Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường xăng dầu toàn cầu và trong nước trong giai đoạn 2019–2021 ghi nhận nhiều biến động phức tạp về giá cả, nguồn cung và cơ chế điều hành. Tại Việt Nam, kinh doanh xăng dầu là ngành hàng đặc thù chịu sự quản lý chặt chẽ của Nhà nước thông qua các công cụ pháp lý (Nghị định 84/2009/NĐ-CP, Nghị định 83/2014/NĐ-CP) và việc điều hành giá cơ sở từ liên Bộ Công Thương – Tài chính. Trong bối cảnh đại dịch Covid-19 bùng phát cùng các đợt điều chỉnh giá diễn ra liên tục, các đơn vị kinh doanh xăng dầu phải đối mặt với nguy cơ chi phí tăng cao, biên lợi nhuận thu hẹp và áp lực cạnh tranh gay gắt từ nhiều thành phần kinh tế.

Tại địa bàn tỉnh Thanh Hóa, sự phát triển kinh tế – xã hội với tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trên địa bàn (GRDP) đạt trên 17,25%, cùng sự vận hành của Nhà máy Lọc hóa dầu Nghi Sơn, Tổng kho PVOIL Nghi Sơn và Kho Anh Phát Petro (vận hành từ tháng 7/2021) đã thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ năng lượng nhưng cũng làm gia tăng mức độ cạnh tranh giữa các thương nhân đầu mối và thương nhân phân phối. Công ty Xăng dầu Thanh Hóa (Petrolimex Thanh Hóa) – đơn vị thành viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam – đối mặt với thách thức kép: vừa phải đảm bảo hiệu quả kinh doanh, vừa phải gánh vác nhiệm vụ an ninh năng lượng tại các địa bàn vùng sâu, vùng xa, cung đường vận chuyển xa và chi phí hao hụt lớn. Với thị phần sở hữu 82 cửa hàng trên tổng số 590 cửa hàng xăng dầu toàn tỉnh, việc đầu tư nâng cấp và mở rộng mạng lưới kinh doanh là yêu cầu tất yếu để củng cố vị thế thương hiệu.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Kim Tuyến (ngành Kinh tế Đầu tư, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về mạng lưới kinh doanh và hoạt động đầu tư phát triển mạng lưới kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động đầu tư phát triển mạng lưới kinh doanh của Công ty Xăng dầu Thanh Hóa giai đoạn 2019–2021 trên các mặt: cơ sở hạ tầng cửa hàng, kho bể, hệ thống vận tải, nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ và công tác quản lý dự án.
  3. Đề xuất phương hướng, mục tiêu và các nhóm giải pháp nhằm tăng cường hoạt động đầu tư phát triển mạng lưới kinh doanh của công ty giai đoạn 2021–2026.

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đầu tư phát triển mạng lưới kinh doanh của Công ty Xăng dầu Thanh Hóa. Phạm vi nghiên cứu:

  • Không gian: Hệ thống mạng lưới phân phối, kho bể, phương tiện vận tải và nhân lực trực thuộc Công ty Xăng dầu Thanh Hóa trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa.
  • Thời gian: Số liệu thực trạng khảo sát giai đoạn 2019–2021; định hướng và giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2021–2026.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các nguyên lý kinh tế thương mại và quản trị đầu tư phát triển:

  • Khái niệm và đặc điểm doanh nghiệp thương mại: Là đơn vị kinh doanh hợp pháp thực hiện 3 chức năng chính: lưu chuyển hàng hóa, tiếp tục quá trình sản xuất trong khâu lưu thông (bảo quản, phân loại, vận chuyển), và dự trữ hàng hóa nhằm điều hòa cung – cầu.
  • Nội dung đầu tư phát triển mạng lưới: Phân biệt giữa đầu tư thương mại (hưởng chênh lệch giá ngắn hạn) và đầu tư phát triển (bỏ vốn tạo lập năng lực sản xuất, tài sản cố định dài hạn). 5 nội dung cơ bản gồm: đầu tư tài sản cố định (cửa hàng, kho bể, trụ bơm, phương tiện), đầu tư dự trữ tồn trữ, đầu tư nguồn nhân lực, đầu tư nghiên cứu - ứng dụng khoa học công nghệ (KHCN), và đầu tư marketing/thương hiệu.
  • Hệ thống chỉ tiêu đánh giá: Đánh giá kết quả (quy mô chi nhánh, số lượng lao động qua đào tạo, chi phí đầu tư KHCN, mức doanh thu, lợi nhuận) và đánh giá hiệu quả (tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch, năng suất lao động, suất sinh lời của vốn đầu tư).
  • Các nhóm nhân tố ảnh hưởng: Phân tích nhân tố bên ngoài (điều kiện tự nhiên, môi trường kinh tế - chính sách giá của Nhà nước, đối thủ cạnh tranh, khách hàng) và nhân tố bên trong (năng lực tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ đội ngũ nhân sự và năng lực bộ máy quản trị).
  • Nghiên cứu kinh nghiệm thực tiễn: Khảo sát mô hình kinh doanh của Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) với hơn 2.100 trạm dịch vụ (chiếm 20% thị phần cả nước) để rút ra bài học về chính sách định giá bán lẻ, điều tiết chiết khấu đại lý (từ 600 – 850 đồng/lít) và quản trị rủi ro chênh lệch giá cơ sở.

Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp thống kê, mô tả và phân tích kinh tế: Sử dụng số liệu thứ cấp từ các báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo kỹ thuật và quản trị nội bộ của Công ty Xăng dầu Thanh Hóa.
  • Phương pháp so sánh và tổng hợp: Đối chiếu số liệu thực tế qua các năm 2019, 2020, 2021 với chỉ tiêu kế hoạch đề ra để đánh giá mức độ tăng trưởng và hiệu quả sử dụng vốn.
  • Phương pháp phân tích quy trình và mô hình hóa: Khái quát quy trình lập kế hoạch đầu tư, quy trình quản lý rủi ro dự án.
  • Phương pháp phân tích ma trận SWOT: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong việc mở rộng mạng lưới phân phối.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Lý luận chung về đầu tư phát triển mạng lưới kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại

Chương này tập trung làm rõ bản chất của mạng lưới kinh doanh trong nền kinh tế thị trường theo các hình thức: chuyên môn hóa, kinh doanh tổng hợp và đa dạng hóa ngành nghề. Tác giả nhấn mạnh 4 đặc điểm cốt lõi của đầu tư phát triển mạng lưới thương mại:

  1. Quy mô vốn, vật tư và lao động lớn, thời gian thu hồi vốn kéo dài.
  2. Chu kỳ đầu tư và thời gian vận hành dự án kéo dài qua nhiều năm, chịu tác động đa chiều từ môi trường vĩ mô.
  3. Tính bất động của công trình xây dựng (cửa hàng, trạm xăng, kho chứa), đòi hỏi sự chuẩn xác trong việc khảo sát vị trí địa lý và quy hoạch mạng lưới.
  4. Mức độ rủi ro cao từ biến động thị trường, thời tiết, chính sách pháp lý và an toàn phòng chống cháy nổ.

Bên cạnh đó, chương 1 phân tích trường hợp điển hình của Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL), chỉ ra bài học về việc cân đối biên lợi nhuận thông qua chính sách chiết khấu đại lý và cơ chế bù lỗ khi giá bán lẻ thấp hơn giá nhập cơ sở theo quy định nhà nước.

