Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp "Nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT – Thanh Hóa" do sinh viên Đàm Thị Xuân Chinh thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phạm Thùy Giang tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Học viện Ngân hàng (năm 2022). Công trình thuộc nhóm nghiên cứu ứng dụng quản trị chiến lược và kinh doanh dịch vụ viễn thông, tập trung vào bài toán cạnh tranh tại một địa bàn cấp tỉnh cụ thể.
Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn
Bối cảnh thực tiễn được tác giả xác định bắt nguồn từ quá trình Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và thực hiện các cam kết mở cửa thị trường dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin (VT-CNTT). Sự kiện này đặt các doanh nghiệp viễn thông trong nước trước áp lực cạnh tranh kép: vừa cạnh tranh gay gắt lẫn nhau, vừa đối đầu trực tiếp với các tập đoàn viễn thông quốc tế sở hữu tiềm lực tài chính dồi dào và công nghệ hiện đại.
Kể từ thời điểm mạng Internet chính thức hòa mạng toàn cầu tại Việt Nam vào ngày 19/11/1997, thị trường viễn thông đã có sự chuyển dịch căn bản từ dịch vụ thoại truyền thống sang dịch vụ Internet và các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng băng rộng như truyền hình IPTV hay điện thoại cố định qua giao thức mạng (IMS). Tại địa bàn tỉnh Thanh Hóa, Viễn thông Thanh Hóa (VNPT Thanh Hóa) là đơn vị đặt nền móng đầu tiên, sở hữu bề dày truyền thống hơn 65 năm và từng nắm giữ thị phần áp đảo cùng hệ thống hạ tầng rộng khắp. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh quyết liệt từ các doanh nghiệp khác, đặc biệt là Tập đoàn Viettel và Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong dịch vụ băng rộng, cùng sự tham gia của các đơn vị truyền hình cáp như VTVcab và SCTV, VNPT Thanh Hóa đứng trước nguy cơ suy giảm thị phần và suy giảm lợi nhuận. Xuất phát từ bối cảnh đó, nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm kiếm các giải pháp củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Theo công bố của tác giả, nghiên cứu hướng tới các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể được đánh số như sau:
- Mục tiêu nghiên cứu:
- Mục tiêu chung: Nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT – Thanh Hóa.
- Mục tiêu cụ thể:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Thanh Hóa trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa giai đoạn 2019 – 2021.
- Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNPT Thanh Hóa trong giai đoạn tiếp theo.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa những vấn đề cơ sở lý luận của công tác nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông.
- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Thanh Hóa dựa trên số liệu hoạt động thực tế.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cụ thể đối với Trung tâm Kinh doanh VNPT Thanh Hóa và Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của VNPT Thanh Hóa.
- Phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp, đồng thời đi sâu đánh giá nhóm dịch vụ băng rộng cố định (bao gồm truy nhập Internet cáp quang FiberVNN/MegaVNN, truyền hình MyTV và điện thoại cố định).
- Phạm vi không gian: Thị trường dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa.
- Phạm vi thời gian: Thu thập và xử lý các số liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2021, tập trung phân tích chuyên sâu giai đoạn 2019 – 2021.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và mô hình tiếp cận
Khóa luận tiếp cận vấn đề năng lực cạnh tranh thông qua việc tổng hợp các quan điểm kinh tế học cổ điển và hiện đại:
- Khái niệm cạnh tranh: Tác giả trích dẫn quan điểm của Karl Marx về sự ganh đua giành giật điều kiện thuận lợi để thu lợi nhuận siêu ngạch; định nghĩa của Michael E. Porter về việc giành thị phần và tìm kiếm mức lợi nhuận cao hơn trung bình ngành; quan niệm của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) và Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) về năng lực cạnh tranh ở cấp độ quốc gia và doanh nghiệp.
- Phương pháp luận của GS.TS Nguyễn Bách Khoa: Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là sự tích hợp giữa các nguồn lực nội tại nhằm duy trì, phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị ưu thế trước đối thủ. Khung phân tích tập trung vào 3 thành tố: năng lực marketing, năng lực phi marketing và năng lực toàn tổ chức, kết hợp phương pháp chuẩn đối sánh (benchmarking).
- Đặc điểm kinh tế kỹ thuật ngành viễn thông: Đề tài xác định 4 đặc thù cốt lõi chi phối năng lực cạnh tranh: (1) Tính vô hình của dịch vụ viễn thông; (2) Quá trình sản xuất kinh doanh mang tính chất dây chuyền liên tục qua nhiều cơ sở truyền dẫn; (3) Quá trình sản xuất đồng thời gắn liền với quá trình tiêu thụ; (4) Tải trọng mạng lưới không đồng đều theo không gian và thời gian.
- Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter: Được sử dụng để phân tích cấu trúc môi trường ngành gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, đối thủ tiềm tàng mới gia nhập, áp lực từ nhà cung ứng, quyền thương lượng của người mua và nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế.
- Công cụ phân tích chiến lược: Ứng dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận vị thế nội bộ - bên ngoài (IE) và ma trận SWOT để làm căn cứ hình thành giải pháp.
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu
Nghiên cứu áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp thống kê mô tả thực chứng và so sánh đối chiếu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Sử dụng hoàn toàn nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính nội bộ, thống kê hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thanh Hóa; số liệu công bố từ Sở Thông tin và Truyền thông, các văn bản quy phạm pháp luật quản lý nhà nước về VT-CNTT; dữ liệu khảo sát thị phần và giá cước của các đối thủ cạnh tranh (Viettel, FPT, MobiFone, VTVcab, SCTV) trên địa bàn tỉnh.
- Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích chỉ số tuyệt đối và tương đối về tốc độ tăng trưởng doanh thu, thuê bao, thị phần; phương pháp so sánh chuẩn đối sánh; mô hình hóa dữ liệu qua bảng biểu và xây dựng các ma trận quản trị chiến lược.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông
Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng về cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, phân định cạnh tranh theo đạo đức kinh doanh (lành mạnh, không lành mạnh), theo cấp độ (quốc gia, doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ), theo chủ thể và theo cấu trúc thị trường (cạnh tranh hoàn hảo, độc quyền, cạnh tranh độc quyền).
Tác giả phân tích sâu 4 tiêu chí định lượng và định tính nhằm đo lường năng lực cạnh tranh của nhà mạng viễn thông:
- Thị phần và mức tăng thị phần: Đo lường bằng tỷ trọng hiện vật (số lượng thuê bao) hoặc tỷ trọng giá trị (doanh thu), kèm theo công thức tính thị phần tương đối so với đối thủ dẫn đầu.
- Mức tăng doanh thu và lợi nhuận: Đánh giá qua các chỉ tiêu tăng trưởng tuyệt đối và tương đối của tổng doanh thu (TR), tổng chi phí (TC) và lợi nhuận (TP).
- Chất lượng sản phẩm dịch vụ: Đo lường qua mức độ ổn định của đường truyền, vùng phủ sóng, tỷ lệ khiếu nại báo hỏng và tiêu chuẩn quản lý chất lượng (hệ thống ISO).
- Giá cước và năng lực kiểm soát giá thành: Vai trò của chính sách định giá linh hoạt phù hợp từng giai đoạn vòng đời sản phẩm.
Phần cuối chương tổng kết bài học kinh nghiệm quốc tế và trong nước: kinh nghiệm thương vụ mua bán sáp nhập và phát triển thương hiệu của AT&T (doanh thu năm 2020 đạt 161,5 tỷ USD, thâu tóm Time Warner với giá 85 tỷ USD), bài học phân chia công nghệ và vùng phủ giữa China Mobile (2G, 3G), China Unicom (cố định băng rộng) và China Telecom (CDMA). Tại thị trường Việt Nam, tác giả tổng kết các mốc phát triển Internet từ công nghệ quay số qua mạng cố định năm 1997, băng rộng ADSL MegaVNN năm 2003, đến bước chuyển cáp quang FTTH và 3G năm 2009, đạt quy mô 68,17 triệu người dùng Internet vào năm 2020 (chiếm 70% dân số cả nước).
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Viễn thông Thanh Hóa
Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị tại địa chỉ 26A Đại lộ Lê Lợi, phường Điện Biên, thành phố Thanh Hóa. Tác giả phân tích chi tiết dữ liệu tài chính, thị phần và năng lực kỹ thuật giai đoạn 2019 – 2021.
Tình hình sản xuất kinh doanh và hiệu quả tài chính
Tổng doanh thu VT-CNTT của VNPT Thanh Hóa duy trì đà tăng trưởng nhẹ nhưng lợi nhuận có xu hướng giảm liên tục do cạnh tranh giảm giá cước và chi phí đầu vào tăng.
