Những Biện Pháp Hoàn Thiện Bộ Máy Quản Lý Của Bưu Điện Hà Tây

Chuyên khảo kỹ thuật phân tích Những biện pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của bưu điện hà tây trong cơ chế thị trường, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng

• Người hướng dẫn: PGS. PTS Nguyễn Văn A
• Trường học: Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Biện Pháp Hoàn Thiện Bộ Máy Quản Lý Bưu Điện Hà Tây
• Loại tài liệu: luận án thạc sĩ
• Năm xuất bản: 1998
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG
• 1.1. Các khái niệm cơ bản
• 1.2. Vai trò của bộ máy quản lý
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản lý doanh nghiệp
• 1.4. Tổ chức các phòng chức năng
• 1.5. Kinh nghiệm của nước ngoài về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA BƯU ĐIỆN HÀ TÂY
• 2.1. Giới thiệu những nét cơ bản về bưu điện Hà Tây
• 2.2. Phân tích tình hình tổ chức bộ máy quản lý của bưu điện Hà Tây
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHỮNG BIỆN PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA BƯU ĐIỆN HÀ TÂY TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG
• 3.1. Phương hướng sắp xếp tổ chức
• 3.2. Biện pháp sắp xếp tổ chức bộ máy quản lý của bưu điện Hà Tây
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Hoàn Thiện Bộ Máy Quản Lý Bưu Điện Hà Tây

Trong bối cảnh kinh tế thị trường, việc hoàn thiện bộ máy quản lý là yếu tố then chốt để Bưu điện Hà Tây nâng cao năng lực cạnh tranh. Sự chuyển đổi sang cơ chế thị trường đòi hỏi sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức bưu điện để đáp ứng yêu cầu khách quan. Ngành bưu chính viễn thông là một ngành kinh tế mũi nhọn, nhưng sự độc quyền trước đây không còn nữa. Các công ty cổ phần như công ty điện tử viễn thông quân đội, công ty viễn thông Sài Gòn cũng cạnh tranh trên thị trường. Để hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp khai thác bưu chính viễn thông Việt Nam cần chuẩn bị khả năng cạnh tranh trên thị trường Việt Nam. Luận án này đi sâu nghiên cứu các biện pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Bưu điện Hà Tây để đáp ứng yêu cầu này.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Quản Lý Bưu Chính Viễn Thông Hiện Đại

Quản lý hiệu quả trong lĩnh vực bưu chính viễn thông đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc áp dụng các giải pháp quản lý bưu điện tiên tiến giúp tối ưu hóa quy trình hoạt động, giảm chi phí và tăng cường khả năng cạnh tranh. Theo tài liệu gốc, việc xem xét và xây dựng những cơ chế phù hợp là điều cần thiết để các doanh nghiệp viễn thông trong nước chuẩn bị khả năng cạnh tranh trên thị trường Việt Nam.

1.2. Bối Cảnh Sáp Nhập Hà Tây Và Ảnh Hưởng Đến Bưu Điện

Việc sáp nhập Hà Tây vào Hà Nội đã tạo ra những thay đổi đáng kể trong cơ cấu tổ chức và hoạt động của Bưu điện Hà Tây. Sự thay đổi này đòi hỏi việc hoàn thiện bộ máy quản lý để phù hợp với quy mô và yêu cầu mới. Cần có những điều chỉnh về phân cấp quản lý bưu điện để đảm bảo hoạt động hiệu quả và liên tục. Sự sáp nhập này cũng tạo ra cơ hội để phát triển bưu điện Hà Tây lên một tầm cao mới.

II. Phân Tích Thực Trạng Bộ Máy Quản Lý Bưu Điện Hà Tây

Để hoàn thiện bộ máy quản lý, cần phân tích kỹ lưỡng thực trạng hiện tại của Bưu điện Hà Tây. Điều này bao gồm việc đánh giá cơ cấu tổ chức, quy trình hoạt động, và hiệu quả của các bộ phận. Việc xác định những điểm mạnh và điểm yếu giúp đưa ra những giải pháp phù hợp. Theo tài liệu gốc, tác giả lấy bộ máy quản lý của bưu điện tỉnh làm đối tượng nghiên cứu của luận án, phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn ở cơ quan quản lý của Bưu điện Hà Tây.

2.1. Đánh Giá Cơ Cấu Tổ Chức Hiện Tại Của Bưu Điện

Cần đánh giá chi tiết cơ cấu tổ chức hiện tại của Bưu điện Hà Tây, bao gồm số lượng và chức năng của các phòng ban, mối quan hệ giữa các bộ phận, và sự phân công trách nhiệm. Việc này giúp xác định những điểm bất hợp lý và đề xuất các giải pháp cải thiện. Cần xem xét sự phù hợp của mô hình quản lý bưu điện hiện tại với tình hình thực tế.

2.2. Hiệu Quả Quản Lý Nhà Nước Về Bưu Điện Tại Hà Tây

Đánh giá hiệu quả của quản lý nhà nước về bưu điện tại Hà Tây, bao gồm việc thực thi các chính sách phát triển bưu điện, kiểm soát chất lượng dịch vụ, và đảm bảo cạnh tranh lành mạnh. Cần xem xét vai trò của các cơ quan quản lý nhà nước trong việc hỗ trợ và định hướng sự phát triển của Bưu điện Hà Tây. Việc này giúp đảm bảo sự phát triển bền vững của ngành bưu chính viễn thông.

