Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dệt may là một trong những ngành kinh tế công nghiệp trọng điểm của Việt Nam, sở hữu các lợi thế về quy mô vốn đầu tư, khả năng thu hồi vốn nhanh, giải quyết việc làm cho lượng lớn lao động và mở rộng thị trường xuất khẩu sang các khu vực như Châu Âu, Nhật Bản, Hàn Quốc. Tuy nhiên, các doanh nghiệp dệt may trong nước, đặc biệt là khối doanh nghiệp vừa và nhỏ, đang phải đối mặt với nhiều áp lực cạnh tranh gay gắt, sự hạn chế về năng lực gia công cũng như tính chủ động của chuỗi cung ứng nguyên vật liệu nội địa. Để duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường, yêu cầu thiết lập và chuẩn hóa quy trình sản xuất ổn định nhằm đạt năng suất và chất lượng cao trở thành nhiệm vụ cấp thiết.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Thị Lụa đi sâu nghiên cứu thực tế tại xưởng sản xuất của Công ty Cổ phần AAG – đơn vị sở hữu thương hiệu may đo cao cấp SIR Tailor. Dù doanh nghiệp đã có sự chuẩn bị về mặt kỹ thuật, quá trình vận hành dây chuyền may áo sơ mi vẫn liên tục phát sinh các biến động bất lợi. Điển hình là tình trạng khách hàng đột ngột thay đổi mẫu mã, yêu cầu đẩy nhanh tiến độ giao hàng khiến kế hoạch sản xuất bị xáo trộn, thời gian chuẩn bị bị rút ngắn trong khi năng lực đáp ứng chưa bắt kịp. Đồng thời, khâu lập kế hoạch sản xuất tại doanh nghiệp còn mang tính thụ động, chủ yếu dựa trên số liệu lịch sử của các đơn hàng trước mà thiếu sự điều chỉnh cải tiến thích ứng với từng mã hàng cụ thể. Ngoài ra, việc hoạt động theo mô hình may đo không tồn trữ sẵn vải mà chỉ nhập khi có đơn hàng đã dẫn đến sự chậm trễ chung cho tiến độ sản xuất.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác lập cụ thể như sau:

  • Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình sản xuất áo sơ mi tại Công ty Cổ phần AAG – SIR TAILOR.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Tìm hiểu quy trình sản xuất áo sơ mi tại Công ty Cổ phần AAG – SIR TAILOR.
    2. Phân tích thực trạng quy trình, phương pháp và công tác quản lý sản xuất tại Công ty Cổ phần AAG – SIR TAILOR; từ đó tìm ra những bất cập, sai lỗi còn tồn tại trong khâu sản xuất.
    3. Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị kịp thời giúp công ty ngăn chặn các tổn thất, gia tăng năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa việc khai thác nguồn lực.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ quy trình sản xuất sản phẩm áo sơ mi tại Công ty Cổ phần AAG – SIR TAILOR.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được giới hạn tại Xưởng may của Công ty Cổ phần AAG – SIR TAILOR, địa chỉ số 127 Lê Văn Chí, phường Linh Trung, thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích chuỗi dữ liệu sản xuất, kinh doanh từ năm 2019 đến tháng 4 năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận hệ thống hóa nền tảng lý luận chuyên ngành Quản lý công nghiệp và Quản trị sản xuất, kết hợp các công cụ kiểm soát chất lượng truyền thống:

  • Khung lý thuyết và mô hình quản trị:

    • Khái niệm hệ thống sản xuất và quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra (Philip Kotler và cộng sự, 2004; Trương Đức Lực, 2013).
    • Khái niệm và mục tiêu quản trị sản xuất, hướng đến thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông qua tối ưu chi phí, nâng cao chất lượng và rút ngắn thời gian sản xuất (Nguyễn Thị Minh An, 2013; Nguyễn Tuấn Hùng, 2014).
    • Bản chất và vai trò của quy trình sản xuất với 4 nhóm chức năng cơ bản: gia công xử lý, lắp ráp, dự trữ - cung cấp nguyên vật liệu, kiểm tra - sửa chữa và kiểm soát (Trương Đoàn Thể, 2007; Groover, 2011; Nguyễn Thị Thu Hằng và Đường Võ Hùng, 2014).
    • Lý thuyết cân bằng chuyền (Line Balancing): Định nghĩa theo Naveen Kumar & Dalgobind Mahto (2013) và công thức tính tỉ số cân bằng chuyền của A. Choudhary (2014). Các đại lượng định lượng gồm: Takt time (thời gian nhịp độ sản xuất theo nhu cầu khách hàng), Cycle time (thời gian chu kỳ gia công thực tế), Lead time (thời gian sản xuất từ tiếp nhận đơn đến bàn giao) và tỷ lệ thời gian lãng phí trên chuyền.
    • Mô hình 5S của Nhật Bản (Imai, 2013) gồm Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc), Shitsuke (Sẵn sàng).
    • Bảy công cụ quản lý chất lượng (Chương trình quốc gia Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam, 2020), trọng tâm là Biểu đồ nhân quả Ishikawa (phân tích nguyên nhân theo mô hình 4M: Men, Machines, Material, Methods và mở rộng 5M với Measurement) và Biểu đồ Pareto (nguyên lý 80/20 của Joseph M. Juran và Vilfredo Pareto).

  • Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

    • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành quan sát trực tiếp quy trình may tại xưởng, sử dụng phương pháp bấm giờ đo đạc thời gian thao tác thực tế tại từng trạm làm việc, phỏng vấn và trao đổi chuyên môn trực tiếp với Quản lý sản xuất Đặng Thị Lễ cùng đội ngũ nhân viên thuộc Bộ phận Điều phối sản xuất.
    • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất và tổng hợp dữ liệu từ báo cáo tài chính hợp nhất kiểm toán năm 2020, báo cáo thường niên, tài liệu kế hoạch sản xuất tháng, tài liệu kỹ thuật mã hàng và dữ liệu vận hành nội bộ của AAG.
    • Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp phân tích - tổng hợp để lượng hóa các sai lệch giữa định mức kế hoạch và thực tế; phương pháp suy luận logic để truy tìm căn nguyên lỗi kỹ thuật và đề xuất các giải pháp tái cân bằng chuyền.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần AAG – SIR TAILOR

Chương 1 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần AAG (Alpha Apparel Group Corporation), thành lập ngày 20/11/2013 bởi 3 cổ đông sáng lập. Giai đoạn 2013–2016, công ty gặp khủng hoảng do chưa định vị rõ thương hiệu bán lẻ may đo hiện đại. Tháng 11/2016, công ty bổ nhiệm ông Đoàn Thành Phúc (Phillip Doan) làm Giám đốc Phát triển Kinh doanh, chuyển hướng sang phong cách cổ điển (Classic Menswear), mở showroom tại Khách sạn Melia Hà Nội và trở thành đại diện bán lẻ hàng đầu Đông Nam Á của các hãng vải cao cấp như Ariston (Ý) và Loro Piana (thuộc tập đoàn LVMH). Công ty cũng liên kết quảng bá cùng các thương hiệu quốc tế như Triumph và Maserati. Năm 2018, công ty thực hiện tái cơ cấu tinh giản bộ máy nhân sự.

Ngành nghề chính của công ty là may đo và may sẵn cao cấp cho doanh nhân, may đồng phục doanh nghiệp. Danh mục sản phẩm gồm 4 nhóm chính: Suit, Jacket, Pants và Shirt. Thị trường hoạt động gồm tiêu thụ nội địa và xuất khẩu sang Ý, Thái Lan, Đức. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc và các bộ phận: Kế hoạch – Kinh doanh, Tài chính – Kế toán, Nghiên cứu và phát triển sản phẩm, Hành chính – Nhân sự, Dịch vụ khách hàng, Marketing, Điều phối sản xuất và Xưởng sản xuất.

