Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành da giày là một trong những ngành xuất khẩu mũi nhọn của nền kinh tế Việt Nam nhờ lợi thế về nguồn lao động dồi dào. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp trong ngành chủ yếu thực hiện sản xuất và xuất khẩu theo phương thức gia công, chưa chủ động được vùng nguyên vật liệu, đồng thời bị hạn chế về nguồn vốn và công nghệ sản xuất. Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và sự cạnh tranh gay gắt từ các quốc gia trong khu vực (đặc biệt là Trung Quốc), các doanh nghiệp da giày trong nước đối mặt với yêu cầu cấp thiết phải đổi mới chính sách quản lý, nâng cao năng suất và liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm nhằm giảm thiểu lãng phí trong quá trình sản xuất.

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là doanh nghiệp có hơn 25 năm kinh nghiệm sản xuất và gia công giày cho các thương hiệu quốc tế như Skechers, Decathlon, Wolverine. Mặc dù công ty chú trọng đầu tư chi phí đào tạo nhân lực và áp dụng các chính sách giảm chi phí sản xuất, thực tiễn tại Phân xưởng Gò 2 – Nhà máy 1 vẫn tồn tại nhiều điểm nghẽn kỹ thuật: quy trình sản xuất giữa các khâu chưa đồng bộ, phát sinh thời gian chờ đợi, tình hình biến động lao động cao khiến tỷ lệ công nhân mới chưa thạo việc tăng lên. Thực trạng này dẫn đến việc phát sinh nhiều sản phẩm khuyết tật trên chuyền, kéo dài thời gian sửa chữa và gia tăng chi phí sản xuất. Nhằm giải quyết triệt để tình trạng trên, đề tài "Hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng sản phẩm tại Phân xưởng Gò 2 – Nhà máy 1 (Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình)" được thực hiện.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định thông qua 4 nhiệm vụ cụ thể:

  1. Tìm hiểu về quy trình kiểm soát chất lượng của một chuyền gò.
  2. Nhận diện các lỗi xảy ra tại Phân xưởng Gò 2.
  3. Xác định các lỗi thường xảy ra và phân tích nguyên nhân gây ra lỗi.
  4. Đề xuất các giải pháp khắc phục nhằm hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng sản phẩm.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kiểm soát chất lượng và tình hình phát sinh lỗi sản phẩm trên chuyền sản xuất giày.
  • Phạm vi không gian: Phân xưởng Gò 2 thuộc Nhà máy 1, Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (địa chỉ: Số 5A, Xa lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương).
  • Phạm vi thời gian: Đề tài thu thập số liệu và nghiên cứu thực tế trong thời gian 10 tuần (từ ngày 19/03/2018 đến ngày 26/05/2018); thời gian nhận đề tài chính thức từ 23/05/2018 và nộp báo cáo tốt nghiệp ngày 02/07/2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm và công cụ quản trị chất lượng kinh điển:

  • Khái niệm chất lượng: Tác giả tổng hợp quan điểm của nhà sản xuất, định nghĩa của W. Edwards Deming ("mức độ dự đoán trước về tính đồng đều và có thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận"), Joseph M. Juran ("sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng"), Armand V. Feigenbaum ("đặc điểm tổng hợp của sản phẩm, dịch vụ đáp ứng mong đợi của khách hàng") và Tiêu chuẩn TCVN ISO 8402:1999 ("tập hợp các đặc tính của một thực thể tạo cho thực thể đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn").
  • Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng: Phân định thành nhóm yếu tố bên ngoài (nhu cầu nền kinh tế, tiến bộ khoa học - công nghệ, hiệu lực cơ chế quản lý, điều kiện tự nhiên) và nhóm yếu tố bên trong (con người, phương pháp, máy móc, nguyên vật liệu - mô hình 4M).
  • Các công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SPC):
    • Biểu đồ Pareto: Vận dụng quy luật 80/20 nhằm phân loại và nhận diện các lỗi khuyết tật cốt lõi cần ưu tiên xử lý.
    • Biểu đồ kiểm soát dạng thuộc tính (p-chart): Sử dụng để theo dõi tỷ lệ sản phẩm khuyết tật khi cỡ mẫu kiểm tra $n$ thay đổi theo ngày, với các công thức tính toán: Đường trung tâm $CL = \bar{p} = \frac{\sum \text{Phế phẩm}}{\sum \text{Sản phẩm kiểm tra}}$; độ lệch chuẩn $\sigma = \sqrt{\frac{\bar{p}(1 - \bar{p})}{n}}$; giới hạn kiểm soát trên $UCL = \bar{p} + 3\sigma$; giới hạn kiểm soát dưới $LCL = \bar{p} - 3\sigma$ (nếu âm thì quy ước về 0).
    • Biểu đồ nhân quả (Cause-and-Effect / Ishikawa): Phân tích chuỗi nguyên nhân gốc rễ dẫn đến các sai lỗi kỹ thuật.
    • Phương pháp 5S: Triết lý cải tiến môi trường làm việc từ Nhật Bản gồm Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc), Shitsuke (Sẵn sàng).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  • Phương pháp quan sát trực tiếp: Quan sát trực tiếp từng thao tác kỹ thuật của công nhân, thái độ lao động và ghi nhận các vị trí có nguy cơ phát sinh sai sót trên cả ba công đoạn của chuyền gò.
  • Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhân viên kiểm soát chất lượng (QC) phụ trách các công đoạn về cách thức kiểm tra, tình hình lỗi phát sinh; phỏng vấn công nhân đứng chuyền về các vướng mắc, khó khăn thao tác.
  • Phương pháp bàn giấy (Desk research): Thu thập tài liệu quy trình công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật từ Phòng Quản lý chất lượng (QLCL) và Phòng Quản lý sản xuất, kết hợp phân tích số liệu tài chính từ Báo cáo thường niên giai đoạn 2012–2017 của TBS Group.
  • Nguồn dữ liệu thực nghiệm: Toàn bộ số liệu theo dõi phế phẩm được ghi nhận liên tục trong 30 ngày làm việc (từ ngày 14/03/2018 đến ngày 17/04/2018) tại chuyền 8, Phân xưởng Gò 2 trên dòng sản phẩm giày thể thao Decathlon.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương này trình bày lịch sử hình thành từ năm 1989 tiền thân do các cán bộ sĩ quan thuộc Trung đoàn 165, Sư đoàn 7, Quân khu 4 cùng các kỹ sư thành lập, chính thức mang tên Công ty TNHH Thái Bình theo Quyết định số 141/GP-UB ngày 29/09/1992 của UBND tỉnh Bình Dương, sáng lập bởi ba thành viên Thuấn - Bích - Sơn. Tác giả khái quát các giai đoạn phát triển:

  • 1989–1991: Hợp tác xuất khẩu cây nguyên liệu giấy (gieo trồng 3 triệu cây giống, thu về 5 triệu USD).
  • 1992–1997: Thành lập Nhà máy số 1 năm 1992 (đi vào hoạt động tháng 07/1993, gia công cho Orion Taiwan 6 triệu đôi/năm), xây dựng Nhà máy số 2 năm 1995 chuyên sản xuất giày thể thao.
  • 1998–2006: Khép kín chuỗi cung ứng với việc thành lập Địa ốc Areco (2000), Công ty TNHH Thanh Bình (2000), Liên doanh Pacific (2001), nhà máy khuôn mẫu kỹ thuật cao (2002), nhà máy sản xuất đế (2003), xưởng may Đồng Xoài (2004), đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (2005), xí nghiệp Hiệp Bình (2005), nhà máy 434 (2006).
  • 2011 đến 2018: Mở rộng nhà máy túi xách (2011), khởi công Nhà máy giày Kiên Giang vốn đầu tư hơn 1.200 tỷ đồng (2014, công suất 15 triệu đôi/năm), cán mốc 21 triệu đôi giày và 10 triệu túi xách năm 2014. Về tài chính, năm 2017 doanh thu thuần đạt hơn 3.600 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 489,287 tỷ đồng.