Bảng 1: Cơ cấu doanh thu theo dịch vụ của VNPT Thanh Hóa (2019 – 2021)
Đơn vị tính: Tỷ đồng
| STT |
Tên nhóm dịch vụ |
Năm 2019 |
Năm 2020 |
Năm 2021 |
Tăng trưởng 2020/2019 (%) |
Tăng trưởng 2021/2020 (%) |
| 1 |
Dịch vụ di động |
502,576 |
467,003 |
464,779 |
-7,08 |
-0,48 |
| 2 |
Dịch vụ băng rộng |
308,030 |
345,004 |
389,208 |
12,00 |
12,81 |
| 3 |
MyTV |
53,647 |
66,961 |
65,488 |
24,82 |
-2,20 |
| 4 |
Dịch vụ CNTT |
32,529 |
44,304 |
45,587 |
36,20 |
2,89 |
| 5 |
Truyền số liệu (KTR) |
34,417 |
41,248 |
29,820 |
19,85 |
-27,71 |
| 6 |
Điện thoại cố định |
22,928 |
17,034 |
13,713 |
-25,71 |
-19,50 |
| 7 |
Cho thuê hạ tầng |
13,120 |
12,881 |
17,129 |
-1,82 |
32,98 |
| 8 |
Các dịch vụ còn lại |
0,622 |
1,130 |
3,397 |
81,67 |
201,00 |
| Tổng |
Tổng doanh thu VT-CNTT |
970,349 |
1.008,868 |
1.066,021 |
3,97 |
5,67 |
Các chỉ tiêu tài chính phản ánh: chênh lệch thu chi giảm dần từ 100,4 tỷ đồng (năm 2019) xuống 94,2 tỷ đồng (năm 2020) và đạt 91,83 tỷ đồng (năm 2021). Năm 2021, năng suất lao động bình quân đạt 1,15 tỷ đồng/người/năm; thu nhập bình quân của người lao động đạt 19,47 triệu đồng/người/tháng; số nộp ngân sách địa phương đạt 21,8 tỷ đồng.
Thực trạng năng lực cạnh tranh theo từng dịch vụ chủ lực
Bảng 2: So sánh thị phần các dịch vụ viễn thông tại Thanh Hóa (tháng 12/2021)
| Dịch vụ |
VNPT |
Viettel |
FPT |
Đối thủ khác |
Ghi chú từ văn bản |
| Điện thoại di động |
23,03% |
69,10% |
- |
MobiFone: 6,51%; Khác: 1,56% |
Viettel chiếm ưu thế áp đảo; VinaPhone tăng 1,35% thị phần so với 2020. |
| Internet băng rộng |
53,40% |
37,70% |
8,20% |
SCTV, VTVcab: 0,60% |
VNPT dẫn đầu thị trường; thuê bao PSC đạt 151.150 thuê bao. |
| Truyền hình trả tiền |
32,20% |
22,70% |
2,80% |
VTVcab: 24,40%; SCTV: 6,50%; Khác: 11,30% |
VNPT dẫn đầu với MyTV (56.684 thuê bao PSC); VTVcab bám sát. |
Chi tiết các mảng nghiệp vụ ghi nhận:
- Dịch vụ di động VinaPhone: Năm 2021 phát triển mới 160.371 thuê bao (127.611 trả trước; 32.760 trả sau). Tổng thuê bao phát sinh cước (PSC) đạt 661.518. Doanh thu dữ liệu (Data) tăng trưởng, chiếm 18,1% tổng doanh thu di động. Tuy nhiên, tồn tại xung đột chính sách khiến 8.371 trên tổng số 8.938 thuê bao trả sau rời mạng chuyển sang trả trước (chiếm 96,65%). Chất lượng cuộc gọi tại vùng núi còn hiện tượng rớt cuộc gọi hoặc mất liên lạc do số lượng trạm BTS ít hơn Viettel.
- Dịch vụ băng rộng FiberVNN và MyTV: Doanh thu cáp quang FiberVNN năm 2021 đạt 389,191 tỷ đồng (tăng 12,87%), trong khi công nghệ cáp đồng MegaVNN giảm xuống 17,19 tỷ đồng. Thuê bao MyTV PSC đạt 56.684 thuê bao nhưng tỷ lệ rời mạng ở mức cao (800 – 900 thuê bao/tháng). Tồn tại hạn chế kỹ thuật lớn khi có tới gần 14.000 thuê bao MyTV vẫn chạy trên đường truyền cáp đồng chất lượng kém.
