Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Công Nghệ Viễn Thông Viteco

Khám phá luận văn chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco, phân tích và đánh giá các yếu tố quyết định thành công.

• Tác giả: Đỗ Thị Thu Ngân
• Người hướng dẫn: TS. Phùng Thế Đông
• Trường học: Học viện Chính sách và Phát triển
• Chuyên ngành: Kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Công Nghệ Viễn Thông Viteco
• Loại tài liệu: Đề tài
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG HÓA CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm
• 1.1.2. Đặc điểm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.1.3. Tác dụng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2. Thiết lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp
• 1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp
• 1.2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
• 1.2.2. Đánh giá các yếu tố bên ngoài
• 1.2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô
• 1.2.2.1.1. Môi trường kinh tế
• 1.2.2.1.2. Môi trường chính trị và pháp lý
• 1.2.2.1.3. Môi trường văn hóa xã hội và tự nhiên
• 1.2.2.1.4. Môi trường khoa học- công nghệ
• 1.2.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh vi mô
• 1.2.2.2.1. Mô hình 5 lực của Micheal Porter
• 1.2.2.2.2. Các yếu tố tác động trực tiếp tới môi trường vi mô
• 1.2.2.2.2.1. Khách hàng
• 1.2.2.2.2.2. Người cung cấp
• 1.2.2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
• 1.2.2.2.2.4. Sản phẩm thay thế
• 1.2.3. Đánh giá tình hình bên trong

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Viteco Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Hiện Tại

Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Viteco hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng. Môi trường kinh doanh mở rộng, nhưng cạnh tranh cũng khốc liệt hơn. Viteco cần một chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn và các chiến lược ngắn hạn linh hoạt để tồn tại và cạnh tranh với các đối thủ mạnh. Việc chuẩn bị kỹ lưỡng về chiến lược và đầu tư vào hoạch định chiến lược sẽ giúp Viteco tận dụng lợi thế và chiếm ưu thế trên thị trường. Nghiên cứu này tập trung vào phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Viteco, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện. Dựa trên tài liệu gốc, nghiên cứu này sẽ đi sâu vào tình hình hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Viteco trong giai đoạn 2016-2018.

1.1. Mục Tiêu Nghiên Cứu Chiến Lược Phát Triển của Viteco

Nghiên cứu này có mục tiêu chính là nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích thực trạng hoạt động và chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Viteco trong giai đoạn 2016-2018. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược đã đưa ra. Các phương pháp nghiên cứu bao gồm phân tích thống kê, so sánh và tổng hợp số liệu, dự báo và thực chứng, phân tích chuẩn mực, lựa chọn và quyết định.

1.2. Đối Tượng và Phạm Vi Nghiên Cứu Hoạt Động Kinh Doanh Viteco

Đối tượng nghiên cứu là tình hình hoạt động kinh doanh và tình hình chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Viteco. Phạm vi nghiên cứu về không gian là đánh giá chiến lược kinh doanh cho Viteco. Về thời gian, đề tài tập trung vào giai đoạn 2016-2018. Nghiên cứu sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, so sánh, tổng hợp số liệu, dự báo và phân tích chuẩn mực.

II. Phân Tích SWOT Viteco Xác Định Lợi Thế Cạnh Tranh Chủ Chốt

Phân tích SWOT là một công cụ quan trọng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà Viteco đang đối mặt. Việc xác định rõ các yếu tố này giúp Viteco xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả. Điểm mạnh có thể là công nghệ tiên tiến, đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, hoặc mạng lưới đối tác rộng lớn. Điểm yếu có thể là thiếu vốn, quy trình quản lý chưa hiệu quả, hoặc thị phần còn hạn chế. Cơ hội có thể là sự tăng trưởng của thị trường viễn thông, sự phát triển của công nghệ mới, hoặc các chính sách hỗ trợ của nhà nước. Thách thức có thể là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, hoặc các rủi ro về tài chính và pháp lý.

2.1. Đánh Giá Nguồn Nhân Lực và Văn Hóa Doanh Nghiệp Viteco

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của Viteco. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân viên, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, và khả năng thích ứng với công nghệ mới. Văn hóa doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, gắn kết nhân viên, và thu hút nhân tài. Cần phân tích các giá trị cốt lõi, phong cách lãnh đạo, và môi trường làm việc của Viteco.

2.2. Phân Tích Sản Phẩm Dịch Vụ và Thị Trường Mục Tiêu Viteco

Phân tích danh mục sản phẩm dịch vụ của Viteco, đánh giá chất lượng, tính năng, giá cả, và khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường. Xác định thị trường mục tiêu của Viteco, bao gồm quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng, phân khúc khách hàng, và đối thủ cạnh tranh. Đánh giá mức độ phù hợp giữa sản phẩm dịch vụ của Viteco và nhu cầu của thị trường mục tiêu.