Chương 2. Thực trạng hoạt động đầu tư phát triển mạng lưới kinh doanh của Công ty Xăng dầu Thanh Hóa 2019 – 2021

Chương 2 trình bày tổng quan lịch sử hình thành từ ngày 29/06/1965, cơ cấu tổ chức điều hành gồm Ban Giám đốc và 4 phòng chức năng (Kinh doanh, Kỹ thuật, Hành chính Nhân sự, Tài chính Kế toán), đồng thời phân tích chi tiết dữ liệu thực trạng mạng lưới:

Tiêu chí / Hạng mục Thực trạng tại Công ty Xăng dầu Thanh Hóa (2019 – 2021)
Quy mô mạng lưới CHXD 82 Cửa hàng xăng dầu (trên tổng số 590 cửa hàng toàn tỉnh), diện tích mặt bằng 19.611,41 m²
Dung tích chứa Tổng dung tích bể chứa CHXD đạt 4.647,8 m³; Kho Đình Hương đạt 5.000 m³; 306 cột bơm
Mật độ phân bố CHXD Bình quân 135,62 km²/CH (bán kính phục vụ 6,57 km). Cao nhất tại TP. Thanh Hóa (3,78 CH/xã, phường); Mường Lát: 2.405 người/CH; TX. Bỉm Sơn: 6.526 người/CH
Cơ cấu vốn đầu tư CHXD Dưới 1 tỷ đồng: 9 CH (11,3%); Từ 1 đến dưới 5 tỷ đồng: 61 CH (73,9%); Từ 5 tỷ đồng trở lên: 12 CH (14,8%)
Nâng cấp, cải tạo CHXD Cải tạo toàn bộ 9 CHXD dưới 1 tỷ và 3 CHXD quy mô 1–2 tỷ đồng lên chuẩn 5 tỷ đồng
Hệ thống vận tải xăng dầu 39 xe bồn/xitéc (24 xe loại 15–18 m³ [61,5%], 11 xe loại >18–25 m³ [28,2%], 4 xe loại >25–28 m³ [10,3%]). Đưa vào mới 7 xe (17,85 tỷ đồng, dung tích 133 m³), ngưng 3 xe cũ
Quy mô nguồn nhân lực 553 CBCNV (8 lãnh đạo, 32 nhân viên văn phòng, 82 cửa hàng trưởng, 43 lái xe vận tải, 388 công nhân bán lẻ). Đào tạo trên 500 lượt người/năm
Chế độ phúc lợi & phòng dịch Gói bảo hiểm sức khỏe/thân thể 30,415 tỷ đồng; du lịch hàng năm 2,765 tỷ đồng; chi phòng chống Covid-19: 3,546 tỷ đồng
Ứng dụng công nghệ Phần mềm SAP-ERP, EGAS, AGAS; lắp đặt đo bể tự động cho 25 CHXD; nâng cấp nhận diện thương hiệu với chi phí 345 triệu đồng

Về công tác quản lý, tác giả mô hình hóa quy trình lập kế hoạch (từ nghiên cứu dự báo, phân cấp, xác định mục tiêu đến quyết định thể chế hóa) và quy trình lập dự án đầu tư. Điểm hạn chế được chỉ ra là công tác dự báo còn mang tính thích ứng cầm chừng, phân bổ nguồn lực đôi lúc chưa đồng bộ dẫn đến việc cửa hàng xây xong thiếu nhân sự vận hành.

Chương 3. Một số giải pháp tăng cường hoạt động đầu tư phát triển mạng lưới kinh doanh tại Công ty Xăng dầu Thanh Hóa

Chương 3 xây dựng định hướng phát triển giai đoạn 2021–2026 thông qua ma trận SWOT và đề xuất các nhóm giải pháp:

  • Giải pháp mạng lưới CHXD và kho bể: Tiếp tục đầu tư mới tại các tuyến giao thông trọng điểm; cải tạo nâng cấp các trạm bán lẻ đạt chuẩn nhận diện thương hiệu Petrolimex; hiện đại hóa trang thiết bị đo tính và công nghệ xuất nhập kín tại Kho xăng dầu Đình Hương.
  • Giải pháp tối ưu hóa vận chuyển: Hoàn thiện điều phối luồng xe bồn trực tiếp từ Nhà máy Lọc hóa dầu Nghi Sơn và các kho đầu mối về thẳng CHXD nhằm giảm cung đường và chi phí hao hụt trung chuyển.
  • Giải pháp phát triển nhân lực: Đào tạo chuẩn hóa kỹ năng bán hàng văn minh thương mại cho 100% công nhân bán lẻ; bồi dưỡng nâng cao năng lực ứng dụng công nghệ ERP cho đội ngũ cửa hàng trưởng và cán bộ nghiệp vụ.
  • Giải pháp marketing và thị trường: Nâng cao trải nghiệm khách hàng tại vòi bơm thông qua thanh toán không dùng tiền mặt, dịch vụ tích hợp (dầu mỡ nhờn, gas LPG, bảo hiểm PJICO) thay vì chạy đua khuyến mại giá.
  • Các kiến nghị cụ thể:
    • Đối với Tập đoàn Petrolimex: Đẩy nhanh tiến độ phân bổ vốn đầu tư cho các dự án mở rộng mạng lưới; phân cấp quyền tự chủ linh hoạt hơn cho đơn vị thành viên trong việc xử lý mua sắm tài sản cố định.
    • Đối với cơ quan Nhà nước: Tăng cường thanh tra xử lý tình trạng xăng dầu lậu, nguồn hàng trôi nổi kém chất lượng; hỗ trợ quy hoạch quỹ đất phát triển hạ tầng trạm xăng dầu đồng bộ với mạng lưới giao thông.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa bức tranh toàn diện về năng lực tài sản và hạ tầng phân phối của Công ty Xăng dầu Thanh Hóa giai đoạn 2019–2021:

  • Chứng minh mức độ phủ sóng của mạng lưới Petrolimex Thanh Hóa với 82 CHXD, đáp ứng khoảng 87% nhu cầu xăng dầu theo khảo sát của bộ phận kỹ thuật, đạt hiệu quả vận hành 97% trên toàn hệ thống.
  • Đánh giá vai trò kép của doanh nghiệp nhà nước tại địa phương: duy trì hiệu quả tài chính song song với nhiệm vụ an ninh năng lượng tại các huyện miền núi có mật độ dân cư thấp (như Mường Lát với 2.405 người/CH).
  • Lượng hóa các khoản chi đầu tư phát triển con người và cơ sở hạ tầng (30,415 tỷ đồng cho bảo hiểm người lao động, 17,85 tỷ đồng đổi mới phương tiện vận tải xitéc, hoàn thành lắp đặt hệ thống đo bể tự động tại 25 cửa hàng).
  • Đóng góp về mặt quản trị: Hệ thống hóa quy trình 6 bước lập kế hoạch đầu tư và đề xuất mô hình phân cấp quản lý rủi ro thích ứng với đặc thù thị trường xăng dầu cấp tỉnh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài:
    • Dữ liệu nghiên cứu giới hạn trong phạm vi một công ty TNHH MTV thành viên hạch toán phụ thuộc vào Tập đoàn Petrolimex, do đó các phân tích về huy động vốn và chiến lược giá chịu sự chi phối hoàn toàn từ công ty mẹ.
    • Khảo sát thực trạng giai đoạn 2019–2021 bị ảnh hưởng bởi biến động dị biệt của dịch bệnh Covid-19 và các chu kỳ giãn cách xã hội, làm sai lệch một số chỉ tiêu tiêu thụ định mức so với điều kiện bình thường.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Nghiên cứu mở rộng phương thức phát triển mạng lưới thông qua hình thức thương nhân nhượng quyền bán lẻ (Franchise) hoặc liên doanh mở trạm dừng nghỉ tích hợp dịch vụ phi xăng dầu.
    • Đánh giá tác động của xu hướng chuyển dịch năng lượng và phương tiện giao thông điện hóa (trạm sạc EV) đối với cấu trúc đầu tư mặt bằng CHXD truyền thống.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Kinh tế Đầu tư, Quản trị Kinh doanh Thương mại: Tham khảo cấu trúc hoàn chỉnh của một chuyên đề tốt nghiệp về đầu tư phát triển mạng lưới thương mại; cách xây dựng hệ thống chỉ tiêu phân loại vốn đầu tư cửa hàng, bán kính phục vụ và quy trình quản trị dự án.
  • Cán bộ quản lý và chuyên viên kinh doanh ngành xăng dầu: Tham khảo số liệu khảo sát thực tế về định mức phương tiện vận tải xitéc, quy chuẩn trang bị kỹ thuật trạm xăng (bể chứa, cột bơm, hệ thống đo tự động) và các giải pháp điều phối nguồn hàng từ nhà máy lọc dầu địa phương.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu phân loại cửa hàng xăng dầu (CHXD) theo quy mô vốn của Công ty Xăng dầu Thanh Hóa như thế nào? Theo khảo sát kỹ thuật của công ty, trong tổng số 82 CHXD có: 9 cửa hàng có vốn dưới 1 tỷ đồng (chiếm 11,3%); 61 cửa hàng có vốn từ 1 đến dưới 5 tỷ đồng (chiếm 73,9%); và 12 cửa hàng có quy mô vốn từ 5 tỷ đồng trở lên (chiếm 14,8%).

