Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại chuỗi cửa hàng bách hóa xanh thuộc công ty cổ phần đầu tư thế giới di động mwg

Quy trình tuyển dụng tại Bách Hóa Xanh thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động… 78 trang · Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh · 2021.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thanh Thảo
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thanh Vân
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Tuyển Dụng Tại Chuỗi Cửa Hàng Bách Hóa Xanh Thuộc Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thế Giới Di Động (MWG)
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THẾ GIỚI DI ĐỘNG (MWG)
• 1.1. Giới thiệu khái quát về công ty
• 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của MWG
• 1.3. Tầm nhìn và giá trị cốt lõi
• 1.4. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
• 1.5. Cơ cấu tổ chức
• 1.5.1. Cơ cấu tổ chức
• 1.5.2. Chức năng, nhiệm vụ các cấp trong sơ đồ tổ chức
• 1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016-2019
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
• 2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực
• 2.1.1. Một số khái niệm
• 2.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân sự
• 2.2. Các nguồn tuyển dụng
• 2.2.1. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
• 2.2.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp
• 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự
• 2.3.1. Yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 2.3.2. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.4. Quy trình tuyển dụng
• 2.4.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
• 2.4.2. Lập kế hoạch tuyển dụng
• 2.4.3. Thông báo tuyển dụng
• 2.4.4. Thu nhận, sàng lọc hồ sơ
• 2.4.5. Phỏng vấn sơ bộ
• 2.4.6. Kiểm tra trắc nghiệm
• 2.4.7. Phỏng vấn tuyển chọn
• 2.4.8. Xác minh, điều tra
• 2.4.9. Khám sức khỏe
• 2.4.10. Tập sự thử việc
• 2.4.11. Ra quyết định tuyển dụng
• 2.5. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CHUỖI CỬA HÀNG BÁCH HÓA XANH THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THẾ GIỚI DI ĐỘNG
• 3.1. Tình hình nhân sự tại công ty giai đoạn 2016-2019
• 3.1.1. Cơ cấu lao động của chuỗi cửa hàng Bách hóa xanh
• 3.1.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
• 3.1.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
• 3.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại chuỗi cửa hàng Bách hóa xanh
• 3.2.1. Các nguồn tuyển dụng
• 3.2.1.1. Nguồn tuyển dụng bên trong công ty
• 3.2.1.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty
• 3.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty
• 3.2.2.1. Yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 3.2.2.2. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 3.2.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại chuỗi cửa hàng Bách hóa xanh thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới Di động
• 3.2.3.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
• 3.2.3.2. Lập kế hoạch tuyển dụng
• 3.2.3.3. Thông báo tuyển dụng
• 3.2.3.4. Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
• 3.2.3.5. Lên lịch phỏng vấn
• 3.2.3.6. Phỏng vấn trực tiếp
• 3.2.3.7. Thông báo kết quả và hướng dẫn làm hồ sơ
• 3.2.3.8. Đào tạo, hội nhập cho nhân viên mới
• 3.2.4. Đánh giá kết quả tuyển dụng nhân sự tại chuỗi cửa hàng Bách hóa xanh thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới Di động
• 3.2.4.1. Kết quả công tác tuyển dụng nhân sự tại chuỗi cửa hàng Bách hóa xanh giai đoạn 2016-2019
• 3.2.4.2. Kết quả tuyển dụng nhân sự từ các nguồn giai đoạn 2016-2019
• 3.2.4.3. Chi phí tuyển dụng giai đoạn 2016-2019
• 3.2.5. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại chuỗi cửa hàng Bách hóa xanh
• 3.2.6. Nhược điểm
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CHUỖI CỬA HÀNG BÁCH HÓA XANH THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THẾ GIỚI DI ĐỘNG
• 4.1. Căn cứ để đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty
• 4.1.1. Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của công ty
• 4.1.2. Phương hướng phát triển công ty đến năm 2022
• 4.1.2.1. Cải thiện đầu vào chất lượng nguồn ứng viên
• 4.1.2.2. Điều chỉnh tin nhắn mời ứng viên tham gia phỏng vấn
• 4.1.2.3. Xây dựng hoàn thiện hơn hệ thống quản lí hồ sơ ứng viên trên trang baocaonoibo
• 4.1.2.4. Hoàn thiện công tác hướng dẫn hồ sơ online cho ứng viên sau khi đạt kết quả phỏng vấn
• 4.1.2.5. Xây dựng quy trình thử việc cụ thể cho nhân viên
• 4.1.2.6. Một số giải pháp khác
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quy trình tuyển dụng tại Bách Hóa Xanh MWG

Quy trình tuyển dụng tại Bách Hóa Xanh thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG) đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và lựa chọn nhân tài. Với sự phát triển mạnh mẽ của chuỗi cửa hàng này, việc tối ưu hóa quy trình tuyển dụng là cần thiết để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Bài viết này sẽ phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng.

1.1. Giới thiệu về Bách Hóa Xanh và MWG

Bách Hóa Xanh là một trong những chuỗi cửa hàng bán lẻ lớn tại Việt Nam, thuộc sở hữu của MWG. Công ty đã có những bước tiến vượt bậc trong việc mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ. Sự phát triển này đòi hỏi một quy trình tuyển dụng hiệu quả để đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng.