2.3. Chất Lượng Dịch Vụ Bưu Chính Và Mạng Lưới Bưu Cục

Phân tích chất lượng dịch vụ bưu chính và hiệu quả hoạt động của mạng lưới bưu cục tại Hà Tây. Cần đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, thời gian giao nhận, và khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường. Việc này giúp xác định những vấn đề cần cải thiện và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bưu chính.

III. Giải Pháp Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Bưu Điện Hà Tây

Dựa trên phân tích thực trạng, cần đề xuất các giải pháp quản lý bưu điện cụ thể để hoàn thiện bộ máy quản lý của Bưu điện Hà Tây. Các giải pháp này cần tập trung vào việc tối ưu hóa cơ cấu tổ chức, nâng cao hiệu quả hoạt động, và cải thiện chất lượng dịch vụ bưu chính. Theo tài liệu gốc, luận án đưa ra phương hướng và một số biện pháp chủ yếu có tính khả thi nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Bưu điện Hà Tây trong cơ chế thị trường.

3.1. Đề Xuất Mô Hình Quản Lý Bưu Điện Phù Hợp Với Hà Tây

Đề xuất một mô hình quản lý bưu điện phù hợp với đặc điểm và điều kiện của Hà Tây. Mô hình này cần đảm bảo tính linh hoạt, hiệu quả, và khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Cần xem xét các mô hình quản lý tiên tiến trên thế giới và điều chỉnh để phù hợp với thực tế Việt Nam.

3.2. Phân Cấp Quản Lý Bưu Điện Để Nâng Cao Tính Chủ Động

Thực hiện phân cấp quản lý bưu điện để nâng cao tính chủ động và trách nhiệm của các đơn vị trực thuộc. Việc này giúp giảm tải cho bộ máy quản lý cấp trên và tạo điều kiện cho các đơn vị cấp dưới phát huy sáng kiến. Cần xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản lý.

3.3. Ứng Dụng Công Nghệ Thông Tin Trong Quản Lý Bưu Điện

Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin bưu điện trong quản lý và điều hành hoạt động của Bưu điện Hà Tây. Việc này giúp tự động hóa quy trình, giảm thiểu sai sót, và nâng cao hiệu quả làm việc. Cần đầu tư vào các hệ thống phần mềm quản lý hiện đại và đào tạo nhân viên sử dụng thành thạo.

IV. Đổi Mới Quản Lý Để Phát Triển Bưu Điện Hà Tây Bền Vững

Để phát triển bưu điện Hà Tây bền vững, cần thực hiện đổi mới quản lý bưu điện một cách toàn diện. Điều này bao gồm việc thay đổi tư duy, phương pháp làm việc, và cơ cấu tổ chức. Cần tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, và khuyến khích sự tham gia của tất cả cán bộ nhân viên. Theo tài liệu gốc, cần tổng hợp và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường hiện nay.

4.1. Cải Cách Hành Chính Bưu Điện Để Phục Vụ Khách Hàng Tốt Hơn

Thực hiện cải cách hành chính bưu điện để đơn giản hóa thủ tục, giảm thời gian chờ đợi, và nâng cao chất lượng dịch vụ bưu chính. Cần xây dựng một hệ thống phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, thân thiện, và đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.

4.2. Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Bưu Điện Hà Tây

Để nâng cao hiệu quả quản lý, cần tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Bưu điện Hà Tây. Điều này bao gồm việc phát triển các dịch vụ mới, mở rộng thị trường, và xây dựng thương hiệu mạnh. Cần chủ động tìm kiếm cơ hội hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước.

4.3. Chính Sách Phát Triển Bưu Điện Hà Tây Trong Tương Lai

Xây dựng chính sách phát triển bưu điện Hà Tây trong tương lai, phù hợp với định hướng phát triển kinh tế - xã hội của địa phương và cả nước. Chính sách này cần tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của Bưu điện Hà Tây, đồng thời đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh và bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Quản Lý Bưu Điện

Việc hoàn thiện bộ máy quản lý không chỉ là lý thuyết mà còn cần được ứng dụng thực tiễn và đánh giá kết quả. Các giải pháp đề xuất cần được triển khai một cách bài bản, có kế hoạch, và được theo dõi, đánh giá thường xuyên. Kết quả nghiên cứu cần được công bố và chia sẻ để các đơn vị khác có thể tham khảo và áp dụng. Theo tài liệu gốc, cần nêu lên và phân tích đúng tình hình bộ máy quản lý hiện tại của Bưu điện Hà Tây.

5.1. Triển Khai Thí Điểm Các Giải Pháp Quản Lý Mới Tại Bưu Điện

Triển khai thí điểm các giải pháp quản lý mới tại một số đơn vị của Bưu điện Hà Tây để đánh giá tính hiệu quả và khả thi. Kết quả thí điểm sẽ là cơ sở để điều chỉnh và hoàn thiện các giải pháp trước khi triển khai rộng rãi.