Về kết quả kinh doanh giai đoạn 2019 – 2020:

STT Chỉ tiêu Thực hiện 2019 (triệu đồng) Thực hiện 2020 (triệu đồng) Tỷ lệ 2020/2019 (%)
1 Tổng giá trị tài sản - 1.640 110,79
2 Doanh thu thuần - 1.200 83,81
3 Lợi nhuận trước thuế - 112.335 86,31
4 Lợi nhuận sau thuế - 98.391 88,91

Tổng giá trị tài sản năm 2020 tăng 143.632 triệu đồng so với 2019 (tăng 10,79%), tuy nhiên doanh thu thuần giảm 16,19% và lợi nhuận giảm sút do tác động tiêu cực của đại dịch Covid-19.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương này tập trung xây dựng cơ sở lý thuyết cho việc quản lý và cải tiến dây chuyền sản xuất:

  • Khái quát về sản xuất bậc 1 (khai thác), bậc 2 (chế biến, chế tạo) và bậc 3 (dịch vụ); các đặc điểm của sản xuất hiện đại như sự linh hoạt, kiểm soát chi phí, tự động hóa và ứng dụng công nghệ thông tin.
  • Hệ thống hóa các mục tiêu quản trị sản xuất và 4 chức năng chính trong quy trình sản xuất (gia công biến đổi hình dạng BTP, lắp ráp hoàn thiện, dự trữ - cung ứng nguyên vật liệu, kiểm tra - kiểm soát sai sót).
  • Phương pháp tính toán cân bằng chuyền nhằm phân bổ đều tải trọng công việc giữa các trạm, triệt tiêu thời gian nhàn rỗi của máy móc và con người. Nội dung nêu bật các công thức tính Takt time, Cycle time, Lead time và tỷ lệ lãng phí thời gian chuyền may.
  • Lý thuyết triển khai 5S và quy trình 5 bước xây dựng biểu đồ nhân quả (xác định vấn đề, não công tìm nguyên nhân theo 4M/5M qua kỹ thuật 5Why, rà soát loại bỏ nguyên nhân phi lý, xác định nguyên nhân cốt lõi và đánh giá tầm ảnh hưởng).
  • Nguyên lý phân tích Biểu đồ Pareto theo hiện tượng (khuyết tật, sai lỗi, hư hỏng) và theo nguyên nhân (con người, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp) để nhận diện 20% yếu tố trọng yếu gây ra 80% khuyết tật.

Chương 3: Thực trạng quy trình sản xuất áo sơ mi tại Công ty Cổ phần AAG – SIR TAILOR

Quy trình sản xuất áo sơ mi tại AAG được cấu trúc khép kín qua 6 công đoạn:

  1. Chuẩn bị: Lập bảng nhu cầu nguyên phụ liệu theo định mức; kiểm tra khổ vải (đo 3 lần ở đầu cây, lùi 3cm, lùi 5cm để đối chiếu biên vải và loại bỏ lỗi dệt, nhuộm, vận chuyển); phân loại chất lượng vải (loại 1: 2-3m/lỗi; loại 2: 1-2m/lỗi; loại 3: dưới 1m/lỗi); kiểm tra chỉ may (tối thiểu 3 hộp/lô về độ hoàn chỉnh, độ bền màu, mật độ cuộn, cân bằng vòng xoắn); kiểm tra nút áo và chuẩn bị thiết bị công nghệ.
  2. Cắt: Sử dụng máy cắt tự động gia công các cuộn vải thành bán thành phẩm. Công nhân giám sát theo rập mẫu, đáp ứng tiêu chuẩn Sạch (không dính dị vật, dầu mỡ) và Thẳng (không nhăn, tưa, lệch mép). Tuy nhiên, công đoạn này vẫn xuất hiện lỗi cắt sai kích thước do công nhân cài đặt sai chế độ máy và tình trạng vải vụn vứt bừa bãi gây cản trở thao tác.
  3. May: Đây là khâu phức tạp nhất, bao gồm 72 bước công việc được gom nhóm thành 7 cụm: Cụm chuẩn bị (12 bước), Cụm cổ (13 bước), Cụm tay (8 bước), Cụm thân trước (6 bước), Cụm thân sau (5 bước), Cụm lắp ráp (11 bước), Cụm khuy nút (13 bước). Tổng thời gian chuẩn để may hoàn chỉnh một áo sơ mi là 301,1 phút, sử dụng 8,37 công lao động chuẩn.
  4. Wash: Xử lý giặt, làm sạch và xử lý bề mặt sản phẩm.
  5. Hoàn tất: Gồm các bước cắt chỉ, ủi hoàn thiện, đánh số, phối kiện và kiểm tra chất lượng thành phẩm.
  6. Đóng gói: Tiến hành đóng bao bì và đóng thùng theo số lượng đơn hàng xuất khẩu hoặc giao cho khách hàng.