1.2. Tầm quan trọng của quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng không chỉ giúp tìm kiếm ứng viên phù hợp mà còn ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tín của công ty. Một quy trình tuyển dụng hiệu quả sẽ giúp Bách Hóa Xanh thu hút được những nhân viên có năng lực, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

II. Những thách thức trong quy trình tuyển dụng tại Bách Hóa Xanh MWG

Mặc dù Bách Hóa Xanh đã có những thành công nhất định trong tuyển dụng, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức cần khắc phục. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ và phỏng vấn ứng viên là những khâu quan trọng nhưng cũng đầy khó khăn.

2.1. Khó khăn trong việc xác định nhu cầu tuyển dụng

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng chính xác là một trong những thách thức lớn. Nhiều khi, công ty không có đủ thông tin để đưa ra quyết định tuyển dụng hợp lý, dẫn đến tình trạng thiếu hụt hoặc thừa nhân sự.

2.2. Vấn đề trong sàng lọc hồ sơ ứng viên

Sàng lọc hồ sơ là bước quan trọng để chọn ra những ứng viên tiềm năng. Tuy nhiên, với số lượng hồ sơ lớn, việc này trở nên khó khăn và dễ dẫn đến việc bỏ sót những ứng viên chất lượng.

III. Phương pháp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng tại Bách Hóa Xanh MWG

Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, Bách Hóa Xanh cần áp dụng một số phương pháp tối ưu hóa quy trình. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng ứng viên mà còn tiết kiệm thời gian và chi phí cho công ty.

3.1. Cải thiện quy trình sàng lọc hồ sơ

Sử dụng công nghệ để tự động hóa quy trình sàng lọc hồ sơ có thể giúp giảm thiểu thời gian và tăng độ chính xác. Các phần mềm quản lý tuyển dụng hiện đại có thể hỗ trợ trong việc phân loại và đánh giá hồ sơ ứng viên.

3.2. Đào tạo nhân viên tuyển dụng

Đào tạo nhân viên trong bộ phận tuyển dụng về kỹ năng phỏng vấn và đánh giá ứng viên sẽ giúp nâng cao chất lượng tuyển dụng. Nhân viên được trang bị kiến thức và kỹ năng sẽ có khả năng chọn lựa ứng viên tốt hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Bách Hóa Xanh MWG

Việc áp dụng các giải pháp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng đã mang lại những kết quả tích cực cho Bách Hóa Xanh. Nghiên cứu cho thấy, sau khi cải tiến quy trình, tỷ lệ ứng viên phù hợp tăng lên đáng kể.

4.1. Kết quả tuyển dụng sau cải tiến

Sau khi áp dụng các phương pháp mới, Bách Hóa Xanh đã ghi nhận sự gia tăng trong tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn nâng cao chất lượng nhân sự.

4.2. Phản hồi từ ứng viên

Phản hồi từ ứng viên về quy trình tuyển dụng cũng đã cải thiện. Nhiều ứng viên cho biết họ cảm thấy hài lòng hơn với quy trình phỏng vấn và đánh giá, điều này góp phần nâng cao hình ảnh của công ty.

V. Kết luận và tương lai của quy trình tuyển dụng tại Bách Hóa Xanh MWG

Quy trình tuyển dụng tại Bách Hóa Xanh cần tiếp tục được cải tiến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc áp dụng công nghệ và đào tạo nhân viên sẽ là những yếu tố quyết định cho sự thành công trong tương lai.

5.1. Tương lai của quy trình tuyển dụng

Với sự phát triển của công nghệ, quy trình tuyển dụng sẽ ngày càng trở nên hiện đại và hiệu quả hơn. Bách Hóa Xanh cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Định hướng phát triển nguồn nhân lực sẽ là yếu tố quan trọng giúp Bách Hóa Xanh duy trì sự phát triển bền vững. Công ty cần chú trọng đến việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận được thực hiện trong bối cảnh Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, đặt các doanh nghiệp bán lẻ trong nước trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt về thị trường lẫn nhân lực. Với vai trò là tập đoàn bán lẻ đa ngành có mạng lưới cửa hàng phủ rộng toàn quốc, Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG) ghi nhận hơn 525.000 hồ sơ ứng tuyển mỗi năm kể từ năm 2017 cho tất cả các vị trí trong hệ thống. Tuy nhiên, trong thời gian thực tập tại bộ phận nhân sự của công ty, tác giả nhận thấy công tác tuyển dụng vẫn tồn tại những bất cập chưa được giải quyết: số lượng hồ sơ lớn nhưng tỉ lệ ứng viên đạt yêu cầu thực tế thấp, trong khi quy trình hướng dẫn ứng viên hoàn thiện hồ sơ trước khi ký hợp đồng được xác định là điểm khó khăn nhất của bộ phận tuyển dụng. Xuất phát từ thực trạng đó, đề tài tập trung vào chuỗi cửa hàng Bách Hóa Xanh (BHX) — phân khúc đang trong giai đoạn mở rộng thần tốc — để phân tích và đề xuất giải pháp cải thiện.