5.2. Đánh Giá Hiệu Quả Của Việc Hoàn Thiện Bộ Máy Quản Lý

Đánh giá hiệu quả của việc hoàn thiện bộ máy quản lý thông qua các chỉ số cụ thể, như tăng trưởng doanh thu, giảm chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ bưu chính, và tăng mức độ hài lòng của khách hàng. Cần có một hệ thống đánh giá khách quan và minh bạch.

5.3. Chia Sẻ Kinh Nghiệm Quản Lý Bưu Điện Với Các Tỉnh Thành Khác

Chia sẻ kinh nghiệm quản lý bưu điện của Hà Tây với các tỉnh thành khác để cùng nhau nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Cần tổ chức các hội thảo, diễn đàn, và các hoạt động trao đổi kinh nghiệm để lan tỏa những mô hình quản lý tốt.

VI. Kết Luận Và Tương Lai Của Quản Lý Bưu Điện Hà Tây

Việc hoàn thiện bộ máy quản lý là một quá trình liên tục và không ngừng nghỉ. Trong tương lai, Bưu điện Hà Tây cần tiếp tục đổi mới quản lý, ứng dụng công nghệ thông tin, và nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Cần xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, tâm huyết, và có tầm nhìn xa. Theo tài liệu gốc, cần đưa ra phương hướng và một số biện pháp chủ yếu có tính khả thi nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Bưu điện Hà Tây trong cơ chế thị trường.

6.1. Định Hướng Phát Triển Bưu Điện Hà Tây Trong Kỷ Nguyên Số

Xác định định hướng phát triển của Bưu điện Hà Tây trong kỷ nguyên số, tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ số, phát triển thương mại điện tử, và xây dựng hạ tầng viễn thông Hà Tây hiện đại. Cần tận dụng tối đa các cơ hội do cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 mang lại.

6.2. Vai Trò Của Quản Lý Trong Sự Phát Triển Bền Vững Của Bưu Điện

Khẳng định vai trò quan trọng của quản lý trong sự phát triển bền vững của Bưu điện Hà Tây. Quản lý hiệu quả giúp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao năng suất, và tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và xã hội.

6.3. Tiếp Tục Nghiên Cứu Và Hoàn Thiện Các Mô Hình Quản Lý Bưu Điện

Tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện các mô hình quản lý bưu điện để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường và xã hội. Cần khuyến khích các hoạt động nghiên cứu khoa học, trao đổi kinh nghiệm, và hợp tác quốc tế trong lĩnh vực quản lý bưu chính viễn thông.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nghiên cứu về hoàn thiện bộ máy quản lý tại Bưu điện tỉnh Hà Tây được thực hiện trong bối cảnh ngành bưu chính viễn thông Việt Nam chuyển mình mạnh mẽ từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Địa bàn tỉnh Hà Tây có diện tích tự nhiên 2.187 km², bao gồm 12 huyện và 2 thị xã, với quy mô dân số vượt 2,3 triệu người và mật độ dân số xấp xỉ 1.000 người/km² vào năm 1997. Ngành bưu điện không còn giữ vị thế độc quyền tuyệt đối khi xuất hiện các đơn vị cạnh tranh như Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội và Công ty Viễn thông Sài Gòn, đặc biệt sau khi Hiệp định mở cửa thị trường viễn thông cơ bản được 69 quốc gia thành viên WTO ký kết vào ngày 15-02-1997.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là sự bất cập giữa mô hình tổ chức quản lý hiện hành với yêu cầu vận hành mạng lưới kỹ thuật số hiện đại. Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân tích thực trạng quản lý giai đoạn 1993 - 1997, chỉ rõ các điểm nghẽn tổ chức và đề xuất hệ thống giải pháp tái cơ cấu bộ máy quản lý Bưu điện Hà Tây thích ứng với cơ chế thị trường.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào cơ quan quản lý Bưu điện tỉnh Hà Tây và mối quan hệ phối hợp với 13 Bưu điện huyện, thị xã cùng 3 công ty chuyên ngành trực thuộc. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của 720 lao động hợp đồng không thời hạn, quản lý hiệu quả nguồn vốn đầu tư phát triển từ 50 đến 60 tỷ đồng mỗi năm và đảm bảo tính cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp bưu điện địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị tổ chức kinh điển của Henry Fayol kết hợp với trường phái quản trị hệ thống hiện đại của Harold Koontz. Theo khung lý thuyết này, quản trị doanh nghiệp là một quá trình liên tục tác động có chủ đích lên tập thể người lao động nhằm tối ưu hóa các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) theo 4 chức năng cốt lõi theo hướng tác động: định hướng, tổ chức và phối hợp, điều khiển (chỉ huy), và kiểm tra. Đồng thời, cấu trúc quản trị được phân định thành 4 chức năng nghiệp vụ nội dung: điều độ sản xuất - kỹ thuật, hòa nhập thị trường, quản trị nhân sự, và tài chính - thương mại.