Khóa luận phân tích thực tế sản xuất trên mã hàng áo sơ mi CASUALSSH0067 (kế hoạch 280 sản phẩm trong 20 ngày, mục tiêu 14 sản phẩm/ngày, quỹ thời gian làm việc 8 giờ/ngày = 480 phút) với dây chuyền 12 công nhân may và 1 người quản lý:

Chỉ tiêu vận hành chuyền may Kế hoạch định mức Thực tế đo đạc Độ chênh lệch / Đánh giá
Takt time 34,2 phút/sản phẩm 34,2 phút/sản phẩm Không đổi (480 phút / 14 áo)
Tổng thời gian may 1 sản phẩm 301,1 phút 357,2 phút Tăng 56,1 phút (hiệu suất ~70%)
Nhịp độ sản xuất (Tnđsx) 25,0 phút/sản phẩm 29,7 phút/sản phẩm Chậm hơn 4,7 phút
Năng suất toàn chuyền trong 1 giờ 2,4 sản phẩm 2,0 sản phẩm Giảm 0,4 sản phẩm/giờ
Năng suất toàn chuyền trong 1 ngày 19,0 sản phẩm 16,0 sản phẩm Giảm 3,0 sản phẩm/ngày
Năng suất bình quân đầu người 1,58 sản phẩm/người 1,30 sản phẩm/người Thấp hơn định mức

Khảo sát sự phân công tại các trạm làm việc cho thấy tình trạng mất cân bằng chuyền nghiêm trọng:

  • Trạm 1 (Công nhân Hiếu - ép nẹp, ép keo trụ tay, ép keo lá cổ): Tổng thời gian thực tế 30,70 phút; tải trọng 0,9 lao động.
  • Trạm 2 (Công nhân Thu - ủi gấp đầu trụ tay, ủi mồi cổ, ủi miệng túi): Tổng thời gian thực tế 20,40 phút; tải trọng 0,6 lao động.
  • Trạm 3 (Công nhân Nhanh - lấy dấu lá cổ, dấu túi, dấu nhãn size): Tổng thời gian thực tế 17,20 phút; tải trọng 0,5 lao động.
  • Trạm 4 (Công nhân Hạnh - xén lộn lá cổ, diễu lá cổ, may bọc chân cổ, may cặp lá ba): Tổng thời gian thực tế lên tới 38,90 phút; tải trọng 1,13 lao động (nút thắt cổ chai gây ùn tắc BTP).
  • Trạm 5 (Công nhân Thủy - gọt lộn chân cổ lá ba, diễu chân cổ, quay chân cổ): Thời gian thực tế 24,50 phút; tải trọng 0,71 lao động.
  • Trạm 6 (Công nhân Vy - may trụ tay nhỏ, may trụ tay lớn, gọt trụ tay): Thời gian thực tế 25,70 phút; tải trọng 0,75 lao động.
  • Trạm 7 (Công nhân Liêm - may bọc chân manchette, lộn ép phom, diễu manchette): Thời gian thực tế 33,10 phút; tải trọng 0,97 lao động.
  • Trạm 8 (Công nhân Hiền - may miệng túi, may túi vào thân, cuốn nẹp nút): Thời gian thực tế 32,60 phút; tải trọng 0,95 lao động.
  • Trạm 9 (Công nhân Ngọc - lược đô thân sau, cuốn đô, diễu đô, ủi đô): Thời gian thực tế 33,90 phút; tải trọng 0,99 lao động.
  • Trạm 10 (Công nhân Thảo - lấy dấu xếp ly tay, tra kẹp manchette...): Tải trọng công việc tương đương 1,29 lao động (điểm thắt nút cổ chai thứ hai).