Mục tiêu nghiên cứu gồm ba nhiệm vụ được tác giả xác định cụ thể:

1. Tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động.
2. Xác định những khó khăn, hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty.
3. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty.

Đối tượng nghiên cứu là công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại chuỗi cửa hàng BHX thuộc MWG. Phạm vi không gian giới hạn tại Văn phòng điều hành MWG — Tòa nhà MWG, Lô T2-1.2 đường D1, Khu Công Nghệ Cao, Phường Tân Phú, Quận 9, TP. Hồ Chí Minh. Phạm vi thời gian phân tích dữ liệu giai đoạn 2016–2019.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm

Tác giả xây dựng khung lý thuyết từ các tài liệu chuyên ngành quản trị nhân lực. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực được trích dẫn theo Lê Trường Diễm Trang và Phan Thị Thanh Hiền (2016), xác định tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, sàng lọc và lựa chọn ứng viên phù hợp, bao gồm hai giai đoạn chính là tuyển mộ và tuyển chọn. Vai trò của tuyển dụng được phân tích theo ba chiều: đối với doanh nghiệp, đối với người lao động và đối với xã hội, dựa theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2008).

Về nguồn tuyển dụng, tác giả phân biệt nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài với ưu, nhược điểm tương ứng theo Trần Kim Dung (2009). Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng — bao gồm hình ảnh tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, chính sách công ty, quan điểm nhà quản trị, hệ thống luật pháp, tình hình KT-CT-XH-KH-CN và đối thủ cạnh tranh — được trình bày theo Trần Hữu Hào (2016) và Nguyễn Thị Hương (2020). Quy trình tuyển dụng 11 bước chuẩn (từ xác định nhu cầu đến ra quyết định tuyển dụng) cũng được xây dựng theo Trần Kim Dung (2009).

Trong phần phân tích thực trạng, tác giả đề cập đến mô hình kim tự tháp ngược — quan điểm quản trị của MWG đặt nhân viên ở vị trí thứ hai sau khách hàng, cho phép cửa hàng trưởng chủ động xử lý vấn đề phát sinh mà không cần chờ quyết định từ cấp cao.

Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng phối hợp nhiều phương pháp:

• Thu thập số liệu thứ cấp: Điều tra trực tiếp qua quan sát, sổ sách và báo cáo nội bộ của công ty.
• Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn tay đôi (in-depth interview) với các chuyên viên tuyển dụng (CVTD) và nhân viên nhân sự.
• Quan sát thực tế: Quan sát trực tiếp quy trình tuyển dụng tại bộ phận nhân sự trong thời gian thực tập.
• Xử lý số liệu: Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng Microsoft Excel, trình bày dưới dạng bảng biểu và sơ đồ.
• Tổng hợp, so sánh: So sánh số liệu qua các năm để đánh giá xu hướng và đề xuất giải pháp.

Nguồn dữ liệu gồm số liệu từ Báo cáo thường niên MWG giai đoạn 2016–2019, dữ liệu nội bộ từ bộ phận nhân sự và phỏng vấn định tính với các CVTD được mã hóa từ A1 đến A7.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG)

Chương này cung cấp bức tranh tổng quan về MWG — doanh nghiệp được thành lập năm 2004 dưới hình thức Công ty TNHH Thế Giới Di Động, sau đó chuyển đổi sang Công ty Cổ phần vào năm 2007 khi kêu gọi vốn từ Mekong Capital. Đến cuối năm 2019, MWG vận hành 996 cửa hàng Thế Giới Di Động, 1.018 cửa hàng Điện Máy Xanh và 1.008 cửa hàng Bách Hóa Xanh. Đặc biệt, năm 2019 là năm BHX mở thêm 600 cửa hàng, đưa tổng số lên 1.008 cửa hàng — minh chứng cho tốc độ mở rộng thần tốc của chuỗi này.

Tình hình kinh doanh giai đoạn 2016–2019 cho thấy tăng trưởng đều đặn:

Năm	Doanh thu thuần (tỷ đồng)	Doanh thu trực tuyến (tỷ đồng)	Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)
2016	44.612	3.372	1.578
2017	66.340	5.706	2.207
2018	86.516	12.350	2.880
2019	102.174	12.682	3.836

Cơ cấu tổ chức của công ty gồm Ban Giám đốc và các khối chức năng: CNTT, Hành chính–Nhân sự, Marketing, Kinh doanh online, Ngành hàng, TCC, CSKH, Hậu cần, Kế toán và Phát triển siêu thị. Khối HC-NS được xác định là đơn vị chịu trách nhiệm trực tiếp về hoạt động tuyển dụng và quản lý nguồn nhân lực trong phạm vi nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

Chương này hệ thống hóa toàn bộ khung lý thuyết làm nền tảng phân tích thực trạng. Tác giả trình bày khái niệm, vai trò tuyển dụng, đặc điểm hai nguồn tuyển dụng (nội bộ và bên ngoài) cùng ưu nhược điểm của từng loại. Quy trình tuyển dụng 11 bước chuẩn được giới thiệu đầy đủ, làm cơ sở đối chiếu với quy trình thực tế tại MWG ở chương 3. Phần cuối chương tổng hợp các chỉ số dùng để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng, bao gồm: số lượng hồ sơ ứng tuyển, tỉ lệ nhân viên tuyển được so với nhu cầu, số lượng ứng viên chấp nhận và từ chối sau thử việc, và số lượng nhân viên nhận việc chính thức sau thử việc.

Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại chuỗi cửa hàng Bách Hóa Xanh thuộc MWG

Đây là chương trọng tâm của khóa luận. Tác giả phân tích tình hình biến động nhân sự BHX giai đoạn 2016–2019:

Chỉ tiêu	2016	2017	2018	2019
Lao động đầu năm (người)	789	1.385	16.942	19.836
Lao động nghỉ trong năm (người)	98	600	961	1.340
Lao động tuyển được trong năm (người)	694	16.157	3.855	8.991
Lao động cuối năm (người)	1.385	16.942	19.836	27.487

Về cơ cấu học vấn, lao động dưới THPT chiếm tỉ lệ cao nhất và tăng dần qua các năm, tập trung ở các vị trí nhân viên kho, giao nhận, sơ chế, bảo vệ. Nhóm ĐH-CĐ có xu hướng tăng nhưng chiếm tỉ lệ nhỏ nhất, với mức tăng bình quân khoảng 1% mỗi năm. Về cơ cấu độ tuổi, nhóm 18–25 tuổi chiếm khoảng 60% tổng nhân sự, phản ánh đặc điểm lực lượng lao động trẻ của BHX. Về cơ cấu giới tính, tỉ lệ lao động nam vượt 50% tổng số từ năm 2018 do nhu cầu mở rộng kho khô, kho lạnh, kho sơ chế yêu cầu lao động thể lực, trong khi tỉ lệ nữ giảm trung bình khoảng 10% mỗi năm.

Quy trình tuyển dụng thực tế tại MWG gồm 8 bước: xác định nhu cầu, lập kế hoạch, thông báo tuyển dụng, tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ, lên lịch phỏng vấn, phỏng vấn trực tiếp, thông báo kết quả và hướng dẫn làm hồ sơ, đào tạo và hội nhập nhân viên mới. Điểm đáng chú ý là công ty áp dụng hệ thống tiếp nhận hồ sơ online (hệ thống nonpaper) qua trang vieclam.thegioididi dong.com, với 7 tiêu chí sàng lọc bao gồm: lịch sử nộp hồ sơ, độ tuổi (từ 18 trở lên), trình độ học vấn (theo từng vị trí), chiều cao (nam từ 1m67, nữ từ 1m56), cân nặng, thời gian làm việc xoay ca và phần giới thiệu bản thân. Các kênh tuyển dụng bên ngoài gồm website vieclam.com, fanpage Facebook Tuyển dụng Thế Giới Di Động (360.156 lượt thích, 398.156 lượt theo dõi tại thời điểm nghiên cứu), và kênh offline gồm banner, tờ rơi, chương trình Loto tuyển dụng tại siêu thị.

Kết quả tuyển dụng giai đoạn 2016–2019 cho thấy:

Chỉ tiêu	2016	2017	2018	2019
Nhu cầu (người)	724	17.852	4.294	9.651
Hồ sơ ứng tuyển (người)	1.779	20.750	7.654	15.082
Nhân viên thử việc (người)	723	16.763	4.061	9.770
Nhân viên nhận việc chính thức (người)	694	16.157	3.855	8.991
Tỉ lệ nhận việc/thử việc (%)	95,03	—	—	—
Tỉ lệ nhận việc/nhu cầu (%)	95,22	—	—	—

Phỏng vấn định tính với các CVTD chỉ ra ba nguyên nhân chính khiến chất lượng ứng viên đầu vào chưa cao: (1) nguồn ứng viên chủ yếu từ Facebook nên chưa được sàng lọc đủ; (2) ở các tỉnh lẻ như Bình Phước, Lâm Đồng, Vũng Tàu việc tiếp cận ứng viên bị hạn chế địa lý; (3) kênh vieclam.com chủ yếu thu hút ứng viên khối văn phòng, không phù hợp cho vị trí kho vận, thu ngân, bán hàng. Nhân viên nghỉ việc sau thử việc dưới 10%/năm, song các lý do nghỉ việc được ghi nhận gồm: lịch xoay ca bất tiện (đặc biệt với người có gia đình nhỏ), mức lương chưa đáp ứng kỳ vọng, phân công công việc chưa công bằng, và thiếu hỗ trợ bữa ăn trong ca đêm.