Khung phân tích xem xét 4 mô hình cơ cấu tổ chức căn bản trong quản trị doanh nghiệp: cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu trực tuyến - chức năng và cơ cấu ma trận. Hai phương pháp luận thiết kế tổ chức được áp dụng làm nền tảng gồm phương pháp tương tự (kế thừa các điển hình quản trị thành công) và phương pháp phân tích theo yếu tố thông qua quy trình 3 giai đoạn khảo sát định lượng chi tiết.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn bao gồm các báo cáo thống kê định kỳ, báo cáo tài chính hạch toán phụ thuộc, chỉ tiêu sản lượng bưu chính - viễn thông và hồ sơ tổ chức lao động của Bưu điện tỉnh Hà Tây giai đoạn 1993 - 1997, đối chiếu với các văn bản quy định của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam theo tinh thần Nghị định 51/CP của Chính phủ.

Nghiên cứu sử dụng cỡ mẫu khảo sát toàn bộ gồm 100% các đơn vị trực thuộc (13 bưu điện huyện, thị xã và 3 công ty thành viên) cùng toàn thể 720 cán bộ công nhân viên chính thức và 600 nhân viên bưu tá xã. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được lựa chọn nhằm đảm bảo tính bao quát tuyệt đối, phản ánh đầy đủ mọi mối liên hệ mệnh lệnh và luồng thông tin trong mạng lưới sản xuất dây chuyền khép kín của ngành bưu điện.

Phương pháp phân tích chủ yếu là phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh kinh tế và phương pháp thực chứng. Lý do lựa chọn hệ thống phương pháp này là nhằm lượng hóa chính xác mối quan hệ giữa biến động chi phí quản lý với tốc độ tăng trưởng sản lượng viễn thông (tăng từ 2,979 triệu phút lên 33,3 triệu phút trong 5 năm), từ đó đánh giá khách quan tính hợp lý của bộ máy điều hành theo trục thời gian 1993 - 1998.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ hiện đại hóa mạng lưới viễn thông diễn ra vượt bậc nhưng tạo áp lực điều hành rất lớn lên bộ máy quản lý. Từ năm 1993 đến 1997, số trạm tổng đài điện tử tăng từ 1 trạm HOST và 3 trạm vệ tinh (dung lượng ban đầu hơn 3.000 số) lên trên 30 điểm tổng đài kỹ thuật số với tổng dung lượng vượt 30.000 số, phục vụ hơn 90 bưu cục. Sản lượng điện thoại trong nước tăng gấp hơn 10 lần (từ 2,979 triệu phút lên 33,3 triệu phút), trong khi sản lượng điện thoại quốc tế tăng đột biến 17,8 lần (từ 6.600 phút năm 1993 lên 118.000 phút năm 1997).

Thứ hai, mô hình tổ chức bộ máy theo kiểu chuyên viên trực tuyến tại cơ quan Bưu điện tỉnh bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Ngoại trừ Phòng Hành chính quản trị (14 người) và Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính (11 người), các bộ phận chuyên môn còn lại gồm Kế hoạch (5 người), Nghiệp vụ kỹ thuật Bưu chính - Viễn thông (7 người), Tổ chức lao động - Tiền lương (6 người) và Bưu chính - Phát hành báo chí (3 người) đều không lập thành phòng chính thức và không có chức danh Trưởng, Phó phòng. Các chuyên viên làm việc độc lập và báo cáo thẳng lên Giám đốc, làm phát sinh hơn 20 đầu mối quan hệ công tác trực tiếp, gây quá tải nghiêm trọng cho Ban Giám đốc.

Thứ ba, sự phân bổ định biên nhân lực bộc lộ tình trạng mất cân đối cục bộ. Bộ phận Kế hoạch chỉ có 3 cán bộ phụ trách mảng đầu tư xây dựng cơ bản dù phải quản lý giá trị đầu tư hàng năm từ 50 đến 60 tỷ đồng; toàn bộ hệ thống tin học và dịch vụ mạng của tỉnh chỉ do 1 kỹ sư đảm nhiệm. Ngược lại, Phòng Hành chính quản trị vẫn duy trì 3 nhân viên giữ trẻ (vốn không còn đối tượng phục vụ do con em cán bộ đã lớn) và 3 nhân viên tạp vụ, gây lãng phí khoảng 15% quỹ lương quản lý gián tiếp.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu cho thấy sự mâu thuẫn giữa tốc độ tăng trưởng công nghệ với tư duy tổ chức bộ máy. Dữ liệu thực trạng có thể được hệ thống hóa trực quan thông qua biểu đồ cột thể hiện mức tăng trưởng doanh thu cước viễn thông qua các năm 1993, 1995, 1997 song song với biểu đồ cơ cấu lao động gián tiếp trên tổng số 720 cán bộ công nhân viên.