2.3. Phân Tích Tài Chính và Hiệu Quả Hoạt Động của Viteco

Phân tích các chỉ số tài chính quan trọng của Viteco, như doanh thu, lợi nhuận, chi phí, dòng tiền, và khả năng thanh toán. Đánh giá hiệu quả hoạt động của Viteco, bao gồm năng suất lao động, hiệu quả sử dụng vốn, và khả năng sinh lời. So sánh các chỉ số tài chính và hiệu quả hoạt động của Viteco với các đối thủ cạnh tranh và trung bình ngành.

III. Chiến Lược Marketing Viteco Tiếp Cận Khách Hàng Hiệu Quả Nhất

Một kế hoạch marketing hiệu quả là yếu tố then chốt để Viteco tiếp cận và thu hút khách hàng. Chiến lược này cần xác định rõ thông điệp truyền thông, kênh phân phối, và các hoạt động quảng bá. Việc nghiên cứu thị trường và phân tích đối thủ cạnh tranh giúp Viteco định vị thương hiệu và tạo sự khác biệt. Sử dụng các công cụ marketing hiện đại, như digital marketing, social media marketing, và content marketing, giúp Viteco tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả và tiết kiệm chi phí.

3.1. Xây Dựng Thương Hiệu và Định Vị Viteco Trên Thị Trường

Xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và tạo sự nhận diện cho Viteco trên thị trường. Xác định giá trị cốt lõi của thương hiệu, thông điệp truyền thông, và hình ảnh đại diện. Định vị thương hiệu Viteco so với các đối thủ cạnh tranh, nhấn mạnh sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh. Sử dụng các kênh truyền thông phù hợp để quảng bá thương hiệu và tạo dựng uy tín.

3.2. Phát Triển Kênh Phân Phối và Mở Rộng Thị Trường Viteco

Xây dựng và phát triển kênh phân phối hiệu quả, bao gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Mở rộng thị trường mục tiêu, bao gồm thị trường trong nước và thị trường quốc tế. Nghiên cứu và lựa chọn các thị trường tiềm năng, phù hợp với năng lực và chiến lược của Viteco. Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược với các nhà phân phối và đại lý.

IV. Đổi Mới Sáng Tạo Viteco Chuyển Đổi Số và Ứng Dụng AI IoT

Đổi mới sáng tạo là yếu tố sống còn để Viteco duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh trong bối cảnh công nghệ thay đổi nhanh chóng. Chuyển đổi số và ứng dụng các công nghệ mới, như AI, IoT, Big Data, và Cloud Computing, giúp Viteco tối ưu hóa quy trình hoạt động, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, và tạo ra các giá trị mới cho khách hàng. Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên là rất quan trọng.

4.1. Ứng Dụng Điện Toán Đám Mây và An Ninh Mạng cho Viteco

Ứng dụng điện toán đám mây để lưu trữ, xử lý, và chia sẻ dữ liệu một cách hiệu quả và an toàn. Tăng cường an ninh mạng để bảo vệ thông tin và hệ thống của Viteco khỏi các cuộc tấn công mạng. Xây dựng hệ thống phòng thủ đa lớp, bao gồm tường lửa, phần mềm diệt virus, và các biện pháp bảo mật khác.

4.2. Phát Triển Giải Pháp Viễn Thông và Dịch Vụ CNTT cho Viteco

Phát triển các giải pháp viễn thông và dịch vụ CNTT tiên tiến, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tập trung vào các lĩnh vực như 5G, IoT, AI, và Big Data. Xây dựng hệ sinh thái số, kết nối các sản phẩm dịch vụ của Viteco với các đối tác và khách hàng.

V. Quản Trị Rủi Ro Viteco Đảm Bảo Hoạt Động Kinh Doanh Ổn Định

Quản trị rủi ro là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh của Viteco. Việc xác định, đánh giá, và kiểm soát các rủi ro tiềm ẩn giúp Viteco giảm thiểu thiệt hại và đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định. Các rủi ro có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau, như rủi ro tài chính, rủi ro thị trường, rủi ro công nghệ, và rủi ro pháp lý. Xây dựng kế hoạch ứng phó với các tình huống khẩn cấp và thường xuyên kiểm tra, đánh giá hiệu quả của các biện pháp phòng ngừa.

5.1. Xây Dựng Chính Sách và Quy Định Nội Bộ cho Viteco

Xây dựng chính sách và quy định nội bộ rõ ràng, minh bạch, và phù hợp với quy định của pháp luật. Đảm bảo tuân thủ các quy định về tài chính, kế toán, thuế, và lao động. Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả để ngăn chặn các hành vi gian lận và sai phạm.

5.2. Đánh Giá Đối Thủ Cạnh Tranh và Phân Tích Ngành Viễn Thông

Thường xuyên đánh giá đối thủ cạnh tranh và phân tích ngành viễn thông để nắm bắt xu hướng thị trường và các cơ hội kinh doanh. Theo dõi hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, và chiến lược marketing. Phân tích các yếu tố vĩ mô và vi mô ảnh hưởng đến ngành viễn thông, như chính sách của nhà nước, sự phát triển của công nghệ, và nhu cầu của khách hàng.