Nguyên nhân tồn tại được tác giả chỉ rõ từ hai phía:

  • Về phía lao động: Biến động nhân sự lớn, công nhân mới tay nghề chưa vững; thiếu tập trung dẫn đến xước vải, đứt chỉ, may sai size, vải nhăn phải tháo ra sửa lỗi gây chậm tiến độ; tác phong làm việc còn lãng phí thời gian (nói chuyện riêng, sử dụng điện thoại).
  • Về phía quản lý: Bố trí chuyền chưa hợp lý, phân chia bước công việc không đồng đều giữa các trạm; lập kế hoạch sản xuất mang tính sao chép kinh nghiệm cũ; phương thức mua nguyên liệu theo từng đơn khiến dây chuyền thường xuyên phải dừng chờ vải; xử lý chậm trễ của công nhân chưa dứt khoát.

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện quy trình sản xuất áo sơ mi tại Công ty Cổ phần AAG – SIR TAILOR

Tác giả đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Giải pháp giảm tắc nghẽn, ùn ứ bán thành phẩm: Tái cấu trúc dòng di chuyển bán thành phẩm giữa các cụm; loại bỏ tình trạng bán thành phẩm tồn đọng lâu tại trạm cắt rập và trạm may thân; tăng cường cơ chế kiểm tra trung gian để xử lý triệt để lỗi trước khi chuyển sang công đoạn lắp ráp.
  2. Giải pháp giúp cải thiện cân bằng chuyền may: Tái bố trí và san sẻ bước công việc từ các trạm thắt nút cổ chai (như Trạm 4 - Hạnh: 38,9 phút và Trạm 10 - Thảo: 1,29 lao động) sang các trạm có thời gian nhàn rỗi lớn (như Trạm 3 - Nhanh: 17,2 phút và Trạm 2 - Thu: 20,4 phút) nhằm đưa Cycle time tại tất cả các trạm về mức xấp xỉ nhịp độ định mức (25 phút) và thấp hơn Takt time (34,2 phút).
  3. Giải pháp loại bỏ lãng phí, tăng hiệu quả sản xuất: Kiểm soát và khắc phục các nguyên nhân gây sai hỏng qua biểu đồ xương cá (lỗi đứt chỉ do độ căng chỉ và kim; lỗi xước vải do gá kẹp và thao tác; lỗi nhăn do nhiệt độ ủi và kỹ thuật ép keo; lỗi sai size do khâu lấy dấu rập). Tăng cường kỷ luật lao động, hạn chế việc sử dụng điện thoại và làm việc riêng trong giờ sản xuất.
  4. Xây dựng và triển khai mô hình 5S: Thiết lập quy chuẩn mặt bằng tại xưởng may; phân định khu vực để rập, máy ép keo, khu vực chứa hàng mẫu của bộ phận điều phối; thu gom vải vụn tại khu vực bàn cắt tự động để đảm bảo môi trường làm việc thông thoáng, an toàn và sạch sẽ.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả nghiên cứu thực nghiệm:
    • Khóa luận đã đo lường và lượng hóa chi tiết toàn bộ 72 bước công việc của quy trình may áo sơ mi mã hàng CASUALSSH0067.
    • Xác định chính xác mức độ suy giảm hiệu suất thực tế của chuyền may (chỉ đạt khoảng 70% so với kế hoạch chuẩn); nhịp độ sản xuất thực tế bị kéo dài lên 29,7 phút/sản phẩm (so với mức định mức 25,0 phút/sản phẩm), dẫn đến khoảng chênh lệch lãng phí 4,7 phút trên mỗi chu kỳ hoàn thành một chiếc áo sơ mi.
    • Năng suất thực tế của chuyền chỉ đạt 16 sản phẩm/ngày (so với định mức kế hoạch 19 sản phẩm/ngày), năng suất bình quân đầu người thực tế chỉ đạt 1,3 sản phẩm/ngày.
    • Định vị chính xác hai trạm làm việc thắt nút cổ chai gây tắc nghẽn toàn bộ hệ thống: Trạm số 4 của công nhân Hạnh (38,90 phút thực tế, tương ứng 1,13 lao động) và Trạm số 10 của công nhân Thảo (tương đương 1,29 lao động).