2. Năng lực kho bể và phương tiện vận tải xăng dầu của công ty đạt quy mô ra sao trong giai đoạn 2019–2021? Công ty sở hữu tổng dung tích bể chứa tại 82 CHXD là 4.647,8 m³, 1 Tổng kho Đình Hương sức chứa 5.000 m³ và 306 cột bơm. Đội xe vận tải gồm 39 xe bồn/xitéc (trong đó 61,5% là xe dung tích 15–18 m³, 28,2% loại >18–25 m³ và 10,3% loại >25–28 m³).

3. Mật độ phân bố và bán kính phục vụ bình quân của hệ thống CHXD Petrolimex trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa là bao nhiêu? Với diện tích tự nhiên của tỉnh là 11.120,6 km², bình quân cứ 135,62 km² có một CHXD Petrolimex, tương ứng bán kính phục vụ bình quân là 6,57 km/CHXD.

4. Doanh nghiệp đã triển khai những giải pháp công nghệ thông tin nào trong quản trị mạng lưới? Công ty đã vận hành phần mềm quản trị nguồn lực SAP-ERP tại Văn phòng và Kho Đình Hương; phần mềm bán hàng EGAS, AGAS tại các cửa hàng; trang bị hệ thống đo bể tự động cho 25 CHXD; tích hợp văn phòng điện tử và hạ tầng phục vụ thanh toán không dùng tiền mặt.

5. Tác giả đã rút ra bài học kinh nghiệm gì từ mô hình kinh doanh của PVOIL? Bài học được rút ra là tầm quan trọng của việc điều hành giá bán và chính sách chiết khấu đại lý linh hoạt (định mức chiết khấu thông thường 600–850 đồng/lít) để giữ vững mạng lưới khách hàng trung thành, đồng thời chủ động chuẩn bị các kịch bản ứng phó rủi ro khi giá thế giới cao hơn giá bán lẻ cơ sở trong nước.


Kết luận

Khóa luận của tác giả Lê Thị Kim Tuyến đã phân tích toàn diện thực trạng và giải pháp đầu tư phát triển mạng lưới kinh doanh tại Công ty Xăng dầu Thanh Hóa giai đoạn 2019–2021. Công trình cung cấp hệ thống dữ liệu thực tế về quy mô kho bể, mạng lưới 82 cửa hàng xăng dầu, năng lực vận tải và quy trình quản trị dự án đầu tư đặc thù trong ngành kinh doanh xăng dầu cấp tỉnh. Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2021–2026 có tính ứng dụng thực tiễn cao, hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí vận hành và thực hiện tốt nhiệm vụ an ninh năng lượng tại địa phương.