Nguyên nhân cốt lõi là do quán tính của cơ chế bao cấp cũ kéo dài sau khi chia tách tỉnh Hà Sơn Bình năm 1993, kết hợp với việc Ban Giám đốc chỉ có 1 Giám đốc và 1 Phó Giám đốc (thiếu 1 Phó Giám đốc so với định mức chung của các bưu điện tỉnh khác). Khi so sánh với kinh nghiệm quản trị của các tập đoàn bưu chính viễn thông quốc tế, mô hình của Bưu điện Hà Tây chưa tận dụng được tính kỷ luật và tinh thần làm việc nhóm của mô hình quản trị phương Đông (Nhật Bản), đồng thời thiếu công cụ phân cấp và ứng dụng công nghệ thông tin tinh gọn tầng nấc trung gian như mô hình quản trị phương Tây (Mỹ). Việc thiếu vắng cấp trưởng phòng chịu trách nhiệm toàn diện khiến công tác điều độ mạng lưới và xử lý sự cố giữa khâu chuyển mạch, truyền dẫn và ngoại vi thường xuyên bị chậm trễ.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Bưu điện tỉnh Hà Tây, bốn nhóm giải pháp đồng bộ cần được triển khai:

Thứ nhất, kiện toàn cơ cấu Ban Giám đốc và chuyển đổi mô hình chuyên viên trực tuyến sang cơ cấu trực tuyến - chức năng hoàn chỉnh. Cần bổ sung ngay 1 Phó Giám đốc chuyên trách khối Kỹ thuật - Đầu tư xây dựng cơ bản để giảm tải cho Giám đốc; chính thức chuyển đổi các bộ phận nghiệp vụ thành các phòng chức năng độc lập (Phòng Kỹ thuật Viễn thông, Phòng Kế hoạch - Tiếp thị, Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động Tiền lương, Phòng Bưu chính - Phát hành báo chí). Bổ nhiệm Trưởng phòng và Phó Trưởng phòng có đầy đủ thẩm quyền, quy chế trách nhiệm rõ ràng nhằm giảm ít nhất 60% số lượng đầu mối xử lý trực tiếp lên Ban Giám đốc trong thời gian 6 tháng.

Thứ hai, tái cấu trúc và tối ưu hóa định biên lao động gián tiếp. Tiến hành giải thể tổ nuôi dạy trẻ tại Phòng Hành chính quản trị, điều chuyển 3 nhân sự này sang các khâu dịch vụ khách hàng hoặc tạp vụ bưu cục; tuyển dụng bổ sung 2 kỹ sư công nghệ thông tin và 2 chuyên viên giám sát dự án viễn thông để quản lý chặt chẽ nguồn vốn đầu tư từ 50 đến 60 tỷ đồng mỗi năm; cắt giảm 10% đến 15% chi phí hành chính gián tiếp trong vòng 12 tháng.

Thứ ba, hoàn thiện cơ chế phân cấp quản lý cho 13 Bưu điện huyện, thị xã và 3 Công ty chuyên ngành. Trao quyền chủ động kinh doanh tiếp thị, giao khoán chi phí quản lý gắn với doanh thu cước, đồng thời áp dụng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ nghiêm ngặt nhằm rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại cước từ 48 giờ xuống dưới 12 giờ.

Thứ tư, đẩy mạnh ứng dụng tin học hóa vào quy trình quản trị nội bộ. Xây dựng phần mềm quản lý nhân sự, tự động hóa công tác theo dõi lưu lượng mạng 24/24 giờ và lập hồ sơ bảo dưỡng thiết bị điện tử, đặt mục tiêu nâng độ khả dụng toàn mạng lưới lên trên 99,8% trong lộ trình 18 tháng. Chủ thể thực hiện chính là Ban Giám đốc Bưu điện tỉnh chủ trì, phối hợp chặt chẽ với Phòng Tổ chức lao động và Phòng Kỹ thuật.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng:

Thứ nhất, lãnh đạo và cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp Bưu chính - Viễn thông: Cung cấp bài học thực tiễn về phương pháp chuyển đổi cơ cấu bộ máy, phân định chức năng phòng ban và điều hành mạng lưới số hóa trong môi trường cạnh tranh.

Thứ tư, các nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế: Tài liệu tham khảo giá trị về ứng dụng lý thuyết cơ cấu tổ chức (Henry Fayol, Harold Koontz), phương pháp phân tích theo yếu tố 3 giai đoạn và kỹ thuật định mức lao động quản lý.

Thứ ba, chuyên viên hoạch định chính sách tại các cơ quan quản lý nhà nước về bưu chính, viễn thông và doanh nghiệp nhà nước: Cung cấp cơ sở thực tiễn để xây dựng quy chế phân cấp tài chính, tổ chức lao động và cơ chế giám sát vốn đầu tư công ích.

Thứ hai, giám đốc điều hành các doanh nghiệp nhà nước đang trong quá trình tái cấu trúc: Vận dụng quy trình rà soát định biên, tinh giản biên chế gián tiếp và thiết lập kênh truyền thông tin quản trị thông suốt.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Bưu điện Hà Tây phải cấp thiết hoàn thiện bộ máy quản lý vào giai đoạn 1997 - 1998? Do sức ép cạnh tranh sau cam kết mở cửa thị trường viễn thông WTO năm 1997 với 69 quốc gia và sự tham gia của các doanh nghiệp mới, cùng với việc sản lượng điện thoại tăng hơn 10 lần khiến mô hình bao cấp cũ trở nên quá tải.

Mô hình chuyên viên trực tuyến tại Bưu điện Hà Tây có nhược điểm cơ bản nào? Mô hình này không có chức danh Trưởng phòng ở các bộ phận nghiệp vụ, buộc mọi chuyên viên phải làm việc trực tiếp với Giám đốc, dẫn đến quá tải điều hành, thiếu sự chỉ huy tập trung và phối hợp kém nhịp nhàng giữa các khâu kỹ thuật.

