2012, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế. Các giải pháp được đề xuất dựa trên kết quả phân tích này, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực trong tương lai.

3.1. Phân tích thực trạng

Phân tích thực trạng cho thấy công tác tuyển dụng tại Vinacomin còn nhiều bất cập, như thiếu sự đồng bộ trong quy trình và chưa tận dụng hiệu quả các công cụ đánh giá. Nghiên cứu chỉ ra rằng việc thiếu kế hoạch hóa nguồn nhân lực là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này. Các giải pháp được đề xuất nhằm khắc phục những hạn chế này.

3.2. Đề xuất giải pháp

Đề xuất giải pháp dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tập trung vào việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Các giải pháp này không chỉ giúp Vinacomin đáp ứng nhu cầu nhân sự hiện tại mà còn chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai, đặc biệt trong bối cảnh ngành công nghiệp hóa chất đang có nhiều thay đổi.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường lao động và yêu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt quyết định sự thành công của tổ chức. Tổng công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin (MICCO) với khoảng 4.300 lao động, hoạt động trên phạm vi toàn quốc, đang đối mặt với thách thức trong việc tuyển chọn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt khi triển khai các dự án công nghệ mới lần đầu được chuyển giao tại Việt Nam. Giai đoạn nghiên cứu từ 2008 đến 2012 cho thấy sự biến động về số lượng và chất lượng lao động tuyển dụng, trong đó năm 2009 có 202 lao động được tuyển dụng, với 55 người trình độ đại học, cao đẳng, chiếm 27% tổng số. Thu nhập bình quân người lao động tăng từ 6,183 triệu đồng/tháng năm 2008 lên 7,998 triệu đồng/tháng năm 2012, phản ánh sự cải thiện về chất lượng nguồn nhân lực. Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng, đánh giá thực trạng tại MICCO và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng trong giai đoạn 2013-2016. Nghiên cứu có phạm vi tập trung vào hoạt động tuyển dụng nhân lực tại MICCO, với ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của Tổng công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại, trong đó có lý thuyết về kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá năng lực nhân viên. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực được hiểu là quá trình xác định nhu cầu và cung ứng nhân lực phù hợp với mục tiêu tổ chức, bao gồm dự báo cầu và cung nhân lực, cân đối cung cầu nhằm đảm bảo đúng người, đúng việc, đúng thời điểm. Phân tích công việc giúp xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu kỹ năng của từng vị trí, làm cơ sở cho tuyển dụng và đào tạo. Đánh giá năng lực nhân viên là công cụ quan trọng để xác định chất lượng nguồn nhân lực, hỗ trợ trong việc tuyển chọn, đào tạo và phát triển. Các khái niệm chính bao gồm tuyển mộ (thu hút ứng viên), tuyển chọn (lựa chọn ứng viên phù hợp), kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá năng lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả và phân tích định lượng dựa trên số liệu thu thập từ báo cáo sản xuất kinh doanh và công tác nhân sự của MICCO giai đoạn 2008-2012. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ hồ sơ tuyển dụng và dữ liệu nhân sự của Tổng công ty trong giai đoạn này. Phương pháp chọn mẫu là phương pháp toàn bộ mẫu (census) nhằm đảm bảo tính đại diện và đầy đủ. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng cách so sánh tỷ lệ tuyển dụng theo trình độ, ngành nghề, đánh giá sự biến động về số lượng và chất lượng lao động qua các năm. Timeline nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2008-2012 để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2013-2016. Ngoài ra, nghiên cứu còn tổng hợp các chính sách, quy trình tuyển dụng và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng tại MICCO.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Chất lượng lao động tuyển dụng có xu hướng ổn định và cải thiện: Tỷ lệ lao động trình độ đại học, cao đẳng chiếm khoảng 30-35% tổng số tuyển dụng hàng năm, với tỷ lệ tuyển dụng thực tế so với nhu cầu đạt trên 95%. Ví dụ, năm 2012, 69/65 người đại học, cao đẳng được tuyển dụng, đạt 105% so với kế hoạch.

2. Số lượng lao động tuyển dụng giảm nhẹ nhưng chất lượng không giảm: Tổng số lao động tuyển dụng giảm từ 202 người năm 2009 xuống còn 167 người năm 2012, giảm khoảng 17%. Tuy nhiên, tỷ lệ tuyển dụng đạt kế hoạch vẫn duy trì trên 95%, cho thấy sự tập trung vào chất lượng hơn số lượng.