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại chuỗi cửa hàng Bách Hóa Xanh thuộc MWG

Căn cứ vào chiến lược kinh doanh và phương hướng phát triển của công ty đến năm 2022, chương này đề xuất sáu nhóm giải pháp nhằm khắc phục các tồn tại đã xác định ở chương 3. Nội dung chi tiết của từng giải pháp được trình bày cụ thể, kèm hướng dẫn thực hiện và mẫu biểu minh họa.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

Khóa luận ghi nhận một số kết quả đo lường được từ thực trạng:

• Số lượng lao động BHX tăng từ 1.385 người (cuối 2016) lên 27.487 người (cuối 2019), tương ứng mức tăng hơn 19 lần trong ba năm.
• Tỉ lệ nhân viên nhận việc chính thức so với nhu cầu đề ra đạt trên 90% ở các năm trong giai đoạn khảo sát, với năm 2016 ghi nhận cụ thể ở mức 95,22%.
• Tỉ lệ nhân viên bỏ việc sau thử việc duy trì dưới 10%/năm.
• Năm 2017, số hồ sơ ứng tuyển đạt 20.750 hồ sơ, cao nhất trong giai đoạn khảo sát, phản ánh sức hút thương hiệu MWG.

Giải pháp tác giả đề xuất

Sáu nhóm giải pháp chính được đề xuất dựa trên phân tích thực trạng:

1. Cải thiện đầu vào chất lượng nguồn ứng viên — đa dạng hóa kênh tuyển dụng, không chỉ phụ thuộc vào Facebook.
2. Điều chỉnh tin nhắn mời ứng viên tham gia phỏng vấn — cải thiện nội dung SMS để tăng tỉ lệ ứng viên xác nhận và thực sự tham dự phỏng vấn.
3. Xây dựng hoàn thiện hệ thống quản lý hồ sơ ứng viên trên trang baocaonoibo — tối ưu hóa công cụ nội bộ để CVTD tra cứu và quản lý hồ sơ hiệu quả hơn.
4. Hoàn thiện công tác hướng dẫn hồ sơ online cho ứng viên sau khi đạt kết quả phỏng vấn — giải quyết điểm nghẽn được xác định là khó khăn nhất của bộ phận tuyển dụng.
5. Xây dựng quy trình thử việc cụ thể cho nhân viên — gồm mẫu đánh giá quá trình thử việc (Bảng 3.9: Mẫu đánh giá quy trình thử việc được trình bày tại trang 58).
6. Một số giải pháp khác — bổ sung các cải tiến hỗ trợ quy trình tổng thể.

Đóng góp so với nghiên cứu trước

Tác giả không tự nêu trực tiếp đóng góp lý thuyết mới trong văn bản. Đóng góp chủ yếu mang tính ứng dụng: cung cấp bức tranh thực trạng tuyển dụng cụ thể tại chuỗi BHX — phân khúc bán lẻ thực phẩm và hàng tiêu dùng, khu vực chưa được nghiên cứu chuyên sâu trong ngữ cảnh tập đoàn MWG — và đề xuất các giải pháp có tính khả thi cao dựa trên dữ liệu thực tế thu thập từ nội bộ doanh nghiệp.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả không dành một mục riêng để trình bày hạn chế nghiên cứu trong văn bản. Tuy nhiên, dựa trên phạm vi và phương pháp được sử dụng, có thể nhận diện một số giới hạn nội tại:

• Dữ liệu định lượng chỉ bao phủ giai đoạn 2016–2019, chưa phản ánh biến động nhân sự trong bối cảnh sau năm 2020 (đặc biệt tác động của dịch Covid-19 đến lĩnh vực bán lẻ).
• Nghiên cứu định tính dựa trên phỏng vấn nội bộ từ 7 nhân viên (A1–A7) — quy mô mẫu hạn chế, kết quả phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người được phỏng vấn.
• Phạm vi nghiên cứu giới hạn ở bộ phận nhân sự chuỗi BHX, chưa so sánh với quy trình tuyển dụng của các chuỗi khác trong hệ thống MWG (TGDĐ, ĐMX) hay với đối thủ cạnh tranh trong ngành bán lẻ thực phẩm.
• Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát sang phía ứng viên và nhân viên thử việc để đánh giá trải nghiệm tuyển dụng từ góc độ người lao động.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên ngành Quản lý công nghiệp, Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh đang cần tài liệu về quy trình tuyển dụng tại doanh nghiệp bán lẻ quy mô lớn. Phần mô tả quy trình 8 bước tại MWG và bảng tiêu chí sàng lọc hồ sơ (Bảng 3.5) là tài liệu thực tế có giá trị đối chiếu với lý thuyết.
• Sinh viên thực hiện đề tài về công tác nhân sự trong lĩnh vực bán lẻ — bộ số liệu biến động nhân sự BHX giai đoạn 2016–2019 (Bảng 3.1 đến 3.8) là nguồn dữ liệu thứ cấp có hệ thống.
• Người làm đề tài về tuyển dụng lao động phổ thông quy mô lớn có thể tham khảo phần phỏng vấn định tính về những khó khăn thực tiễn khi tiếp cận và sàng lọc ứng viên ở các tỉnh, thành phố.
• Cán bộ nhân sự của các doanh nghiệp bán lẻ có thể tham khảo mẫu giấy cam kết bảo lãnh nhân sự (Hình 3.5), mẫu đánh giá quy trình thử việc (Bảng 3.9) và các hướng dẫn hồ sơ online làm cơ sở thiết kế quy trình riêng.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tỉ lệ hồ sơ ứng tuyển rất lớn nhưng số lượng ứng viên đạt yêu cầu thực tế vẫn không đủ đáp ứng nhu cầu?