VI. Phát Triển Bền Vững Viteco Hướng Đến Tương Lai Xanh và Bền Vững

Phát triển bền vững là một xu hướng quan trọng trong kinh doanh hiện nay. Viteco cần tích hợp các yếu tố môi trường, xã hội, và quản trị (ESG) vào chiến lược kinh doanh của mình. Giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường, đóng góp vào các hoạt động xã hội, và xây dựng một hệ thống quản trị minh bạch và trách nhiệm. Điều này không chỉ giúp Viteco tạo dựng uy tín và thu hút khách hàng, mà còn đảm bảo sự phát triển lâu dài và bền vững.

6.1. Đầu Tư vào Năng Lượng Thông Minh và Sản Xuất Thông Minh Viteco

Đầu tư vào năng lượng thông minh để giảm thiểu tiêu thụ năng lượng và khí thải carbon. Áp dụng các công nghệ sản xuất thông minh để tối ưu hóa quy trình sản xuất và giảm thiểu lãng phí. Sử dụng các vật liệu thân thiện với môi trường và tái chế các sản phẩm đã qua sử dụng.

6.2. Tham Gia Hội Nhập Toàn Cầu và Hợp Tác Quốc Tế cho Viteco

Tích cực tham gia hội nhập toàn cầu và hợp tác quốc tế để mở rộng thị trường và tiếp cận các công nghệ mới. Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược với các công ty viễn thông và CNTT hàng đầu thế giới. Tham gia các tổ chức và diễn đàn quốc tế để chia sẻ kinh nghiệm và học hỏi các mô hình phát triển bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế thông qua việc tham gia thị trường chung ASEAN cùng các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, các doanh nghiệp trong nước đứng trước cơ hội mở rộng thị trường kinh doanh nhưng đồng thời phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn nước ngoài có tiềm lực tài chính và công nghệ vượt trội. Để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp đòi hỏi phải có định hướng chiến lược dài hạn và các kế hoạch tác nghiệp linh hoạt trong từng giai đoạn.

Khóa luận tốt nghiệp đại học chuyên ngành Kinh tế đối ngoại (Lớp KTĐN CLC 6.1, Viện Đào tạo Quốc tế - Học viện Chính sách và Phát triển) do sinh viên Đỗ Thị Thu Ngân thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phùng Thế Đông (hoàn thành tháng 6/2019) tập trung khảo sát thực tiễn hoạt động và hoạch định chiến lược tại một doanh nghiệp công nghệ - viễn thông cụ thể.

Mục đích nghiên cứu của đề tài bao gồm 3 nhiệm vụ:

1. Nghiên cứu, hệ thống hóa các lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện chiến lược tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Viteco giai đoạn 3 năm 2016 – 2018.
3. Đề xuất một số nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

• Đối tượng nghiên cứu: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Viteco.
• Phạm vi không gian: Hoạt động quản trị và kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Viteco (trụ sở tại Hà Nội và các địa bàn thi công).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và xử lý dữ liệu thực tế trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2016 đến hết năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng khung lý thuyết quản trị chiến lược doanh nghiệp kết hợp các công cụ định lượng và định tính phục vụ phân tích môi trường kinh doanh và tài chính:

• Khái niệm và quy trình chiến lược: Tiếp cận chiến lược kinh doanh dưới góc độ tập hợp các mục tiêu, chính sách dài hạn và sự phối hợp các nguồn lực nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. Quy trình hoạch định gồm các bước: xác định sứ mệnh/mục tiêu, phân tích môi trường bên ngoài (vĩ mô PEST, vi mô ngành), đánh giá nguồn lực nội bộ, xây dựng phương án chiến lược qua ma trận SWOT (kết hợp các chiến lược SO, ST, WO, WT), đánh giá và lựa chọn chiến lược.
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Khung phân tích môi trường vi mô gồm 5 áp lực: Khách hàng, Người cung cấp, Đối thủ cạnh tranh trong ngành, Sản phẩm thay thế và Đối thủ tiềm ẩn.
• Mô hình dự báo nguy cơ phá sản Z-Score của Edward I. Altman (1968): Công cụ định lượng đánh giá rủi ro tài chính thông qua hàm hồi quy đa biến: $$\text{Z-Score} = 1{,}2 A_1 + 1{,}4 A_2 + 3{,}3 A_3 + 0{,}6 A_4 + 1{,}0 A_5$$ Trong đó: $A_1$ là Vốn luân chuyển/Tổng tài sản; $A_2$ là Lợi nhuận chưa phân phối/Tổng tài sản; $A_3$ là EBIT/Tổng tài sản; $A_4$ là Giá trị thị trường vốn cổ phần/Tổng nợ; $A_5$ là Doanh thu thuần/Tổng tài sản. Thang đo đánh giá gồm: $Z > 2{,}99$ (tài chính lành mạnh), $1{,}81 \le Z \le 2{,}99$ (vùng cảnh báo/thận trọng), $Z \le 1{,}81$ (nguy cơ phá sản cao).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả áp dụng:

• Phương pháp phân tích thống kê mô tả.
• Phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu tài chính, nhân sự, thiết bị.
• Phương pháp thực chứng và dự báo.
• Phương pháp phân tích chuẩn mực phục vụ lựa chọn chiến lược.