- Dịch vụ CNTT và truyền số liệu: Doanh thu mảng phần mềm, giải pháp CNTT đạt 26,385 tỷ đồng (không tính hạ tầng). Điểm tựa chính là phần mềm Sổ liên lạc điện tử vnEdu với 367.405 gói cước tại 1.016 trường học (đóng góp gần 70% doanh thu dịch vụ CNTT). Dịch vụ hóa đơn điện tử đạt 749 khách hàng; phần mềm quản lý bệnh viện VNPT HIS duy trì tại 25/27 trung tâm y tế huyện, thị xã. Mạng truyền số liệu đạt 1.184 kênh.
Thực trạng hạ tầng kỹ thuật và công nghệ
Đến năm 2020 – 2021, VNPT Thanh Hóa quản lý tổng tài sản mạng lưới trị giá gần 2.500 tỷ đồng, gồm:
- Mạng cáp: hơn 12.000 km cáp đồng, 4.000 km cáp quang và gần 200.000 cột bê tông.
- Chuyển mạch và truyền dẫn: 06 hệ thống NGN với 370 trạm viễn thông; 42 trạm mặt đất vệ tinh thế hệ thứ 2 phục vụ khu vực vùng sâu, vùng xa; mạng Metronet nội tỉnh (MANE) băng thông trục 20 Gbps (gấp 20 lần hạ tầng cũ). Phối hợp với VTC vận hành 01 hệ thống HeadEnd truyền hình công suất 100.000 thuê bao.
- Mạng vô tuyến: 06 trạm điều khiển định tuyến vô tuyến (BSC) và 421 trạm thu phát sóng di động (BTS) VinaPhone, đồng thời hỗ trợ vị trí cột/nhà trạm cho 250 trạm của MobiFone, Vietnamobile, S-Fone.
- Hạ tầng CNTT: Trung tâm dữ liệu Internet (IDC) Thanh Hóa có quy mô trên 150 máy chủ (server), trang bị nguồn điện dự phòng kép online và hệ thống làm mát điều hòa chính xác Inrow; hơn 1.000 máy tính phục vụ điều hành và vận hành phần mềm quản trị (CCBS, CCS).
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Thanh Hóa
Dựa trên kết quả ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) và ma trận IE, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp quản trị chiến lược:
- Làm tốt công tác nghiên cứu thị trường: Chuyển từ khảo sát thụ động sang kết hợp nghiên cứu tại bàn và hiện trường; xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng theo từng phân đoạn (cơ quan hành chính, doanh nghiệp KCN/làng nghề, hộ gia đình nông thôn và thành thị); chủ động phân tích động thái giá cước và khuyến mại của Viettel, FPT.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông: Đẩy nhanh tiến độ quang hóa toàn diện, triệt để thay thế gần 14.000 thuê bao MyTV chạy trên cáp đồng sang cáp quang FiberVNN; nâng cấp chất lượng thiết bị đầu cuối và mở rộng vùng phủ sóng Wi-Fi cho hộ gia đình; chuẩn hóa quy trình tiếp nhận sự cố qua tổng đài 119 và 800126, rút ngắn thời gian xử lý hỏng hóc và đo kiểm chất lượng qua phần mềm Alinetest.
- Ứng dụng và phát triển công nghệ: Mở rộng dung lượng trạm BTS 4G tại các huyện miền núi nhằm hạn chế tình trạng rớt cuộc gọi và chuẩn bị hạ tầng mạng di động chuyển mạng giữ số (MNP); khai thác tối đa công suất 150 server tại Trung tâm Dữ liệu IDC; tự động hóa các khâu tác nghiệp thay thế nhân công thủ công.
- Đào tạo nhân sự kỹ thuật cao kết hợp kiến thức kinh doanh: Tái cơ cấu lực lượng lao động; đào tạo kỹ năng tư vấn giải pháp CNTT phức tạp cho nhân viên bán hàng; xóa bỏ tình trạng đùn đẩy giữa nhân viên kinh doanh địa bàn và nhân viên kỹ thuật đường dây; chuẩn hóa chức danh công việc.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Thiết lập môi trường gắn kết lợi ích người lao động với kết quả sản xuất kinh doanh; cải tiến cơ chế trả lương, thưởng gắn với chỉ số hoàn thành công việc (KPI); xây dựng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm.
Đồng thời, khóa luận kiến nghị Tập đoàn VNPT phân cấp chủ động hơn cho viễn thông tỉnh trong việc điều chỉnh gói cước linh hoạt theo đặc thù địa phương, phân bổ nguồn vốn đầu tư trạm BTS vùng núi và xem xét lại cơ chế điều tiết doanh thu hạch toán nội bộ.