3. Tuyển dụng tập trung vào công nhân kỹ thuật và lao động có trình độ chuyên ngành: Công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số tuyển dụng, với khoảng 60-70% trong các năm nghiên cứu, phản ánh đặc thù ngành nghề và yêu cầu kỹ thuật cao của Tổng công ty.

4. Ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2009: Năm 2009, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, Tổng công ty tạm ngừng tuyển dụng hợp đồng lao động, chuyển sang điều chuyển nội bộ, làm giảm số lượng tuyển dụng nhưng vẫn đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy MICCO đã xây dựng và thực hiện quy chế tuyển dụng phù hợp, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và các dự án công nghệ mới. Việc duy trì tỷ lệ tuyển dụng đạt trên 95% so với kế hoạch thể hiện sự chủ động trong kế hoạch hóa nguồn nhân lực và quản lý tuyển dụng. So sánh với các nghiên cứu trong ngành công nghiệp nặng, việc tập trung tuyển dụng công nhân kỹ thuật và lao động có trình độ chuyên môn cao là phù hợp với đặc thù sản xuất vật liệu nổ công nghiệp. Tuy nhiên, sự giảm số lượng tuyển dụng cũng phản ánh tác động của yếu tố kinh tế vĩ mô và chính sách lao động của Nhà nước. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện số lượng và tỷ lệ tuyển dụng theo trình độ qua các năm, bảng so sánh kế hoạch và thực tế tuyển dụng, giúp minh họa rõ nét xu hướng và hiệu quả công tác tuyển dụng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường kế hoạch hóa nguồn nhân lực dựa trên dự báo chính xác: Áp dụng các công cụ phân tích dữ liệu và dự báo nhu cầu nhân lực theo từng giai đoạn, nhằm cân đối cung cầu nhân lực hiệu quả, giảm thiểu tình trạng thừa hoặc thiếu lao động. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức cán bộ, thời gian: 2013-2016.

2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, ưu tiên tuyển dụng nội bộ kết hợp tuyển dụng bên ngoài: Khai thác tối đa nguồn nhân lực nội bộ qua đào tạo, thăng tiến, đồng thời mở rộng tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng và thị trường lao động bên ngoài để bổ sung nhân lực chất lượng cao. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo Tổng công ty và phòng nhân sự, thời gian: 2013-2016.

3. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng, áp dụng công nghệ thông tin: Xây dựng hệ thống quản lý tuyển dụng trực tuyến, áp dụng các phương pháp đánh giá năng lực hiện đại như trắc nghiệm tâm lý, phỏng vấn theo tình huống để nâng cao hiệu quả tuyển chọn. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự, thời gian: 2013-2015.

4. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Kết hợp tuyển dụng với chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng, kiến thức chuyên môn cho nhân viên mới và hiện có, đảm bảo đáp ứng yêu cầu công nghệ và sản xuất. Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo và phát triển nhân sự, thời gian: 2013-2016.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp nhà nước: Luận văn cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng trong môi trường doanh nghiệp nhà nước, giúp cải thiện quy trình và chính sách nhân sự.

2. Các chuyên gia tư vấn quản trị nhân lực: Tài liệu hữu ích để tham khảo các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng, đặc biệt trong ngành công nghiệp nặng và các doanh nghiệp có quy mô lớn.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự: Cung cấp kiến thức chuyên sâu về lý thuyết và thực tiễn tuyển dụng, đồng thời minh họa qua nghiên cứu tình huống thực tế.

4. Ban lãnh đạo và phòng nhân sự của các tổng công ty, tập đoàn: Giúp xây dựng chiến lược tuyển dụng phù hợp với đặc thù ngành nghề và điều kiện kinh tế, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao kế hoạch hóa nguồn nhân lực lại quan trọng trong tuyển dụng?
   Kế hoạch hóa giúp dự báo chính xác nhu cầu và cung ứng nhân lực, từ đó cân đối cung cầu, tránh thừa thiếu lao động, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả tuyển dụng.

2. Làm thế nào để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tuyển dụng?
   Thông qua các chỉ số như trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, tỷ lệ tuyển dụng đạt kế hoạch, hiệu quả công việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

3. Nguồn tuyển dụng nội bộ có ưu điểm gì so với tuyển dụng bên ngoài?
   Nguồn nội bộ giúp tiết kiệm thời gian đào tạo, tăng sự gắn bó và động lực làm việc, đồng thời giảm rủi ro tuyển chọn sai người.