Nguồn dữ liệu của đề tài được thu thập từ các báo cáo nội bộ của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Viteco trong giai đoạn 2016 – 2018, bao gồm: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (Phòng Tài chính – Kế toán), báo cáo nhân sự và đào tạo (Phòng Tổ chức – Hành chính), bảng kê tài sản máy móc thiết bị (Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật) và kết quả khảo sát phản hồi khách hàng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 1 khái quát lịch sử hình thành khái niệm chiến lược từ lĩnh vực quân sự sang quản trị kinh doanh, phân tích bản chất của chiến lược kinh doanh là bản phác thảo tương lai nhằm định hướng toàn bộ nguồn lực doanh nghiệp. Tác giả phân tích các đặc trưng cơ bản: tính định hướng dài hạn, dựa trên lợi thế cạnh tranh cốt lõi, là quá trình quản trị liên tục (xây dựng, thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh) và tập trung quyền quyết định tại cấp quản trị cao nhất.

Nội dung chương trình bày chi tiết các nhân tố môi trường tác động đến doanh nghiệp:

• Môi trường vĩ mô: Tác động của các yếu tố kinh tế (tăng trưởng, lãi suất), chính trị - pháp luật (tính ổn định, thể chế), văn hóa - xã hội - tự nhiên, và khoa học - công nghệ (năng suất, chi phí cá biệt).
• Môi trường vi mô: Phân tích cấu trúc ngành theo mô hình Michael Porter, làm rõ mức độ mặc cả của nhà cung cấp, quyền lực của khách hàng, đe dọa từ sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn.
• Nội bộ doanh nghiệp: Đánh giá hoạt động sản xuất, tổ chức bộ máy, năng lực nhân sự, tình hình tài chính và nghiên cứu phát triển (R&D).
• Công cụ hoạch định: Cấu trúc ma trận SWOT để kết hợp điểm mạnh/yếu bên trong với cơ hội/nguy cơ bên ngoài nhằm xác lập 4 nhóm chiến lược (SO, ST, WO, WT). Đồng thời, tác giả giới thiệu chi tiết mô hình Altman Z-Score và các tiêu chuẩn lựa chọn chiến lược phù hợp với nguồn lực và mức độ chấp nhận rủi ro của ban điều hành.

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động và chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Viteco

Chương 2 cung cấp bức tranh chi tiết về Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Viteco (thành lập ngày 14/04/2009 theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0103692539, trụ sở tại số 35 ngõ 61 Lạc Trung, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội). Doanh nghiệp hoạt động theo cơ cấu bộ máy trực tuyến - chức năng do Giám đốc điều hành, hỗ trợ bởi Phó Giám đốc Kỹ thuật, Phó Giám đốc Kinh tế cùng 3 phòng nghiệp vụ (Tổ chức - Hành chính, Kế hoạch - Kỹ thuật, Tài vụ) và các đội thi công dự án tại công trường. Lĩnh vực kinh doanh chính bao gồm cung cấp và thiết lập hạ tầng viễn thông/Internet băng thông rộng, phần mềm, dịch vụ giá trị gia tăng và xuất nhập khẩu thiết bị.

Quy trình cung cấp sản phẩm gồm 5 bước: tiếp nhận đơn hàng (trực tiếp hoặc website), xác nhận thông tin, thiết kế giải pháp kỹ thuật, triển khai thi công/lắp đặt tại hiện trường và dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bàn giao.

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018	So sánh 2017/2016	So sánh 2018/2017
Tổng doanh thu (đồng)	27.684...	—	45.862...	—	+19,43% (so với 2016: +38,86%)
Lợi nhuận sau thuế (đồng)	376...	—	1.477...	—	+65,29% (so với 2016: +157,43%)
Hệ số thanh toán nợ hiện hành	1,51	1,57	1,20	+0,06	-0,37
Hệ số thanh toán nhanh	0,34	0,41	0,42	+0,07	-0,02
Hệ số thanh toán tức thời	0,030 (3,0%)	0,023 (2,3%)	0,019 (1,9%)	-0,007	-0,004
Hệ số thanh toán lãi vay	15,73	17,08	14,24	+1,35	-2,84
Vòng quay hàng tồn kho (vòng)	—	2,60	2,21	—	-0,39
Số ngày một vòng quay hàng tồn kho	—	138,46	162,89	—	+24,43 ngày
Hiệu suất sử dụng tổng tài sản	—	1,47	1,29	—	-0,18
Tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA)	0,19	0,22	0,31	+0,03	+0,09
Tỷ suất sinh lời trên vốn CSH (ROE)	0,27	0,82	1,19	+0,55	+0,37
Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS)	0,10	0,17	0,26	+0,07	+0,09
Tỷ lệ Tổng nợ / Tổng tài sản (%)	—	63,24%	69,05%	—	+5,81%
Tỷ lệ Vốn CSH / Tổng nợ (%)	—	58,13%	42,76%	—	-15,37%