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu chính
Khóa luận đã lượng hóa toàn diện vị thế của VNPT Thanh Hóa trên thị trường dịch vụ viễn thông địa phương giai đoạn 2019 – 2021:
- Xác định được mảng dịch vụ di động giữ vai trò trụ cột doanh thu (đạt 464,779 tỷ đồng năm 2021, đóng góp 50,38% tổng doanh thu), nhưng VNPT chỉ đứng thứ 2 về thị phần thuê bao (23,03%), bị Viettel bỏ xa (69,10%).
- Khẳng định vị thế dẫn đầu tuyệt đối của đơn vị ở mảng Internet băng rộng cố định với 53,40% thị phần (151.150 thuê bao PSC) và truyền hình trả tiền MyTV với 32,20% thị phần (56.684 thuê bao PSC).
- Chỉ rõ sự dịch chuyển cơ cấu doanh thu: dịch vụ điện thoại cố định truyền thống suy giảm liên tục (giảm 25,71% năm 2020 và giảm 19,50% năm 2021); dịch vụ CNTT vươn lên trở thành điểm tăng trưởng mới với mức tăng 28,17% năm 2021, trong đó phần mềm vnEdu bao phủ 1.016 trường học.
- Bóc tách cụ thể các nút thắt kỹ thuật: còn gần 14.000 thuê bao truyền hình MyTV chạy trên hạ tầng cáp đồng suy hao lớn; tỷ lệ thuê bao trả sau VinaPhone chuyển dịch sang trả trước chiếm tới 96,65% số thuê bao rời mạng do bất cập về chính sách cước.
Đóng góp thực tiễn của đề tài
- Về mặt lý luận: Khóa luận vận dụng thành công khung lý thuyết cạnh tranh của M. Porter và quy trình chuẩn đối sánh của GS.TS Nguyễn Bách Khoa vào một phân ngành dịch vụ công nghệ đặc thù tại thị trường cấp tỉnh.
- Về mặt thực tiễn: Cung cấp hệ thống dữ liệu thống kê chi tiết về hạ tầng mạng lưới (tổng tài sản 2.500 tỷ đồng, 421 trạm BTS, 4.000 km cáp quang, trung tâm IDC 150 server), giúp ban giám đốc Trung tâm Kinh doanh VNPT Thanh Hóa nhìn nhận khách quan tương quan sức mạnh so với Viettel và FPT. Các giải pháp đề xuất gắn liền với xử lý bất cập vận hành thực tế tại địa bàn.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế từ văn bản:
- Nghiên cứu phụ thuộc vào các số liệu thứ cấp nội bộ; việc phân tích đối thủ cạnh tranh (Viettel, FPT) mới dừng lại ở các chỉ tiêu thị phần, giá cước và ước tính hạ tầng mà chưa tiếp cận được đầy đủ báo cáo tài chính chi tiết của đối thủ do tính bảo mật kinh doanh.
- Các ma trận EFE, IFE, IE và SWOT được tác giả xây dựng dựa trên nhận định định tính chuyên gia nội bộ, chưa tiến hành điều tra xã hội học diện rộng đối với mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân.
- Hướng nghiên cứu mở rộng: Khóa luận gợi mở việc tiếp tục theo dõi biến động thị phần sau khi thị trường hoàn tất việc tắt sóng công nghệ cũ (2G/cáp đồng) và đẩy mạnh thương mại hóa mạng di động thế hệ mới (5G); mở rộng đánh giá hiệu quả kinh doanh dịch vụ số trong khối khách hàng chính quyền điện tử cấp huyện, xã.
Giá trị tham khảo
Bản khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng sau:
- Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế viễn thông: Là tài liệu tham khảo điển hình về phương pháp phân tích thực trạng kinh doanh, cách kết hợp ma trận chiến lược (SWOT, IE) với số liệu vận hành thực tế của một đơn vị kinh tế trực thuộc tập đoàn nhà nước.
- Cán bộ quản lý kinh doanh dịch vụ VT-CNTT: Cung cấp bức tranh phân chia thị phần chi tiết tại tỉnh Thanh Hóa, phân tích rõ ràng những mặt hạn chế trong triển khai gói cước tích hợp (FiberVNN + MyTV), bài toán xử lý xung đột thuê bao trả trước - trả sau và quy trình quản trị kỹ thuật cáp quang.