Theo kết quả phỏng vấn định tính, nguồn ứng viên chủ yếu đến từ Facebook — một kênh chưa qua sàng lọc — nên tỉ lệ ứng viên có chất lượng phù hợp thấp. Ở các tỉnh như Bình Phước, ứng viên số lượng mời rất nhiều nhưng đến phỏng vấn thực tế rất thưa thớt. Mặt khác, kênh vieclam.com chủ yếu thu hút ứng viên khối văn phòng, không phù hợp với vị trí kho vận, thu ngân hay bán hàng cửa hàng BHX.

2. Quy trình sàng lọc hồ sơ tại BHX áp dụng những tiêu chí cụ thể nào?

CVTD sàng lọc theo 7 tiêu chí: (1) lịch sử nộp hồ sơ, (2) độ tuổi từ 18 trở lên, (3) trình độ học vấn theo từng vị trí (THPT trở lên cho bán hàng, không yêu cầu cho kho/bảo vệ, trung cấp trở lên cho quản lý), (4) chiều cao (nam từ 1m67, nữ từ 1m56), (5) cân nặng cân xứng chiều cao, (6) chấp nhận làm xoay ca không cố định, và (7) phần giới thiệu bản thân phù hợp văn hóa công ty. Hồ sơ được sàng lọc trong vòng 5–7 ngày.

3. Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc sau thử việc tại BHX là bao nhiêu và nguyên nhân chủ yếu là gì?

Tỉ lệ nhân viên bỏ việc sau thử việc dưới 10%/năm. Theo phỏng vấn định tính, các lý do nghỉ việc chính bao gồm: lịch xoay ca (có cả ca đêm) không phù hợp với người có gia đình, mức lương không đáp ứng kỳ vọng, phân công công việc chưa đánh giá đúng năng lực nhân viên, và thiếu hỗ trợ bữa ăn trong ca đêm trong khi nhiều doanh nghiệp khác có chính sách này.

4. Chuỗi BHX sử dụng những kênh tuyển dụng nào và kênh nào chiếm ưu thế?

Chuỗi BHX kết hợp kênh online và offline. Kênh online gồm website vieclam.thegioididi dong.com, fanpage Facebook Tuyển dụng Thế Giới Di Động (với 398.156 lượt theo dõi tại thời điểm nghiên cứu) và các nhóm việc làm theo tỉnh/thành phố. Kênh offline gồm banner tại siêu thị, tờ rơi và chương trình Loto tuyển dụng. Theo ghi nhận từ phỏng vấn định tính, Facebook là kênh chủ đạo thu hút nhân sự khối cửa hàng và kho vận, nhưng cũng là kênh có chất lượng ứng viên đầu vào thấp nhất.

5. Mức tăng trưởng nhân sự BHX từ năm 2018 đến 2019 là bao nhiêu và yếu tố nào tạo ra mức tăng đó?

Số lao động BHX tăng từ 19.836 người (cuối 2018) lên 27.487 người (cuối 2019), tức tăng thêm 7.651 người — mức tăng lớn nhất trong giai đoạn khảo sát. Nguyên nhân chủ yếu là việc mở thêm 600 cửa hàng BHX trong năm 2019 (nâng tổng lên 1.008 cửa hàng) và mở rộng hệ thống kho lạnh, kho sơ chế, kho trung tâm tại các tỉnh như Phan Thiết, Vũng Tàu, Long An, Lâm Đồng.

---

Kết luận

Khóa luận cung cấp phân tích có hệ thống về công tác tuyển dụng tại chuỗi cửa hàng BHX giai đoạn 2016–2019, một thời kỳ tăng trưởng đặc biệt nhanh của hệ thống bán lẻ thực phẩm thuộc MWG. Dù đạt tỉ lệ hoàn thành nhu cầu tuyển dụng trên 90% và duy trì tỉ lệ nghỉ việc sau thử việc dưới 10%, quy trình vẫn bộc lộ hai điểm yếu cốt lõi: chất lượng ứng viên đầu vào chưa đồng đều do phụ thuộc vào kênh mạng xã hội, và quy trình hướng dẫn hoàn thiện hồ sơ sau phỏng vấn chưa được chuẩn hóa. Sáu nhóm giải pháp được đề xuất tập trung vào cải thiện chất lượng nguồn ứng viên, tối ưu hóa công cụ quản lý hồ sơ và xây dựng quy trình thử việc cụ thể, có giá trị thực tiễn cho bộ phận nhân sự trong giai đoạn MWG tiếp tục mở rộng chuỗi BHX theo kế hoạch đến năm 2022.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THẾ GIỚI DI ĐỘNG (MWG) 1.1 Giới thiệu khái quát về công ty Bảng 1.1 Thông tin giới thiệu về công ty Tên công ty Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động Tên Tiếng Anh Mobile Word Investment Corporation JSC (MWG) Mã giao dịch chứng khoán MWG Logo công ty Trụ sở chính Số 222 Yersin, phường Phú Cường, thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương. Văn phòng điều hành Tòa nhà MWG Lô T2-1.2 đường D1, Khu Công Nghệ Cao, Phường Tân Phú, Quận 9, TP.Hồ Chí Minh Website www.vn Số điện thoại +(8428) 8125960 Fax +(8428) 8125960 E-mail [e-mail] Mã số thuế 0306731335 Giấy phép kinh doanh số 410301227 Vốn điều lệ năm 2019 4.2 Lịch sử hình thành và phát triển của MWG - Năm 2004: + Tháng 3/2004, Công Ty TNHH Thế giới Di Động ra đời. + Tháng 10/2004, chuyển đổi hình thức kinh doanh, đầu tư vào kinh doanh bán lẻ thiết bị di động. Trang 4 - Năm 2007: Kêu gọi vốn đầu tư Mekong Capital, chuyển đổi sang hình thức Công Ty Cổ Phần.