Phân tích số liệu cho thấy doanh nghiệp đạt mức tăng trưởng cao về quy mô doanh thu và hiệu quả sinh lời (ROE năm 2018 đạt 1,19; ROS đạt 0,26), tuy nhiên cấu trúc vốn tiềm ẩn rủi ro khi hệ số nợ tăng lên 69,05% và hệ số khả năng thanh toán tức thời duy trì ở mức rất thấp (1,9% năm 2018).

Về nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật:

• Cơ cấu nhân sự: Tổng số lao động tăng từ 159 người (2016) lên 203 người (2017) và 257 người (2018). Năm 2018 có 215 lao động trực tiếp (tăng 19,07% so với 2017), 32 lao động gián tiếp (tăng 9,4%); lao động nam chiếm 93%, nữ chiếm 7%. Về trình độ năm 2018: 32 cán bộ quản lý và kỹ thuật (13 Đại học/Cao đẳng, 19 Trung cấp/Sơ cấp), 172 công nhân kỹ thuật (55 công nhân bậc 4, 117 công nhân dưới bậc 4) và 53 lao động phổ thông.
• Công tác đào tạo: Thực hiện qua quy trình 6 bước (Xác định nhu cầu, Lập kế hoạch, Xem xét phê duyệt, Xác định hình thức, Tổ chức đào tạo, Đánh giá kết quả 2 giai đoạn). Năm 2016 tổ chức 4 chương trình (60 nhân viên được đào tạo, 6 người đào tạo lại); năm 2017 tổ chức 3 chương trình (81 người đào tạo, 12 người đào tạo lại); năm 2018 tổ chức 3 chương trình (166 người đào tạo, 15 người đào tạo lại).
• Hệ thống máy móc thiết bị: Công ty sở hữu các hệ thống thiết bị mạng lõi (3 hệ thống, SX 2010, hiện trạng 90%), core-switch/OLT/access/CPE (4 hệ thống, SX 2012, 95%), mạng lưới cáp quang (4, SX 2007, 85%), GPON (5, SX 2005, 75%), thiết bị Juniper (20 thiết bị, SX 2010, 95%), thiết bị ZTE (10, SX 2005, 80%), Sun Microsystem (6, SX 2009, 90%), cùng các phương tiện vận tải chuyên dụng gồm ô tô 4 chỗ (3 chiếc), ô tô 5-7 tấn (5 chiếc) và ô tô trên 10 tấn (5 chiếc). Hạn chế lớn là nhiều dòng thiết bị sản xuất từ giai đoạn 2005 – 2009 dẫn đến chi phí bảo dưỡng tăng và hạn chế khả năng thi công đồng thời nhiều dự án lớn.
• Quản lý chất lượng: Áp dụng các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001, ISO 5001, IATF. Khảo sát khách hàng cho kết quả: 58% đánh giá chất lượng tốt, 30% rất tốt, 12% trung bình (trong đó nhóm khách hàng quốc tế đánh giá 50% rất tốt, 40% tốt, 10% trung bình; nhóm nội địa đánh giá 85% tốt, 15% trung bình).

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Viteco trong thời gian tới

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, chương này tập trung vào các định hướng hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty theo các mục tiêu đề ra (phấn đấu doanh thu đạt trên 40 tỷ đồng, tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu đạt 15-20%, tăng thu nhập người lao động 10-15% và mở rộng thị phần tại khu vực Bắc Trung Bộ đến năm 2020).

Các định hướng giải pháp chính bao gồm:

• Hoàn thiện công tác quản lý tài chính và tái cấu trúc nguồn vốn nhằm cải thiện hệ số thanh toán nhanh, kiểm soát chi phí lãi vay và chi phí giá vốn hàng bán.
• Đổi mới, nâng cấp máy móc thiết bị công nghệ cao, thanh lý các thiết bị cũ lạc hậu để đáp ứng yêu cầu thi công các dự án viễn thông phức tạp.
• Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, mở rộng đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ kỹ thuật bậc cao và bồi dưỡng năng lực quản lý dự án.
• Tăng cường liên kết, liên doanh đấu thầu các dự án viễn thông lớn tại các khu công nghiệp trọng điểm (Quang Minh, Nam Thăng Long) và các tỉnh lân cận (Hải Dương, Hưng Yên, Hải Phòng).