  • Đóng góp về mặt giải pháp và quản trị:
    • Cung cấp phương án cân đối lại các trạm làm việc thông qua việc hoán chuyển các bước thao tác chuẩn bị và phụ trợ sang các trạm có tỷ lệ chiếm dụng lao động thấp (Trạm 3: 0,50 lao động; Trạm 2: 0,60 lao động).
    • Ứng dụng công cụ Biểu đồ nhân quả để bóc tách nguyên nhân gây nên 4 dạng sai lỗi kỹ thuật phổ biến nhất trên chuyền may (đứt chỉ, xước vải, sai size, nhăn vải).
    • Đóng góp một tình huống thực tiễn điển hình (case study) về việc phân tích cân bằng chuyền và kiểm soát hiện trường sản xuất cho các xí nghiệp may chuyển đổi từ mô hình may đo thủ công sang may công nghiệp hóa tại Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu:
    • Khóa luận chỉ tập trung khảo sát phạm vi không gian hẹp tại một xưởng may sơ mi của Công ty AAG, chưa tiến hành đánh giá so sánh đối chứng với các phân xưởng gia công vệ tinh khác.
    • Chuỗi dữ liệu số liệu dừng lại ở thời điểm tháng 4 năm 2021, thời kỳ chịu nhiều tác động bất thường từ các đợt giãn cách xã hội do đại dịch Covid-19, dẫn đến nguồn lực sản xuất và lượng đơn hàng bị biến động so với điều kiện sản xuất thông thường.
    • Nghiên cứu đi sâu đo đạc chi tiết trên một mã hàng đại diện duy nhất (CASUALSSH0067), chưa mở rộng khảo nghiệm cân bằng chuyền trên toàn bộ các dòng sản phẩm phức tạp khác của công ty như Suit, Blazer hay Quần âu.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng phân tích cân bằng chuyền cho toàn bộ 4 danh mục sản phẩm (Suit, Jacket, Pants, Shirt) nhằm xây dựng hệ thống định mức lao động chuẩn cho toàn xưởng.
    • Đo lường và đánh giá định lượng các chỉ số hoàn vốn (ROI), mức giảm tồn kho bán thành phẩm và tỷ lệ phần trăm cải thiện năng suất sau khi doanh nghiệp ứng dụng đồng bộ mô hình 5S và phương án cân bằng chuyền trong điều kiện vận hành bình thường.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tư liệu thực nghiệm hữu ích dành cho:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản lý công nghiệp, Kỹ thuật dệt may, Quản trị sản xuất và vận hành trong việc tham khảo phương pháp luận thiết kế chuyền may, kỹ thuật bấm giờ đo thời gian chu kỳ và các công thức cân bằng chuyền thực tế.
  • Đội ngũ kỹ sư điều phối sản xuất, chuyền trưởng và quản đốc phân xưởng may mặc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, giúp nắm bắt phương pháp chia tách 72 công đoạn may áo sơ mi và nhận diện trạm thắt nút cổ chai.
  • Nội dung đáng tham khảo nhất là: Bảng quy trình công nghệ 72 bước may áo sơ mi kèm thiết bị và định mức thời gian chi tiết; Bảng phân công công việc định lượng cho 12 trạm thao tác; Bảng so sánh chỉ tiêu nhịp độ sản xuất giữa kế hoạch và thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Mã hàng áo sơ mi nào được tác giả lựa chọn để nghiên cứu thực nghiệm và kế hoạch sản xuất của mã hàng này là gì?
Tác giả nghiên cứu mã hàng CASUALSSH0067. Kế hoạch sản xuất định mức gồm 280 sản phẩm trong thời gian 20 ngày, bố trí dây chuyền 12 công nhân và 1 người quản lý; sản lượng mục tiêu đạt 14 sản phẩm/ngày trong quỹ thời gian làm việc 8 giờ (480 phút/ngày).