Về cơ cấu tổ chức, Nhà máy 1 được điều hành bởi Ban Giám đốc cùng các phòng chức năng: Quản lý nhân sự, Điều hành sản xuất, Triển khai công nghệ và chất lượng. Riêng Phân xưởng Gò 2 có quy mô 450 lao động (do Lãnh đạo điều hành Ngô Văn Hiếu phụ trách), bao gồm 5 chuyền sản xuất chính: Line 5 (106 người), Line 6 (112 người), Line 7 (107 người), Line 8 (90 người), cùng bộ phận Bán thành phẩm (9 người) và Bao bì (7 người). Lao động được chia thành công nhân kỹ thuật (CNKT) và công nhân thủ công (CNTC).

Quy trình công nghệ tại Phân xưởng Gò 2 trải qua 3 công đoạn chính:

  • Công đoạn 1 (13 bước): Chuẩn bị vật tư mũ, đế, da lót tẩy, phom $\rightarrow$ xỏ dây giày $\rightarrow$ định hình mũi $\rightarrow$ may rút mũi $\rightarrow$ ép định hình sân mũi $\rightarrow$ định hình gót $\rightarrow$ may strobel $\rightarrow$ hấp hơi $\rightarrow$ lồng phom $\rightarrow$ kiểm, thả giày $\rightarrow$ nâng gót $\rightarrow$ cột dây kéo quai cài $\rightarrow$ bốc giày, cắt chỉ.
  • Công đoạn 2 (16 bước): Mài, rửa đế, chiếu UV $\rightarrow$ thả giày + đế $\rightarrow$ chấm định vị mũi + gót $\rightarrow$ kẻ định vị $\rightarrow$ máy mài chân gò $\rightarrow$ sửa giày $\rightarrow$ rửa đế cao su $\rightarrow$ bốc, thả giày $\rightarrow$ rửa mũ $\rightarrow$ sấy xử lý mũ, đế $\rightarrow$ sấy keo mũ, đế $\rightarrow$ dán đế $\rightarrow$ ép đế lần 1 $\rightarrow$ chích keo, sửa, ép lại $\rightarrow$ ép đế lần 2 $\rightarrow$ vệ sinh, qua lạnh.
  • Công đoạn 3 (21 bước): Bốc giày, tháo dây quai $\rightarrow$ tháo phom $\rightarrow$ đóng mộc $\rightarrow$ may đế arian $\rightarrow$ bù keo $\rightarrow$ dán da lót tẩy $\rightarrow$ ép da lót tẩy $\rightarrow$ bóp keo $\rightarrow$ nhét rập nâng (giấy, nhựa) $\rightarrow$ vệ sinh $\rightarrow$ phun chống thấm mặt giày $\rightarrow$ sửa dây quai cài, lưỡi gà $\rightarrow$ sửa giày thành phẩm (QC loại) $\rightarrow$ dán tem size, tem đế $\rightarrow$ đo hất mũi, gót $\rightarrow$ liên kết $\rightarrow$ treo tem $\rightarrow$ gói giày (bỏ hộp) $\rightarrow$ qua máy dò kim loại $\rightarrow$ gấp hộp + thống kê $\rightarrow$ xếp giày, đóng thùng.

Chương 2: Cơ sở lý luận về công tác kiểm soát chất lượng

Chương 2 tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chất lượng. Tác giả phân tích bản chất của việc kiểm soát chất lượng tác nghiệp tại hiện trường, bao gồm kiểm soát con người, kiểm soát phương pháp - quá trình, kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào, bảo dưỡng thiết bị và kiểm soát điều kiện môi trường làm việc (nhiệt độ, ánh sáng). Nội dung trọng tâm đi sâu vào nguyên lý và phương pháp xây dựng ba công cụ thống kê chất lượng chính: biểu đồ Pareto (nguyên lý 80/20 nhằm tập trung nguồn lực vào các lỗi cốt lõi), biểu đồ kiểm soát tỷ lệ sai hỏng p (cách tính toán đường tâm, các đường giới hạn UCL/LCL, các tiêu chí nhận biết quá trình mất ổn định như xuất hiện điểm ngoài giới hạn hoặc 7 điểm liên tiếp lệch về một phía đường tâm), và biểu đồ nhân quả Ishikawa. Đồng thời, chương này làm rõ nội dung phương pháp luận của chương trình 5S xuất phát từ Nhật Bản, đặt nền móng cho việc chuẩn hóa hiện trường sản xuất.