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Khóa luận đã hệ thống hóa các chỉ tiêu tài chính thực tế của Công ty Viteco giai đoạn 2016 – 2018: tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt 31,27% năm 2018; tỷ suất ROA tăng từ 0,19 (2016) lên 0,31 (2018); ROE tăng từ 0,27 lên 1,19; ROS tăng từ 0,10 lên 0,26.
• Chỉ ra các điểm nghẽn trong vận hành: hệ số nợ trên tổng tài sản ở mức cao (69,05% năm 2018), thời gian một vòng quay hàng tồn kho kéo dài lên 162,89 ngày, khả năng thanh toán tức thời thấp (1,9%), trang thiết bị thi công phần lớn có năm sản xuất từ 2005 – 2010.
• Khảo sát và tổng hợp cơ cấu nhân sự gồm 257 lao động với 83,6% là lao động trực tiếp và phân tích kết quả đào tạo qua 3 năm với 307 lượt nhân viên được đào tạo.

Đóng góp thực tiễn

• Đề tài cung cấp bức tranh phân tích toàn diện về quản trị chiến lược cho một doanh nghiệp xây lắp hạ tầng viễn thông và công nghệ thông tin quy mô vừa tại thị trường Hà Nội.
• Đưa ra hệ thống dữ liệu chi tiết về trang thiết bị kỹ thuật viễn thông, cơ cấu lao động và tỷ số tài chính, làm cơ sở thực chứng để đánh giá mức độ phù hợp giữa năng lực nội bộ và mục tiêu mở rộng thị trường.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Dữ liệu nghiên cứu giới hạn trong phạm vi 3 năm (2016 – 2018) tại một công ty duy nhất trên địa bàn Hà Nội. Tác giả tự nhận định do giới hạn về thời gian và trình độ nên việc phân tích chiến lược còn những điểm chưa hoàn chỉnh chuyên sâu.
• Hướng mở: Tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả triển khai các chiến lược mở rộng thị trường sang khu vực Bắc Trung Bộ và đo lường sự biến động của các chỉ số tài chính sau năm 2018 khi doanh nghiệp tái cơ cấu nợ và đầu tư mới thiết bị công nghệ cao.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo phù hợp cho:

• Sinh viên các ngành Kinh tế đối ngoại, Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về phân tích chiến lược kinh doanh doanh nghiệp.
• Người nghiên cứu cần biểu mẫu phân tích ma trận SWOT, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, mô hình Z-Score của Altman áp dụng vào số liệu doanh nghiệp thực tế.
• Các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực xây lắp công trình kỹ thuật viễn thông, CNTT cần khung đánh giá thực trạng tài chính, thiết bị và nguồn nhân lực.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Viteco được thiết kế theo mô hình nào?
Công ty Viteco tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng. Đứng đầu là Giám đốc điều hành chung; giúp việc có Phó Giám đốc Kỹ thuật và Phó Giám đốc Kinh tế; các phòng ban chuyên môn gồm Phòng Tổ chức – Hành chính, Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật, Phòng Tài vụ, Bộ phận KCS, Giám sát và các đội thi công trực tiếp tại công trường.

2. Tình hình khả năng thanh toán của Công ty Viteco giai đoạn 2016 – 2018 diễn biến như thế nào?
Khả năng thanh toán của công ty có xu hướng suy giảm: hệ số thanh toán nợ hiện hành giảm từ 1,51 (năm 2016) xuống 1,20 (năm 2018); hệ số thanh toán lãi vay giảm từ 17,08 (năm 2017) xuống 14,24 (năm 2018); hệ số thanh toán tức thời ở mức rất thấp, giảm từ 3% (2016) xuống còn 1,9% (2018).

3. Cơ cấu lao động của Viteco năm 2018 phân bổ theo tính chất công việc và giới tính ra sao?
Năm 2018, công ty có 257 lao động, trong đó lao động trực tiếp là 215 người (chiếm 83,66%), lao động gián tiếp là 32 người (chiếm 12,45%). Do đặc thù công việc thi công xây lắp hạ tầng viễn thông, lao động nam chiếm 93% và lao động nữ chỉ chiếm 7%.

4. Quy trình đào tạo nhân lực tại Viteco gồm những bước nào?
Quy trình gồm 6 bước: Bước 1 - Xác định nhu cầu đào tạo; Bước 2 - Lập kế hoạch đào tạo; Bước 3 - Ban Giám đốc xem xét và phê duyệt; Bước 4 - Xác định hình thức đào tạo phù hợp; Bước 5 - Tổ chức đào tạo; Bước 6 - Đánh giá kết quả đào tạo qua 2 giai đoạn (kiểm tra kiến thức qua bài test và thu thập đánh giá phản ứng, hành vi áp dụng sau khóa học).