Luận văn sử dụng phương pháp luận nào để thiết kế cơ cấu tổ chức mới? Luận văn áp dụng phương pháp phân tích theo yếu tố qua 3 giai đoạn khoa học, khảo sát khối lượng công việc thực tế, phân tích chức năng nhiệm vụ và định mức lao động gián tiếp trên toàn bộ 720 cán bộ công nhân viên.

Tình trạng mất cân đối nhân sự quản lý tại Bưu điện tỉnh thể hiện ở những điểm nào? Khối lượng vốn đầu tư lên tới 50 - 60 tỷ đồng/năm nhưng chỉ có 3 cán bộ kế hoạch theo dõi, mảng tin học toàn tỉnh chỉ có 1 kỹ sư; trong khi phòng Hành chính lại dư thừa 3 nhân viên nuôi dạy trẻ không còn việc làm.

Giải pháp mang tính bước ngoặt nhất được đề xuất trong luận văn là gì? Chuyển đổi toàn diện sang cơ cấu trực tuyến - chức năng, thành lập các phòng chức năng chính thức có Trưởng/Phó phòng, bổ sung 1 Phó Giám đốc khối kỹ thuật và áp dụng công nghệ thông tin vào quản trị mạng lưới.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thành tựu tăng trưởng vượt bậc của Bưu điện Hà Tây giai đoạn 1993 - 1997 với mạng lưới hơn 30.000 số máy tại trên 30 điểm tổng đài điện tử.
• Đã nhận diện chính xác các hạn chế cốt lõi của mô hình chuyên viên trực tuyến, tình trạng quá tải tại Ban Giám đốc và sự mất cân đối trong phân bổ lao động gián tiếp.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm biện pháp khả thi về kiện toàn cơ cấu trực tuyến - chức năng, tinh giản biên chế thừa, bổ sung nhân sự công nghệ và phân cấp quản lý huyện thị.
• Đóng góp nguồn tư liệu khoa học thực chứng có giá trị cao cho quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp bưu chính viễn thông thời kỳ đầu hội nhập kinh tế quốc tế.
• Các đơn vị quản lý cần khẩn trương áp dụng lộ trình tái cấu trúc tổ chức từ 12 đến 18 tháng để tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

IM) GIAO DUG DAO TAO TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN ============GJ============ tang hit ta xO X , /\ Z 9 N DE TAI : NHUNG BIEN PHAP CHU YEU NHAM HOAN THIEN BO MAY QUAN LY CUA BU'U DIEN HA TAY TRONG C0 ChE THI TRU0NG LUAN AN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH Chuyen nganh : CONG NGHIEP VA XDCB TRUNG TAM TL.TT THUV!E‘ PHONG U-N AN-LIAN Va' Ngu'di. hnb'ng dan. khoa hoc: PGS. PTS Jli> G)ttn <iim THS.

I-Id Noi l - 1998 MUC LUC _ ***_ Tra ng PIIAN M() DAU 2 CHUONG I Lt LUAN CO BAN vfi TO CHUC BO MAY QUAN Lt DOANH NGHIEP TRONG CO CHf' THI TRUONG 4 1.1 Cac khai niem co han 4 • 1.2 Vai tro ciia ho may quan ly 18 1.3 Cac nhan to anli liubng den ho may (liian ly doanli ngliiep 19 1.4 To clnic cac phong clitic nang 22 1.5 Kinli ngliiem ciia nude ngoai ve to clnic ho may quan ly doanli ngliiep 23 Chuong 11 PH An TiCH TINH H1NH TO CIIUC BO MAY QUAN Lt CUA BUU DIEN IlA TAY 27 2.1 Gidi tliieu nliung net co han ve him dien Ha tay 27 2.2 Phan tich tinli liinli to clnic ho may (pian ly ciia buu dien Ha tay 37 Chuong III PHUONG HU0NG VA NHUNG BIEN PIlAP CHU YEU NhAm HOAN THlfLN BO MAY QUAN Lt VUA BUU DIEN IIA TAY TRONG CO CHE THI TRUONG 56 3.1 Phuong Inning sap xep to clnic 56 3.2 Bien pluip sap xep to clnic ho may quail ly ciia Inm dien Ihi tay 59 KET LUAN 77 tAi lieu tham khAo 79 PHAN MdDAU --- ***--- 1. Tinli cap thief ciia de lai Ilian an: 0 mrhc ta md hhili to clurc bo may quan ty doanh nghibp liibn co sir kliac nhau tuy lliiidc vao tirng giai doAn phat tribn kinh th xa hoi cua dA't nirdc. Dac biet trong thbi ky phat tribn kinh te xa hdi hien nay nbn kinh tb' chuybn sang vAn hanh theo co chb thi trirbng co sir quan ly cua nha nirbc theo dinh liuong xa hoi chu nghTa doi hoi phai t6 chuc va hoan thibn lai bd may quan ty nhAm dap ling ybu cAu khach quan cua co chb thi trirbng. nganh bun chfnh vibn thdng la nganh kinh tb mui nhon va co toe dd tang thi trirbng dia vi doc quybn trurbe dAy cua nganh buu dibn klidng con nira cac edng ty co phdn nliir edng ty dibn tii vibn thdng quAn doi ,cdng ty vibn thong sai gon ciing kinh doanh canh tranh trbn thi trirbng vibn thong.