Chương 3: Thực trạng về công tác kiểm soát chất lượng sản phẩm tại Phân xưởng Gò 2

Chương 3 trình bày chi tiết thực trạng kiểm soát chất lượng tại Phân xưởng Gò 2. Về tiêu chuẩn chất lượng, quy trình được giám sát theo hệ thống đánh giá MQAA (Manufacturing Quality Assurance Auditing) và bảng tiêu chuẩn kỹ thuật của khách hàng:

  • Công đoạn 1: Độ hở cho phép của đường may strobel không quá 1 mm; đường kẻ định vị rõ nét tối đa 1 mm; các thông số định vị mũi, đỉnh gót phải cân xứng đồng đôi.
  • Công đoạn 2: Đế dán đúng tâm, không lệch mũi/gót; đường keo dán phải chắc chắn, cấm hở keo, lem keo; đế không cong vênh; lót lưỡi gà không cộm rộp.
  • Công đoạn 3: Kiểm tra thông số tem size, độ bám dính của da lót tẩy, khoảng cách ôdê thẳng hàng, kiểm tra độ lắc đế trên mặt kính phẳng, vệ sinh tổng thể ngoại quan và quét qua máy dò kim loại.

Về phân loại lỗi, hệ thống phân chia thành 3 cấp độ:

  • Lỗi nhẹ: Lỗi mỹ quan có thể chỉnh sửa tại chỗ (lem keo, dính keo nhẹ, vệ sinh dơ).
  • Lỗi nặng: Lỗi thao tác kỹ thuật có thể chỉnh sửa (giày nhăn, méo mũi, vênh đế, đế ngắn dài, gót cao thấp, méo gót, hở keo).
  • Lỗi nghiêm trọng: Lỗi kỹ thuật không thể khắc phục (bung đế, đế bị biến dạng).

Trình tự xử lý sản phẩm không phù hợp gồm 8 bước khép kín: (1) Phát hiện sản phẩm lỗi $\rightarrow$ (2) Gắn tem mũi tên đánh dấu lỗi $\rightarrow$ (3) Đánh giá mức độ khuyết tật và phân loại nguyên nhân (thao tác, vật tư, thiết bị, lỗi kỹ thuật) $\rightarrow$ (4) Ghi nhận vào sổ báo cáo lỗi hàng ngày $\rightarrow$ (5) Yêu cầu dừng vị trí thao tác nếu là lỗi kỹ thuật để báo TKCN $\rightarrow$ (6) Cách ly sản phẩm vào khu vực riêng $\rightarrow$ (7) Thông báo QA, Chuyền trưởng, Phó Quản đốc xử lý $\rightarrow$ (8) Chuyền khắc phục, QC tái kiểm tra đạt tiêu chuẩn mới cho nhập kho, trường hợp không sửa được phải lập biên bản hủy bỏ.

Dữ liệu thực nghiệm thu thập từ chuyền 8 (từ ngày 14/03/2018 đến 17/04/2018) qua 30 ngày theo dõi kiểm tra tổng số 77.545 sản phẩm, phát hiện 3.621 sản phẩm lỗi, tương ứng tỷ lệ lỗi trung bình $\bar{p} = 4,7%$. Kết quả tính toán biểu đồ kiểm soát tỷ lệ lỗi p cho thấy:

  • Đường trung tâm: $CL = 4,7%$
  • Độ lệch chuẩn: $\sigma = 3,9%$
  • Giới hạn kiểm soát trên: $UCL = 4,7% + 3 \times 3,9% = 16,4%$
  • Giới hạn kiểm soát dưới: $LCL = 4,7% - 3 \times 3,9% = -7,0%$ (quy chuẩn về $LCL = 0%$).

