CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ THẺ ðIỂM CÂN BẰNG 1. Khái quát về thẻ ñiểm cân bằng 1. Khái niệm về thẻ ñiểm cân bằng Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả hoạt ñộng của một công ty trong quá khứ nhưng hầu như không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt ñộng của doanh nghiệp ñó trong tương lai. Ví dụ như một công ty có thể giảm mức ñộ dịch vụ khách hàng nhằm gia tăng lợi nhuận hiện tại, nhưng xét về dài hạn, lợi nhuận trong tương lai có thể bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực do sự thỏa mãn của khách hàng giảm dần.
ðể giải quyết vấn ñề này, vào ñầu những năm 1990, Robert Kaplan thuộc trường Kinh Doanh Harvard và David Norton ñã phát triển mô hình BSC – một hệ thống ño lường kết quả hoạt ñộng của công ty. Trong ñó, không chỉ xem xét các thước ño tài chính, mà còn cả thước ño khách hàng, quy trình nội bộ, ñào tạo và phát triển. BSC ñã ñược tạp chí Business Harvard Review ñánh giá là một trong 75 ý tưởng hiệu quả nhất của thế kỷ XX [23]. KHÍA CẠNH VỀ TÀI CHÍNH Mục tiêu Thước ño Chỉ số Hành ñộng KHÍA CẠNH VỀ KHÁCH HÀNG KHÍA CẠNH VỀ QUY TRÌNH NỘI BỘ TẦM NHÌN và Mục tiêu Thước ño Chỉ số Hành ñộng CHIẾN LƯỢC Mục tiêu Thước ño Chỉ số Hành ñộng KHÍA CẠNH ðÀO TẠO và PHÁT TRIỂN Mục tiêu Thước ño Chỉ số Hành ñộng Hình 1.1: Bốn khía cạnh của mô hình BSC Nguồn: Kaplan, R.
(1992) 7 Vậy, có thể hiểu BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm ñạt ñược các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành ñộng cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, ñào tạo và phát triển ñược thể hiện ở hình 1. Khía cạnh về tài chính Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết quả kinh tế có thể ño lường ñược từ các hoạt ñộng ñã thực hiện. Các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn ñã ñược chi tiết hoá trong những khía cạnh còn lại – có dẫn ñến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Các mục tiêu tài chính thường liên quan ñến lợi nhuận, ví dụ như thu nhập, thu nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản… 1.
Khía cạnh về khách hàng Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác ñịnh phân khúc thị trường và khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước ño hoạt ñộng của ñơn vị mình trong phân khúc ñó. Khía cạnh này thường bao gồm một số thước ño ñiển hình ñể ño lường thành công của chiến lược như: mức ñộ hài lòng của khách hàng, mức ñộ trung thành của khách hàng, mức ñộ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan ñến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như là rút ngắn thời gian ñặt hàng, giao hàng ñúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời ñể ñáp ứng các nhu cầu mới ñó. Khía cạnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, ñiều này sẽ tạo ra giá trị tài chính to lớn trong tương lai [44].
Khía cạnh về quy trình nội bộ Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình ñó khiến cho doanh nghiệp có thể: 8 - Tạo giá trị ñể thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu - Thoả mãn mong ñợi của cổ ñông về các mục tiêu tài chính Các thước ño trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất ñến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan ñến xã hội [2]. Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai ñiểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về phương pháp ño lường hoạt ñộng truyền thống và BSC. Thứ nhất, phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát, ño lường và cải tiến các quy trình hiện tại nhưng có thể xa rời các thước ño tài chính.
BSC sẽ xác ñịnh các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất ñể ñạt ñược các mục tiêu tài chính và khách hàng. Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình ñổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ. Hệ thống ño lường hoạt ñộng truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt ñộng hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn. Quy trình tạo giá trị bắt ñầu từ việc nhận ñơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng.
Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành. Nhưng ñể có ñược các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức có thể phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới ñể ñáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai. ðối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt kinh tế của công ty trong tương lai hơn là quản lý các quy trình hoạt ñộng hiện tại một cách ổn ñịnh, hiệu quả [2]. Khía cạnh về ñào tạo và phát triển Khía cạnh ñào tạo và phát triển xác ñịnh cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng ñể tạo ra sự phát triển và ñổi mới trong dài hạn.
Việc ñào tạo và phát triển 9 trong tổ chức ñược thực hiện dựa trên 3 nguồn vốn chính: Nguồn vốn con người, nguồn vốn hệ thống và nguồn vốn tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống, tổ chức và các yêu cầu trong tương lai cần phải ñạt ñược ñể tạo ra bước phát triển ñột phá cho tổ chức. ðể xóa nhòa khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải ñầu tư vào việc nâng cao trình ñộ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại tổ chức. Những mục tiêu này ñược thể hiện trong khía cạnh ñào tạo và phát triển của BSC.
Các thước ño liên quan ñến nhân viên bao gồm các thước ño như mức ñộ hài lòng của nhân viên, ñào tạo, kỹ năng. Năng lực của hệ thống thông tin có thể ñược ño lường thông qua mức ñộ sẵn có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về quy trình nội bộ [44]. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ ñiểm cân bằng Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC Nguồn: Kaplan, R.2 minh họa cho thấy bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả. ðể ñạt ñược tầm nhìn, chiến lược cũng như các mong ñợi của cổ ñông thì trước hết cần phải ñạt ñược các mục tiêu tài chính.
Mục tiêu tài chính chỉ có thể ñạt ñược khi công ty có những hành 10 ñộng cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình. Tiếp ñó, ñể có thể ñạt ñược các mục tiêu về khách hàng thì các quy trình nội bộ bên trong nào cần phải tập trung ñẩy mạnh. Cuối cùng khía cạnh ñào tạo và phát triển sẽ là cội nguồn, nền tảng vững chắc ñể giúp công ty có hệ thống quản trị nội bộ tốt, từ ñó có những hành ñộng ñể ñáp ứng nhu cầu khách hàng, ñạt ñược các mục tiêu tài chính và cuối cùng là thỏa mãn sự mong ñợi của cổ ñông, hướng ñến tầm nhìn và ñịnh hướng chiến lược của công ty. Các chức năng của thẻ ñiểm cân bằng Các chức năng của BSC ñược phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của lý thuyết BSC.
Năm 1992, khi BSC lần ñầu ñược giới thiệu, giáo sư Kaplan chỉ ñề cập ñến BSC ñược sử dụng như là một công cụ ño lường. Sau ñó, năm 1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trị chiến lược của BSC trong bài viết "BSC như là nền tảng cho tổ chức tập trung vào chiến lược (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System)”. ðến năm 2000, chức năng thứ 3 của BSC ñược Kaplan giới thiệu trong bài viết “BSC nguyên lý căn bản cho chiến lược hướng vào tổ chức (Balanced scorecard as basis for Strategy-focused Organization)” ñó là chức năng truyền thông. BSC ñược sử dụng như một hệ thống ño lường Các thước ño của BSC ñược rút ra từ các mục tiêu xuất hiện trong bản ñồ chiến lược, công cụ diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức.
Bản ñồ chiến lược là tài liệu chiến lược truyền cảm nhất mà tổ chức ñã tạo ra, nhưng nếu không có sự giải trình và tập trung ñược thực hiện bởi những thước ño ñi kèm thì giá trị của nó chỉ là hình thức. Ngược lại, các thước ño ñóng vai trò như những thiết bị giám sát mạnh mẽ, nhưng nếu không có lợi ích của bản ñồ chiến lược rõ ràng và thuyết phục thì ngữ cảnh của nó cũng sẽ mất ñi. Vì thế, thước ño nằm ở trung tâm của BSC, ngay từ khi mới xuất hiện vào ñầu những năm 1990. Các bản ñồ chiến lược truyền ñạt ñiểm ñích chiến lược, trong khi thước ño bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức biết chắc chắn rằng họ ñang ñi ñúng hướng [48].