De (hue hien lien trinh hoi nhAp qud'c th mac dii da co birbe phat tribn virqt bAc trong cac nam qua nhirng cac doanh nghibp khai Iliac buu climb vibn thdng vibt nam clnra du sue dd canli tranh vhi cac edng ty nirbc ngoai trong khi xu hirbng canh tranh toan cAu trong vibn thdng da dirqc khang' dinh trong hibp dinh ve mb ci’ra thi tnrong vibn thdng co ban do 69 nirhe thanli vibn WTO ky ngay 15-2-1997. Nbu cho phep cac edng ty riirbc ngoai canh tranh trbn thi trirbng vibn thdng vibt nam , ho se nhanh cluing chibm ITnh thi trirbng .VI vAy ngay tir bAy gib doi hoi chiing ta phai xem xet ,xAy dirng nhirng co chb phu hop , doi hoi vibn thong trong nubc chubn bi kha nang canli tranh trbn thi trirbng Vibt Nam vhi cac doanh nghibp Vibt Nam. VI vAy luAn an da di sAu nghibn ciru nhirng bibn phap chu yen nhAm hoan thibn bd may quail ty cua Buu dibn Ha TAy nham dap ling dupe ybu cAu 2. Doi tirong va pliant vi ngliien ciiii: 2 Tac gia lA'y bo may quan ly cua buu didn tinh lam ddi tuong ngliien ciru cua luAn an.

Pliarn vi nghidn ciru chi gidi han d co quan quan ly cua Buu didn Ha TAy. Tuy nliidn tac gia cung ngliidn ciru trong mdi quan lie giua bo may quan ly buu dien tinh vdi bd may quan ly cA'p huydn. Phuong pliap ngliien ciru: Phuong phap ngliidn ciru clui ydu cua luAn an la phuong phap duy vAI lich sir, duy vAt bidn chirng, phuong phap tlidng ke - phAn tich. Ngoai ra tac gia con sir dung phuong phap there cluing de doi chidu, » phAn tich, xem xet cac sd tai lidu, sir kidn.

Myc dich ngliien ciru: Khang dinh nhirng kdt qua, vAii ddn con ton tai va tim ra nguydn nhAn chinh cua chinh bo may quan ly ciia biru didn tinh Ha TAy Trinh bay co co sd 1^ luAn va time tidn Plmong hu’dng va cac bidn phap ciia lac gia de cung co, hoan tliidn bo may quan ly Buu didn Ha TAy. Nhung dong gdp khoa hoc ciia loan an: - Tdng hop va hd tlidng boa nhung 1^ luAn co ban vd to clnic bd may quan ly doanli nghidp, dac bidt trong ndn kinli te thi Irubng hien nay. - Ndu Idn va phAn tich dung tinli liinli bo may quan ly hidn tai ciia Buu dien Ha TAy. - De ra phuong liirdng va mot so bidn phap clui yen co tinli kha thi nliam lioan lliien bo may quan ly ciia Biru didn Ha TAy.trong co che thi tnrdng 6.

Noi dung va ket can Ilian sin: Ngoai phAn mddAu, kdt luAn, luAn an gdm 3 chuong: CHUONGI : Lt LUAN CO BAN vt, TO CHOC BQ MAY QUAN LY DOANH NGHI$P TRONG CO CHE THI TRUING. CHUONG II : PHAN TICH TINII HINH TO CIlUC BQ MAY QUAN Lt CUA BUU DlfeN HA TAY. CHUONG III: PHUONG HUONG VA NHUNG BIEN PHAP CHU YEU NIlAM HOAN THlfeN BQ MAY QUAN Lt CUA BUU DlfcN HA TAY TRONG CO CHiL THI TRUONG. 3 CHUONGI LY LUAN CO BAN VE TO ClltfC BO MAY QUAN Lt DOANH NGHIEP TRONG CO CH$ THI TRUClNG * 1.

CAC KHAI NlfiM CO BAN VF? TO CH0C BO MAY QUAN LY DOANH NGHlfcP: 1. Kliai niein ve td choc: Dd lidn hanh boat dong san xudl kinh doanh loan bd qua trlnh san xufll cua doahli nghidp phai dirge didn ra theo mot trat tir nha't dinh, tile la theo nhung sir dieu chinh xac dinh. Didu chinh thd hidn o' cac mdnh lenli cua lanh dao doanh nghidp va to chile cua no. VI vAy, td chile bd may quan tri doanh nghidp la mot noi dung cua cong tac to chile doanh nghidp.