Mặc dù tỷ lệ lỗi của các ngày nằm trong dải 0% - 16,4%, biểu đồ kiểm soát cho thấy quá trình sản xuất tại chuyền 8 rơi vào trạng thái mất ổn định do có 7 điểm liên tiếp nằm cao hơn đường trung tâm từ ngày 21/03 đến ngày 28/03 (tỷ lệ lỗi dao động từ 4,9% đến 5,4%). Ứng dụng biểu đồ Pareto xác định được 3 dạng lỗi trọng điểm chiếm tới 76% tổng số lỗi tích lũy, bao gồm: Vệ sinh dơ (1.362 lỗi, chiếm 38%), Lem keo (923 lỗi, chiếm 25%) và Hở keo (461 lỗi, chiếm 13%). Biểu đồ nhân quả chỉ ra nguyên nhân cốt lõi gây lem keo/hở keo và lỗi vệ sinh bắt nguồn từ: tay nghề công nhân mới chưa thuần thục, thao tác quét keo không đều, căn chỉnh thời gian sấy và nhiệt độ chưa chuẩn, bụi bẩn bám dính từ băng chuyền và dụng cụ sản xuất.

Chương 4: Nhận xét và đưa ra một số giải pháp hoàn thiện chất lượng sản phẩm

Trên cơ sở đánh giá điểm mạnh (hệ thống chỉ tiêu rõ ràng, quy trình kiểm soát vật tư và thành phẩm chặt chẽ) và hạn chế (môi trường làm việc bụi bặm, mùi dung môi keo, biến động lao động cao), tác giả xây dựng 5 nhóm giải pháp hoàn thiện:

  1. Giải pháp cho lỗi hở keo và lem keo: Chuẩn hóa kỹ thuật phết keo; kiểm soát nghiêm ngặt thời gian và nhiệt độ sấy keo mũ/đế; duy trì áp lực ép đế đúng tiêu chuẩn; lập bảng kiểm tra định kỳ thiết bị ép.
  2. Giải pháp cho lỗi vệ sinh: Bố trí lại khay đựng giày sạch sẽ; vệ sinh định kỳ băng chuyền và con lăn; quy định công nhân mang găng tay và vệ sinh dụng cụ làm việc trước mỗi ca sản xuất.
  3. Áp dụng chương trình 5S cải tiến môi trường làm việc: Thành lập Ban chỉ đạo 5S phân công nhiệm vụ cụ thể; thực hiện Sàng lọc vật dụng thừa; Sắp xếp dụng cụ thao tác đúng vị trí phân định; vệ sinh Sạch sẽ khu vực chuyền; duy trì Săn sóc qua việc ban hành quy chế đánh giá thi đua và kiểm tra định kỳ; nâng cao ý thức Sẵn sàng.
  4. Giải pháp "giữ chân" người lao động: Cải thiện chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, xây dựng chính sách khen thưởng gắn liền với tỷ lệ giảm thiểu phế phẩm nhằm hạn chế tình trạng nhảy việc, giữ chân công nhân lành nghề.
  5. Giải pháp tăng cường đào tạo nhận thức chất lượng: Mở các lớp huấn luyện kỹ năng thao tác định kỳ cho công nhân mới; bồi dưỡng kiến thức kiểm soát chất lượng cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) và đội ngũ QC.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã lượng hóa chi tiết cơ cấu khuyết tật tại chuyền 8 Phân xưởng Gò 2 qua bảng số liệu tổng hợp trong 30 ngày sản xuất:

Nhóm lỗi khuyết tật Số lượng lỗi Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%) Mức độ phân loại
Vệ sinh dơ 1.362 37,6% 37,6% Lỗi nhẹ
Lem keo 923 25,5% 63,1% Lỗi nhẹ
Hở keo 461 12,7% 75,8% (~76%) Lỗi nặng
Nhăn đùn mũ 171 4,7% 80,5% Lỗi nặng
Nhăn đùn lót giày 140 3,9% 84,4% Lỗi nặng
Khác 120 3,3% 87,7% -
Logo bong tróc, méo lệch 116 3,2% 90,9% Lỗi nhẹ/nặng
Gót cao thấp 99 2,7% 93,6% Lỗi nặng
Méo mũi 76 2,1% 95,7% Lỗi nặng
Méo gót 53 1,5% 97,2% Lỗi nặng
Vênh đế 49 1,4% 98,6% Lỗi nặng
Đế ngắn dài 43 1,2% 99,8% Lỗi nặng
Bung đế / biến dạng (lỗi nghiêm trọng) 7 0,2% 100,0% Lỗi nghiêm trọng
Tổng cộng 3.621 100,0% 100,0% 77.545 SP kiểm tra

Đóng góp của khóa luận:

  • Về mặt thực tiễn: Xác định chính xác 3 "điểm nghẽn" chất lượng lớn nhất (vệ sinh dơ, lem keo, hở keo) chiếm 76% tổng lượng phế phẩm của chuyền gò. Việc nhận diện được dấu hiệu bất thường trên biểu đồ p (7 điểm liên tiếp lệch một phía đường tâm) cung cấp bằng chứng định lượng để nhà máy can thiệp kịp thời vào quy trình dán ép đế và vệ sinh công nghiệp.
  • Về mặt quản lý: Chuẩn hóa quy trình 8 bước xử lý sản phẩm không phù hợp, giúp phân định rõ trách nhiệm giữa công nhân thao tác, Chuyền trưởng, nhân viên QC và bộ phận Thiết kế công nghệ (TKCN). Đề xuất hệ thống giải pháp kết hợp giữa kỹ thuật thao tác, chương trình 5S và chính sách ổn định nhân sự có tính ứng dụng trực tiếp cho Phân xưởng Gò 2 và có thể nhân rộng sang các phân xưởng khác trong Nhà máy 1.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài:

  • Phạm vi thu thập số liệu thực nghiệm mới chỉ tập trung trên một dây chuyền duy nhất (Chuyền 8) thuộc Phân xưởng Gò 2, trên một mã hàng giày thể thao Decathlon.
  • Dữ liệu nghiên cứu giới hạn trong khung thời gian 30 ngày làm việc (14/03/2018 - 17/04/2018), chưa bao quát hết các biến động sản xuất theo mùa vụ hoặc sự thay đổi của các chủng loại sản phẩm khác (giày casual, waterproof, work shoes).
  • Khóa luận chưa theo dõi thực nghiệm số liệu sau khi triển khai giải pháp để đối chiếu định lượng tỷ lệ giảm lỗi và chi phí tiết kiệm thực tế.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng phạm vi ứng dụng công cụ kiểm soát chất lượng thống kê (SPC) sang toàn bộ các chuyền còn lại (Line 5, Line 6, Line 7) của Phân xưởng Gò 2 và các phân xưởng tiền kỳ (xưởng chuẩn bị, xưởng may, xưởng đế).
  • Triển khai đo lường định lượng chi phí chất lượng (Cost of Quality - CoQ) trước và sau khi áp dụng 5S cùng các giải pháp cải tiến để đánh giá chính xác hiệu quả kinh tế mang lại cho doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Đề tài có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên các ngành Quản lý công nghiệp, Kỹ thuật hệ thống công nghiệp và Quản trị chất lượng: Là tài liệu nghiên cứu ca điển hình (case study) về việc vận dụng phối hợp các công cụ kiểm soát chất lượng truyền thống (biểu đồ kiểm soát p, biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá) vào môi trường sản xuất thực tế.
  • Kỹ sư QA/QC và cán bộ quản lý sản xuất ngành da giày, may mặc: Cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về lưu trình 3 công đoạn gò giày thể thao, bảng phân loại các cấp độ lỗi và quy trình 8 bước xử lý sản phẩm không phù hợp tại hiện trường.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng chi tiết từng công đoạn tại Phân xưởng Gò 2 và mô hình phân tích nguyên nhân gây lỗi dán keo, vệ sinh công nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ sản phẩm lỗi trung bình tại chuyền 8 Phân xưởng Gò 2 là bao nhiêu và được xác định bằng công cụ nào?
Tỷ lệ sản phẩm lỗi trung bình tại chuyền 8 là 4,7% (tính trên 3.621 sản phẩm lỗi trong tổng số 77.545 sản phẩm kiểm tra từ ngày 14/03 đến 17/04/2018). Tỷ lệ này được xác định thông qua Biểu đồ kiểm soát tỷ lệ sai hỏng p (p-chart) với đường tâm $CL = 4,7%$, giới hạn kiểm soát trên $UCL = 16,4%$ và giới hạn kiểm soát dưới $LCL = 0%$.