5. Mục tiêu kinh doanh cụ thể của Viteco được xác định trong khóa luận là gì?
Công ty đặt mục tiêu doanh thu đạt 40 tỷ đồng năm 2018, nâng tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu lên 15-20%, tăng thu nhập của người lao động thêm 10-15%, và định hướng đến năm 2020 chiếm lĩnh thị phần vững chắc trong mảng viễn thông - CNTT tại khu vực Bắc Trung Bộ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đỗ Thị Thu Ngân đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh và phân tích chi tiết thực trạng sản xuất, tài chính, nhân sự tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Viteco giai đoạn 2016 – 2018. Mặc dù doanh nghiệp đạt được kết quả tăng trưởng doanh thu và tỷ suất sinh lời khả quan, các dữ liệu thực tế đã phản ánh rõ những thách thức về thanh khoản nợ ngắn hạn, vòng quay tồn kho và sự lạc hậu của hệ thống máy móc thiết bị. Đề tài cung cấp cơ sở thực chứng hữu ích phục vụ công tác hoạch định và điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp xây lắp viễn thông quy mô vừa tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược.  Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp Trong quá trình quản trị chiến lược, việc xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả, nó được sự quan tâm chú ý không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Xác định đúng nhiệm vụ sẽ diễn tả được mục đích của tổ chức, của khách hàng, của sản phẩm và dịch vụ, của thị trường, triết lý kinh doanh và các kỹ thuật cơ bản được sử dụng. Nhiệm vụ chỉ ra cho mọi người thấy được quan điểm hướng về khách hàng của doanh nghiệp.

Thay vì phát triển một sản phẩm rồi sau đó cố tìm được thị trường để tiêu thụ, triết lý hoạt động của doanh nghiệp nên chú trọng đến việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng, cung cấp những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của họ. Trong nhiệm vụ cũng cần cho thấy tính hữu ích của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng.  Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp là cái đích, là kết quả kì vọng cần đạt được tại những thời điểm nhất định, hay nói cách khác là để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình thì doanh nghiệp cần phải có các mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn, từng bối cảnh cụ thể. việc xác định được các hệ thống mục tiêu và phân tích các khả năng thực hiện các mục tiêu đó sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc thực hiện, chiếm lĩnh thị trường, và có tính chủ động hơn trong nền kinh tế nhiều biến động như hiện nay.

Đánh giá các yếu tố bên ngoài 6 1. Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô Môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp nhưng có tác động và ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp về các chiến lược, cũng như hiệu quả sản xuất. Và các yếu tố đó là:  Môi trường kinh tế Nếu một nước có nền tăng trưởng cao sẽ luôn tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh trên quốc tế, tăng trưởng cao sẽ tích tụ những nguồn lực và những điều kiện thuận lợi do đó mà khả năng sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng cao. Ngoài ra thì lãi suất của ngân hàng, một trong nhân tố có ảnh hưởng lớn tới cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khi các ngân hàng cho các doanh nghiệp với lãi suất cao thì nó sẽ ảnh hưởng chi phí sản xuất, giá thành sản xuất cao hơn, do đó mà khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ giảm so với đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các đối thủ có tiềm lực về vốn. Và ngược lại nếu các ngân hàng có những chính sách ưu đãi với lãi suất thấp, cách tiếp cận vốn nhanh sẽ giúp cho doanh nghiệp có được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao.  Môi trường chính trị và pháp lý Môi trường chính trị: đây là yếu tố tác động lớn tới mọi doanh nghiệp. Nếu một quốc gia nào có môi trường chính trị ổn định, ít biến động, một thể chế minh bạch rõ ràng thì thu hút được nhiều nhà đầu tư nước ngoài và tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp yên tâm về tài sản của họ được đảm bảo, rủi ro cũng ít hơn.

Đối với các doanh nghiệp nước ngoài có thể xác định đầu tư lâu dài tại đất nước đó, còn với doanh nghiệp trong nước thì có điều kiện phát huy năng lực cạnh tranh của mình. Môi trường pháp lý: yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích của doanh nghiệp. Trước khi bắt tay vào làm một việc gì đó thì cũng phải xem xét hẹ thống pháp lý của quốc gia đó có cho phép kinh doanh đó không, những thủ tục cần thiết là gì…. Do vậy, một quốc gia có hệ thống luật pháp cồng kềnh, phức tạp, chồng chéo, thủ tục hành chính rườm rà, và đặc biệt hay thay đổi chính sách, hay chính sách không phù hợp với 7 thực tế thì đó là rào cản vô cùng lớn cho doanh nghiệp, làm hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

 Môi trường văn hóa xã hội và tự nhiên Văn hóa xã hội: phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu tiêu dùng của người dân, tôn giáo tín ngưỡng ảnh hưởng tới cơ cấu nhu cầu của thị trường tham gia và chính sách của doanh nghiệp khi tham gia vào các thị trường khác nhau. Văn hóa- xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, của nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh, với khách hàng. Nhà quản trị phân tích đúng đắn sự tác động của yếu tố văn hóa – xã hội, có thể tạo ta được môi trường làm việc khiến nhân viên tận tâm, tận lực với công việc, sẽ tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngược lại, có thể tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, không đạt được mục tiêu mà các doanh nghiệp đề ra.