Khai nidm vd Io chile dirge liidu theo nliieu nghfia khac nhau tny theo each tidp can. Neu tidp can theo each phftn loai cac nhan to san xnfft till: "To chile doanh nghidp la id chile sir kdt hgp cac ydu to san xudt" Neu tidp can theo qua trlnh phat tridn cua doanh nghidp till: "Td chile la sir lidn kdt nhung ca nhan, nhung qua trlnh, nhung boat dong trong lid llidng nliani (hire hidn muc dfch de ra cua lie thong dua trdn co so cac nguydn tile, quy tac quan tri quy dinh". Neu tidp can theo moi quan lid till: " Td chile bao gdm sir xac dinh co call va lidn kdt cac boat dong khac nhan cua td chile. Trong td chile, con ngirdi cung lam vide va hgp tac vdi nhan trong moi quan lie lii'Ong tac qua lai".

Con theo Harold Koontz thl: "To chile bao ham tat ca cac hanh vi cua tat ca cac thanh vien hoac coi ngang bang vo'i lie thong tong hop cac nioi quan lid tap quan xa hoi". 4 Nliir vAy, co nhidu didm khac bidt nhau tuong ddi vd ly thuyet t6 chirc, hay noi each khac la vAn clnra dat tori sir rihtft trf hoan toan, tuy nhidn da cd nhidu kina canli thdng nhrft lien quan tdi quy md chung cua ly thuyet to chirc. Tir kliai nidm, co thd rut ra mdt sd dac didm cua to chuc sail dAy: Mdt nhdm iigu'di cung boat dong vdi nhau. Cd muc tidu chung.

Muc tidu trong tirong lai cA'n dat dupe va voi mdi mot to chuc hay mdt doanh nghidp thu'dng cd nhidu muc tidu khac nhau. Diroc quan tri theo cac thd did, nguydn the nhA't dinh. Cac thd che hay nguydn (Ac. diroc xem nhir cac chudn muc, tidu chuAn cAn thidt de quail tri didu hanh Idt mot to chirc mot each cd trftt tir trong qua trinh (hire hidn muc tidu da de ra.fnh cliA't va pham vi boat ddng ma cac t6 chuc cd the cd cac quy md va lilnli (hire rA't khac nhau.

Kliai nieni ve quan ly va chirc nang quan ly doanh nghidp: Quail ly doanh nghidp la mot mon klioa hoc cd vai tro quan trong doi vdi su' tien bd cua doanh nghidp, ddi vdi sir phat trien kinh te. Hidn nay cung cd nhidu quan didm vd quan ly. Cd quan diem cho rang: "Quan ly doanh nghidp la lAp ke hoach, td chiic, chi buy, phd'i hop, didu tidt cac boat ddng san xuA't kinh doanh cua doanh nghidp. Muc dfch quail ly doanh nghidp la thdng qua cac chuc nang trdn dd dat muc tidu cliinh thd cua doanh nghidp".

Theo quan diem nay till quan ly cung la mot iiguon tai nguydn ben each cac nguon tai nguydn khac nhir: VAt lire, nhAn lire va trf lire. Ngudn tai nguydn quan ly cd dac didm la vd lilnli, b lilnli thai tidm nang .Va nd chi dupe boc Io va phat buy khi kdt hop duoc thi nguydn lao dong va tai nguydn vAt chA't vdi nhau. 5 Co ngirdi cho quail ly boat ddng duqc tliuc hidn nhSm dam bao sir hoan tlianli cong vide qua nhung nd luc cua ngirdi khac. Co tac gia lai cho quan ly la cong tac phoi hop co liieu qua cac boat dong cua cac cong sir khac cung chung mot to chirc.

Cung co tac gia cho quan la mdt boat dong thidt ydu bao dam phoi hop nhirng nd luc ca nhftn nham dat dirqc nhung muc dfch cua nhom. dat dude muc tidu dat ra trong didu kien bidn dong cua moi tnrdng". quan ly pliai bao gom cac ydu td sau: Pliai co mdt clui thd quan ly la cac tac nhftn tao ra cac tac dong va mdt ddi tirong bi quan ly pliai tidp iiliAn cac tac ddng cua chu thd quan ly tao ra. Phai co mot muc tidu va mot quy dao dat ra cho ca ddi tuong va chu the Chu thd co the la mot ngirdi, nliidu ngirdi, mot thidt bi.

Con ddi tuong co the la con ngirdi (mot lioac nliidu ngirdi) lioac gidi vo sinh (may) mdc, thidt bi, ddt dai, tlidng tin.) lioac gidi sinh vflt (vftt nuoi, efty trdng.) xem so do I. Con mdt quan diem nua do la: "Quan ly doanli ngliiep hay quail tri kinli doanli la qua Irlnli tac dong lien tuc, cd to chirc, co hu'dng dfch cua chu thd doanli ngliiep Idn tap thd nhung ngu'di lao ddng trong doanli ngliiep, sir dung mot each tot nlidt moi tidm nang va co hoi dd tliuc hidn mot each tot nliat moi boat ddng san xudt - kinli doanli cua doanli nghidp, nliAm dat duqc muc tidu dd ra theo dung luAt dinli va tlidng Id xa hoi". Nhd co sir quan ly ma hidu qua boat ddng cao lion han so voi lao ddng cua tirng ca nhftn ridng re trong mot nhom ngirdi, khi ho tidii lianh cac boat dong chung. 6 So d() 1: LOGIC CIJA KHAI NlfcM QUAN LY DOANH NGHIDP.