- Phần nội dung đáng chú ý nhất: Chương 2 với hệ thống bảng biểu số liệu chi tiết về doanh thu, thị phần, hạ tầng kỹ thuật và các điểm nghẽn vận hành của mạng VinaPhone, MyTV tại địa bàn tỉnh.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu doanh thu của VNPT Thanh Hóa trong giai đoạn 2019 – 2021 phụ thuộc lớn nhất vào nhóm dịch vụ nào?
Dịch vụ di động VinaPhone là nguồn thu lớn nhất, chiếm 50,38% tổng doanh thu VT-CNTT năm 2021 với giá trị 464,779 tỷ đồng. Tiếp theo là dịch vụ băng rộng cố định đạt 389,208 tỷ đồng (chiếm 39,21%). Dịch vụ CNTT đạt 45,587 tỷ đồng, MyTV đạt 65,488 tỷ đồng, còn dịch vụ điện thoại cố định chỉ đóng góp 13,713 tỷ đồng.
2. Tương quan thị phần giữa VNPT Thanh Hóa và Tập đoàn Viettel trên địa bàn tỉnh năm 2021 như thế nào?
Có sự phân chia ưu thế rõ rệt theo dịch vụ: Ở mảng di động, Viettel chiếm ưu thế áp đảo với 69,10% thị phần, trong khi VinaPhone chỉ nắm giữ 23,03%. Ngược lại, ở mảng Internet băng rộng cố định, VNPT dẫn đầu thị trường với 53,40% thị phần thuê bao, Viettel đứng thứ hai với 37,70%. Ở mảng truyền hình trả tiền, VNPT giữ vị trí số 1 với 32,20% thị phần MyTV, xếp trên VTVcab (24,40%) và Viettel (22,70%).
3. Nguyên nhân chủ yếu nào dẫn đến sự suy giảm thuê bao di động trả sau của VinaPhone tại đơn vị?
Do xung đột về cơ chế chính sách giữa thuê bao trả trước và trả sau. Năm 2021, có 8.938 thuê bao trả sau rời mạng thì có tới 8.371 thuê bao chuyển đổi hình thức sang trả trước (chiếm tỷ lệ 96,65%). Ngoài ra, doanh nghiệp tập trung nhiều vào việc phát hành gói cước mệnh giá thấp mà chưa có giải pháp chuyên biệt giữ chân nhóm khách hàng trả sau có ARPU cao.
4. Quy mô hạ tầng mạng lưới kỹ thuật và trung tâm dữ liệu của VNPT Thanh Hóa đạt mức nào đến năm 2020 – 2021?
Đơn vị sở hữu tổng tài sản mạng lưới gần 2.500 tỷ đồng, gồm 4.000 km cáp quang, hơn 12.000 km cáp đồng, 421 trạm BTS VinaPhone, 370 trạm viễn thông mạng NGN, 42 trạm vệ tinh mặt đất và đường trục nội tỉnh MANE 20 Gbps. Trung tâm dữ liệu Internet (IDC) của đơn vị có sức chứa trên 150 máy chủ với nguồn điện dự phòng online kép và hệ thống điều hòa chính xác Inrow.
5. Điểm nghẽn kỹ thuật nào của VNPT Thanh Hóa làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ truyền hình MyTV?
Hạn chế kỹ thuật lớn nhất là đơn vị vẫn còn gần 14.000 thuê bao MyTV hoạt động trên hạ tầng dây cáp đồng cũ thay vì cáp quang. Đường truyền cáp đồng có chất lượng suy hao cao, dẫn đến hiện tượng đứng hình, chập chờn, khiến tỷ lệ thuê bao MyTV hủy dịch vụ hàng tháng duy trì ở mức cao từ 800 đến 900 thuê bao/tháng.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đàm Thị Xuân Chinh đã phản ánh trung thực, chi tiết thực trạng sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của VNPT Thanh Hóa giai đoạn 2019 – 2021 thông qua hệ thống dữ liệu định lượng cụ thể. Mặc dù duy trì được vị trí dẫn đầu ở dịch vụ Internet băng rộng và truyền hình MyTV, đơn vị phải đối mặt với áp lực lớn từ Viettel ở mảng di động và gánh nặng chi phí từ hạ tầng cáp đồng cũ. Các giải pháp được đề xuất trong công trình tập trung giải quyết đúng các điểm nghẽn về hạ tầng truyền dẫn, hoàn thiện chính sách cước và tái cấu trúc nhân sự nhằm duy trì thị phần viễn thông tại địa phương.