2. Nhịp độ sản xuất thực tế tại chuyền may áo sơ mi chênh lệch bao nhiêu so với kế hoạch và năng suất thực tế đạt mức nào?
Nhịp độ sản xuất định mức theo kế hoạch là 25,0 phút/sản phẩm, trong khi nhịp độ thực tế đo được là 29,7 phút/sản phẩm (chênh lệch kéo dài thêm 4,7 phút/sản phẩm do hiệu suất chỉ đạt khoảng 70%). Do đó, năng suất thực tế đạt 16 sản phẩm/ngày (2 sản phẩm/giờ; 1,3 sản phẩm/người/ngày), thấp hơn mục tiêu kế hoạch là 19 sản phẩm/ngày (2,4 sản phẩm/giờ).

3. Quy trình may áo sơ mi tại Công ty AAG bao gồm bao nhiêu bước công việc và chia thành những cụm nào?
Quy trình may gồm tổng cộng 72 bước công việc với tổng thời gian chuẩn là 301,1 phút, được phân chia thành 7 cụm: Cụm chuẩn bị (12 bước), Cụm cổ (13 bước), Cụm tay (8 bước), Cụm thân trước (6 bước), Cụm thân sau (5 bước), Cụm lắp ráp (11 bước) và Cụm khuy nút (13 bước).

4. Những trạm làm việc nào là nguyên nhân chính gây ra tình trạng thắt nút cổ chai trên chuyền may?
Trạm thắt nút cổ chai nghiêm trọng nhất là Trạm số 4 do công nhân Hạnh phụ trách (thao tác xén, lộn, ủi, diễu lá cổ và may bọc chân cổ) với tổng thời gian thực tế lên tới 38,90 phút (tải trọng 1,13 lao động) và Trạm số 10 do công nhân Thảo phụ trách (tra kẹp manchette và lắp ráp) với tải trọng công việc chiếm tới 1,29 lao động.

5. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2020 của Công ty Cổ phần AAG biến động như thế nào so với năm 2019?
Theo báo cáo tài chính hợp nhất kiểm toán năm 2020, tổng giá trị tài sản của công ty đạt 1.640 triệu đồng (tăng 10,79% so với 2019). Tuy nhiên, doanh thu thuần chỉ đạt 1.200 triệu đồng (bằng 83,81% so với 2019), lợi nhuận trước thuế đạt 112.335 triệu đồng (bằng 86,31% năm 2019) và lợi nhuận sau thuế đạt 98.391 triệu đồng (bằng 88,91% năm 2019) do tác động của đại dịch Covid-19.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Thị Lụa đã phản ánh chân thực và chi tiết thực trạng dây chuyền sản xuất áo sơ mi tại Công ty Cổ phần AAG – SIR TAILOR. Thông qua các phương pháp đo đạc thời gian và phân tích định lượng, đề tài đã chỉ rõ những mắt xích thắt nút cổ chai, sự chênh lệch nhịp độ sản xuất 4,7 phút giữa kế hoạch và thực tế, cùng các nguyên nhân gây sai hỏng bán thành phẩm. Hệ thống giải pháp được đề xuất gồm tái cân bằng chuyền may, loại bỏ lãng phí thao tác và thiết lập mô hình 5S mang tính ứng dụng thực tiễn cao, hỗ trợ đắc lực cho doanh nghiệp trong việc ổn định chất lượng và nâng cao năng suất sản xuất.