- Năm 2010: Mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang hàng điện tử với thương hiệu Dienmay. - Năm 2012: Đạt quy mô 220 cửa hàng ở Việt Nam. - Năm 2016: ĐMX trở thành nhà bán lẻ điện máy đầu tiên tại Việt Nam phủ sóng 63/63 tỉnh thành. Bắt đầu giai đoạn thử nghiệm chuỗi cửa hàng mini BHX với hơn 40 cửa hàng.

- Năm 2017: +Tháng 6/2017: siêu thị đầu tiên của Thế giới Di động ở thị trường nước ngoài, cụ thể là Campuchia đã được khai trương và lấy tên là Bigphone. +Sáp nhập và mua lại hệ thống bán lẻ điện máy Trần Anh. - Năm 2018: +Tháng 3/2018: Thu mua 40% vốn dược phẩm Phúc An Khang và đổi tên thành nhà thuốc An Khang. +Tính đến tháng 12/2018, MWG có 1032 siêu thị Thegioididong.com và 750 siêu thị ĐMX và 450 cửa hàng BHX trên khắp cả nước.

Cũng trong thời gian này Thế giới Di động đóng cửa trang web vuivui. - Năm 2019: + Thị phần điện thoại và điện máy tiếp tục có mức tăng trưởng ấn tượng trong năm 2019, lần lượt đạt 48% và 38%. + Cuối năm 2019: chuỗi Thế giới Di động có 996 cửa hàng, chuỗi Điện máy xanh có 1018 cửa hàng. + Tháng 3/2019 công ty đã mạnh dạng thêm mặt hàng đồng hồ thời trang trong chuỗi cửa hàng Thế Giới Di Động và Điện máy xanh và mang lại kết quả vô cùng khả quan.

+ Chuỗi cửa hàng Bách hóa xanh có một năm mở cửa hàng thần tốc với thêm 600 cửa hàng nâng tổng số cửa hàng Bách hóa xanh lên 1008 cửa hàng.3 Tầm nhìn và giá trị cốt lõi - Tầm nhìn: +MWG là tập đoàn bán lẻ đa ngành hàng hùng mạnh nhất, có vị thế số một trong lĩnh vực thương mại điện tử. +Liên tục cải tiến mang đến cho khách hàng trải nghiệm thú vì và hài lòng nhất dựa trên nền tảng văn hóa đặt khách hàng làm trọng tâm và Integrity. +Mang đến cuộc sống sung túc cho nhân viên, lợi nhuận cao cho nhà đầu tư dài hạn và đóng góp phúc lợi cho cộng đồng. - Giá trị cốt lõi: +Tận tâm với khách hàng +Làm đúng cam kết và nhận trách nhiệm +Yêu thương và hỗ trợ đồng đội +Trung thực về tiền bạc và các mối quan hệ +Máu lửa trong công việc 1.4 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh Hiện nay MWG hoạt động ở các lĩnh vực chính sau đây: - Siêu thị thế giới di động chuyên cung cấp các thiết bị di động như điện thoại, laptop, đồng hồ, v.v… - Siệu thị điện máy xanh kinh doanh các thiết bị gia dụng như đồ dùng nhà bếp, điện lạnh, v.v… - Chuỗi cửa hàng Bách hóa xanh chuyên cung cấp thực phẩm tươi sống và các yếu phẩm cần thiết cho cuộc sống hàng ngày.

- Nhà thuốc An Khang chuyên bán dược phẩm, thực phẩm chức năng và các thiết bị liên quan đến y tế.5 Cơ cấu tổ chức 1.1 Cơ cấu tổ chức Khối Khối phát CNTT triển siêu Khối HC- thị NS Khối Khối Ngành hàng Marketing Ban Giám Đốc Khối Kinh Khối TCC Doanh online Khối Hậu Khối CSKH cần Khối Kế toán Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức các phòng ban trong công ty (Nguồn: Bộ phận nhân sự) 1.2 Chức năng, nhiệm vụ các cấp trong sơ đồ tổ chức Ban giám đốc: Ban giám đốc chịu trách nhiệm hoạch định các chiến lược, mục tiêu phấn đấu của công ty trong ngắn hạn và dài hạn, điều hành và quản lý công ty theo hướng phát triển đã đề ra. Ban giám đốc chịu trách nhiệm cao nhất trong tổ chức, điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty, là đại diện của công ty trước pháp luật đồng thời đảm bảo tiến độ thực hiện các công việc đáp ứng nhiệm vụ, mục tiêu do Hội đồng Quản trị đề ra. Khối Công nghệ thông tin: Chịu trách nhiệm triển khai và áp dụng các công nghệ thông tin vào hoạt động của công ty. Quản lý, bảo dưỡng và vận hành toàn bộ hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin của công ty, hỗ trợ về mặt kỹ thuật cho các đơn vị khác trong công ty, khai thác và tối ưu hóa hệ thống công nghệ thông tin.