Yếu tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như: địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu,… ở trong nước cũng như ở trong khu vực. Yếu tố tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng loại doanh nghiệp khác nhau. Ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố tự nhiên đến doanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề này khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định.

 Môi trường khoa học- công nghệ Nhóm nhân tố này quyết định tới 2 yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường là chất lượng và giá cả. Khoa học công nghệ hiện đại sẽ làm chi phí cá biệt của doanh nghiệp giảm và áp dụng các khoa học kĩ thuật ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp theo hướng sau: - Giúp cho doanh nghiệp trong quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền thông tin một cách nhanh chóng chính xác và thuận tiện nhất. 8 - Nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh bảo vệ môi trường sinh thái, nâng cao uy tín của doanh nghiệp. Vì thế, nhà quản trị phải theo dõi tiến bộ khoa học-kỹ thuật, nhanh chóng nghiên cứu để ứng dụng các phát minh có liên quan, tránh sự tụt hậu về kỹ thuật dẫn đến thất bại trong cạnh tranh.

Phân tích môi trường kinh doanh vi mô Môi trường kinh doanh vi mô bao gồm các yếu tố cấu thành trong ngành, có ảnh hưởng và liên quan trực tiếp tới doanh nghiệp. Để hiểu rõ hơn chúng ta cùng phân tích những yếu tố này qua mô hình của Micheal Porte.1 : Mô hình 5 lực của Micheal Porter Các đối thủ cạnh tranh Người cung cấp Doanh nghiệp Khách hàng Sản phẩm thay thế 9 Theo mô hình này có các yếu tố tác động trực tiếp tới môi trường vi mô của doanh ngiệp đó là: Khách hàng : Khách hàng có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp, doanh nghiệp không thể tồn tại nếu không có khách hàng. Do đó, doanh nghiệp phải lấy khách hàng, lấy sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là mục tiêu quan trọng. Song doanh nghiệp cũng thường chịu sức ép của khách hàng, khách hàng được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc các doanh nghiệp phải giảm giá hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng lên.Ngược lại, nếu người mua yếu thế sẽ tạo cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận thêm.

Khách hàng có thể gây áp lực với doanh nghiệp đến mức nào phụ thuộc vào thế mạnh của họ trong mối quan hệ với doanh nghiệp. Người cung cấp : Nói đến đầu vào là nói đến việc cung cấp các yếu tố cần thiết để doanh nghiệp có thể tiến hành sản xuất kinh doanh như: nguyên vật liệu, máy móc, vốn, nhân lực… trong thời đại của sự phân công lao động, của sự chuyên môn hóa thì doanh nghiệp không nên sản xuất theo kiểu “ tự cung tự cấp” tức là tự lo cho mình từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra. Điều này sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất vì không tận dụng và phát huy được lợi thế so sánh giữa các ngành, giữa các quốc gia. Các doanh nghiệp nên tìm những nhà cung ứng bên ngoài có uy tín, vì đây là điều kiện cần thiết để cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành thuận lợi, đảm bảo cho đầu ra của các quá trình có năng suất và chất lượng cao.

Nếu nhà cung cấp không giao hàng đúng hẹn , đúng chủng loại, và đảm bảo chất lượng thì doanh nghiệp cũng sẽ trễ hẹn với khách hàng và ảnh hưởng tới uy tín, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy vậy các nhà cung ứng đầu vào có thể gây ra những khó khăn, làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong những trường hợp sau: - Nguồn cung ứng của doanh nghiệp chỉ có một hoặc một số ít gây nên tình trạng độc quyền cung ứng. 10 - Nếu doanh nghiệp không có nguồn cung ứng nào khác thì doanh nghiệp sẽ yếu thế hơn trong việc đàm phán với nhà cung ứng. Do vậy mà doanh nghiệp cần phải có các chính sách phù hợp để tránh bị thụ động trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình.

Đối thủ cạnh tranh trong ngành : Các đối thủ cạnh tranh trong ngành quyết định tới tính chất và mức độ tranh dua giành giật trong nghành, mà mục đích cuối cùng là giữ vững và phát triển thị phần hiện có và đảm bảo thu được lợi nhuận là cao nhất. Cạnh tranh trở nên khốc liệt nhất khi nghành ở trong trạng thái bão hòa hoặc suy thoái hoặc có đông các đối thủ cạnh tranh có cùng năng lực.Đây là đối tượng ảnh hưởng rất lớn tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, là động lực kích thích mỗi doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.