2. Ba dạng lỗi sai nào xuất hiện nhiều nhất và chiếm bao nhiêu phần trăm tổng số lỗi tại chuyền 8?
Dựa trên phân tích biểu đồ Pareto, 3 dạng lỗi sai xuất hiện nhiều nhất chiếm khoảng 76% tổng số lỗi (cụ thể là 75,8%), gồm: lỗi Vệ sinh dơ (1.362 lỗi, chiếm 37,6%), lỗi Lem keo (923 lỗi, chiếm 25,5%) và lỗi Hở keo (461 lỗi, chiếm 12,7%).

3. Dấu hiệu bất thường nào trên biểu đồ kiểm soát p chứng minh quá trình sản xuất tại chuyền 8 đang mất ổn định?
Biểu đồ p ghi nhận hiện tượng bất thường khi có 7 điểm liên tiếp nằm về một phía bên trên đường trung tâm $CL = 4,7%$ (kéo dài từ ngày 21/03/2018 đến ngày 28/03/2018 với tỷ lệ lỗi dao động từ 4,9% đến 5,4%), cho thấy quá trình chịu tác động của nguyên nhân đặc biệt gây mất ổn định chất lượng.

4. Khi phát hiện sản phẩm không phù hợp trên chuyền gò, nhân viên QC xử lý như thế nào?
Nhân viên QC tiến hành dán tem mũi tên đánh dấu vị trí lỗi, cách ly sản phẩm vào khu vực riêng, đánh giá mức độ khuyết tật, ghi nhận vào sổ báo cáo hàng ngày và báo cho Chuyền trưởng, QA. Nếu là lỗi kỹ thuật nghiêm trọng, QC có quyền yêu cầu tạm ngưng chuyền để phối hợp cùng bộ phận Thiết kế công nghệ (TKCN) tìm biện pháp xử lý.

5. Lỗi hở keo và lỗi lem keo được phân vào cấp độ khuyết tật nào trong quy định của phân xưởng?
Trong quy định của Phân xưởng Gò 2, lỗi Lem keo được xếp vào nhóm "Lỗi nhẹ" (lỗi về mỹ quan có thể chỉnh sửa ngay tại chuyền), trong khi lỗi Hở keo được xếp vào nhóm "Lỗi nặng" (lỗi về kỹ thuật và thao tác, khi tái chế đòi hỏi trải qua nhiều bước xử lý, tốn kém cả chi phí nhân công lẫn nguyên vật liệu và máy móc).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Huỳnh Thị Xuân Loan đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác kiểm soát chất lượng tại Phân xưởng Gò 2 – Nhà máy 1 thuộc TBS Group. Thông qua việc ứng dụng các công cụ thống kê chất lượng như biểu đồ p và biểu đồ Pareto trên tập dữ liệu thực nghiệm 77.545 sản phẩm, tác giả đã khoanh vùng chính xác 3 dạng lỗi cốt lõi (vệ sinh dơ, lem keo, hở keo) chiếm 76% tỷ lệ khuyết tật và chỉ ra tình trạng mất ổn định của quá trình. Các nhóm giải pháp đề xuất về chuẩn hóa thao tác phết keo/ép đế, triển khai mô hình 5S, ổn định nhân sự và tăng cường đào tạo nhận thức chất lượng có tính thực tiễn cao, đóng góp thiết thực vào việc giảm thiểu phế phẩm và nâng cao năng suất sản xuất cho doanh nghiệp.