4. Các phương pháp tuyển chọn nào được áp dụng hiệu quả tại MICCO?
   Phỏng vấn theo mục tiêu, trắc nghiệm năng lực, phỏng vấn hội đồng và thẩm tra thông tin là những phương pháp được sử dụng để đảm bảo tuyển chọn đúng người, đúng việc.

5. Làm thế nào để ứng phó với biến động kinh tế ảnh hưởng đến tuyển dụng?
   Doanh nghiệp cần linh hoạt điều chỉnh kế hoạch tuyển dụng, ưu tiên đào tạo lại nhân viên hiện có, sử dụng các giải pháp tạm thời như làm thêm giờ hoặc thuê lao động tạm thời để duy trì hoạt động.

Kết luận

• Hoạt động tuyển dụng tại Tổng công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin đã đạt được những kết quả tích cực về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong giai đoạn 2008-2012.
• Việc áp dụng các lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại giúp nâng cao hiệu quả tuyển dụng, đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh và các dự án công nghệ mới.
• Các yếu tố nội bộ và bên ngoài như chính sách nhân sự, thị trường lao động và tình hình kinh tế có ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tập trung vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, hoàn thiện quy trình và tăng cường đào tạo.
• Giai đoạn tiếp theo (2013-2016) cần triển khai đồng bộ các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần phát triển bền vững Tổng công ty.

Ban lãnh đạo và phòng nhân sự cần xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng định kỳ để điều chỉnh kịp thời.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1. Khái niệm và nội dung hoạt động tuyển dụng nhân lực 1. Khái niệm Theo giáo trình quản trị nhân lực 1 “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên, khuyến khích cá nhân trong và ngoài doanh nghiệp có đủ tiêu chuẩn thích hợp đăng ký tham gia dự tuyển và lựa chọn, sàng lọc ra những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp”. Theo cuốn tối đa hóa năng lực nhân viên 2 “ Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm nhân sự nhằm đáp ứng yêu cầu cho một vị trí hoặc một công việc trong tổ chức.

Tuyển dụng được tiến hành để đáp ứng nhu cầu cấp thiết như bổ sung cho một vị trí trống nào đó nhằm giảm bớt thời gian bổ sung nhân sự cho một vị trí trống bằng cách duy trì danh sách ứng viên”. Như vậy qua các khái niệm trên có thể thấy rằng tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm, thu hút nhân sự tham gia dự tuyển trên cơ sở đó lựa chọn, sàng lọc để chọn ra các ứng viên đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp. Nội dung hoạt động tuyển dụng nhân lực Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong tổ chức có nhiều nội dung như: chiến lược, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, chính sách tuyển dụng nhân lực của tổ chức; xây dựng quy chế tuyển dụng, bộ máy cán bộ làm công tác tuyển dụng. Nhưng tuyển dụng bao gồm 02 hoạt động chính: Tuyển mộ và tuyển chọn, các khái niệm về tuyển mộ và tuyển chọn được giải thích như sau: Tuyển mộ theo giáo trình quản trị nhân lực 3 “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên ngoài tổ chức”.

1 Giáo trình quản trị nhân lực – PGS, TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm chủ biên -Tr. 2 Tối đa hóa năng lực nhân viên – Wiliam J.Rothwell, Vũ Cẩm Thanh dịch- Tr. 3 Giáo trình quản trị nhân lực – PGS, TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm chủ biên –Tr. 5 Tuyển mộ theo quản trị nhân lực 4 “ Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm”.

Như vậy qua khái niệm trên có thể thấy rằng tuyển mộ là một quá trình phức tạp nhằm thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau tham gia, đăng ký nộp đơn tìm việc làm để nhằm đạt được mục tiêu của mình. Nếu như quá trình này doanh nghiệp thực hiện không tốt thì sẽ ảnh hướng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Tuyển chọn theo giáo trình quản trị nhân lực5 “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”. Tuyển chọn theo quản trị nhân lực6 “Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại,tuyển chọn nhân lực là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức”.

Tuyển chọn theo tối đa hóa năng lực nhân viên7 “Tuyển chọn là quá trình xác định các ứng viên tốt nhất đẻ đảm nhiệm vị trí công việc, quá trình náy bao gồm cả việc so sánh trình độ ứng viên với những yêu cầu công việc cụ thể”. Như vậy qua khái niệm về tuyển chọn thì có thể thấy rằng tuyển chọn nhân viên là hoạt động hết sức quan trọng trong hoạt động quản trị nhân sự, nó giúp các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất nghĩa là chọn đúng người, bố trí họ đúng vị trí vào đúng thời gian cần thiết. Mối quan hệ giữa tuyển mộ và tuyển chọn: Tuyển mộ là khâu đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong quá trình tuyển 4 Quản trị nhân sự- Nguyến Hứu Thân chủ biên – Tr. 5 Giáo trình quản trị nhân lực – PGS, TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm chủ biên –Tr.

6 Quản trị nhân sự- Nguyến Hứu Thân chủ biên – Tr. 7 Tối đa hóa năng lực nhân viên – Wiliam J.Rothwell, Vũ Cẩm Thanh dịch - Tr. 6 dụng, nó cung cấp đầu vào cho tuyển chọn. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.

Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn và họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc, chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp. Vì vậy, quá trình tuyển mộ phải hợp lý cả về nguồn và số lượng tuyển mộ thì mới tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiết kiệm được chi phí của tuyển dụng, chất lượng tuyển dụng cao. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.

Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. Tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau là một quá trình liên tục không tách rời, không có tuyển mộ thì tuyển chọn không thành công dẫn tới công tác tuyển dụng của doanh nghiệp cũng thất bại. Tuyển mộ là điều kiện cần còn tuyển chọn là điều kiện đủ trong tiến trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức. Do vậy, để công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức đạt hiệu quả phải thực hiện tốt cả hai giai đoạn tuyển mộ và tuyển chọn.

Căn cứ tuyển dụng nhân lực 1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (nhu cầu nhân lực) Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực8: “Kế hoạch nhân lực là quá trình đánh giá,xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mực tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động nhằm đáp ứng được các nhu cầu đó ”. Mặt khác cũng có thể định nghĩa theo quản trị nguồn nhân lực9: “Hoạch 8 Giáo trình quản trị nhân lực – PGS, TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm chủ biên –Tr. 9 Quản trị nhân sự- Nguyến Hứu Thân chủ biên – Tr.

7 định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”. Còn theo quản trị nhân sự10: “Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ”. Qua các định nghĩa trên có thể thấy kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp chủ động thấy trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của doanh nghiệp; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức. Mặt khác giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng , cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình , đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.

Như vậy có thể thấy kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của doanh nghiệp Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm xác định: Cầu nhân lực: Ước tính xem có bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện công việc đặt ra để từ đó xác định được nhu cầu bổ sung thêm nhân lực của tổ chức Cung nhân lực: Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức. Đây là một yếu tố quan trọng, vì nếu doanh nghiệp xác định nguồn cung nhân lực sai sẽ không tìm được đủ số lượng lao động cũng như chất lượng lao động mà doanh nghiệp mong muốn. Cân đối cung - cầu nhân lực: Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực; có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức; là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.

Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm các bước. 10 Giáo trình quản trị nhân lực – PGS, TS Trần Kim Dung chủ biên –Tr.43 NXB Tổng hợp TPHCM, 2011. 8 Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Hoạch định chiến lược Khả năng sẵn có về TNNS Bước 1 Dự báo nhu cầu So sánh giữa nhu cầu & về TNNS khả năng sẵn có Cung – Cầu Dư thừa nhân viên Khiếm dụng nhân viên Đề ra chính sách & Kế Bước 2 hoạch Tuyển Không hành - Hạn chế tuyển dụng mộ Thuyên chuyển Bước 3 động - Giảm giờ lao động Thăng chức - Về hưu sớm Giáng chức - Nghỉ tạm thời Tuyển Đào tạo phát triển chọn Bước 4 Kiểm soát & đánh giá Hình 1.1: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực Nguồn: Phối hợp giữa hai tác giả:R.Wayne Mondy and RobertM.Noe, Sách đã dẫn, Tr.Dolan and Randall S.Schuler, Sách đã dẫn, tr.96 Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự đoán cầu nhân lực Cầu nhân lực là số lượng cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một 9 thời kỳ nhất định. Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tố như: tình hình kinh tế, luật pháp, thay đổi công nghệ kỹ thuật.Các nhân tố bên trong tổ chức: gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu, sản lượng năm kế hoạch, số loại sản phẩm, dịch vụ, cơ cấu tổ chức.