Xây dựng và đảm bảo vận hành tốt các website phục vụ cho việc bán hàng hay trao đổi các thông tin nội bộ cần thiết, cập nhật các sản phẩm mới thông qua website: thegioididong.com một cách hiệu quả nhất. Khối Hành chính – Nhân sự: Nhiệm vụ hoạt động của khối HC – NS là hỗ trợ các phòng ban trong việc thu hút, phát triển, động viên và giữ chân nhân viên. Trang 7 Khối hành chính nhân sự bao gồm hai phòng ban: hành chính và nhân sự. Phòng hành chính thực hiện các công tác văn phòng, giải quyết các giấy tờ, công văn, chứng từ và mua các loại văn phòng phẩm theo nhu cầu của nhân viên.

Phòng nhân sự có trách nhiệm hoạch định nguồn nhân lực: theo dõi, thống kê nhu cầu và đánh giá tình hình nhân lực trong công ty, thực hiện tuyển dụng các nhân viên mới, đưa ra các chế độ lương thưởng để phù hợp với định mức lao động của nhân viên. Tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ, huấn luyện kỹ năng cho nhân viên. Xây dựng văn hóa công ty, giải quyết các khó khăn và đáp ứng các nhu cầu của nhân viên trong quá trình làm việc. Khối Marketing: Quảng bá, mở rộng hình ảnh thương hiệu của công ty ra bên ngoài.

Thực hiện các chương trình theo kế hoạch do ban Giám đốc đề ra để thu hút khách hàng quan tâm đến các sản phẩm của công ty như: quảng cáo, khuyến mãi, v.v… Khối kinh doanh online: Lên kế hoạch và triển khai các hoạt động kinh doanh bán hàng thông qua hệ thống websites của công ty để thu hút, tiếp cận được với nhiều khách hàng nhất. Khối cung ứng hậu cần: Chịu trách nhiệm quản lý kho bãi và vận chuyển, phân phối hàng hóa cho các khu vực có nhu cầu. Khối kế toán: Tham mưu và tư vấn cho ban giám đốc về các khía cạnh kinh tế và tài chính nhằm tối ưu hóa hoạt động kinh doanh của công ty đồng thời vẫn phải đảm bảo thực hiện đúng các quy định của pháp luật. Thực hiện bảo vệ tài sản công ty thông qua sổ sách ghi chép, phản ánh với Giám đốc tình hình thức hiện kế hoạch tài chính như: lập các chứng từ kế toán, kiểm kê, tính giá thành đối tượng kế toán, tính giá mở tài khoản, ghi sổ kép và lập báo cáo kế toán.

Khối CSKH: Cập nhật các phản hồi từ, giải đáp các thắc mắc và giải quyết những khiếu nại từ khách hàng. Khối TCC (Thế Giới Di Động Care Center): Hướng dẫn, giải quyết các nhu cầu bảo hành, sửa chữa, đổi trả hàng hóa cho khách hàng. Khối ngành hàng: Phân tích về xu hướng và nghiên cứu thị trường, lên kế hoạch, phối hợp để phân bổ hàng hóa, triển khai các chương trình, sự kiện phù hợp với từng khu vực. Trang 8 Khối phát triển siêu thị: Tìm kiếm mặt bằng phù hợp để mở siêu thị mới tại các địa điểm mà lượng cầu đang cao nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển thị trường.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016-2019 Bảng 1.2 Doanh thu của công ty giai đoạn 2016-2019 Đơn vị tính: tỷ đồng Năm 2016 2017 2018 2019 Doanh thu thuần 44612 66340 86516 102174 Doanh thu bán 3372 5706 12350 12682 hàng trực tuyến Lợi nhuận sau thuế 1578 2207 2880 3836 (Nguồn: Báo cáo thường niên MWG năm 2016-2019) Nhận xét: Nhìn chung giai đoạn 2016 – 2019 là một giai đoạn phát triển thần tốc của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới Di động.

Với sự mở rộng của chuỗi siêu thị Thế giới Di động, cùng với sự ra đời của chuỗi các siêu thị, cửa hàng như Điện máy xanh và Bách hóa xanh trên khắp toàn quốc đã thúc đẩy cho sự phát triển của công ty đồng thời giúp cho hình ảnh của công ty dần được định hình trong lòng người tiêu dùng. Về doanh thu thuần, có sự tăng trưởng nhẹ trong giai đoạn 2016 - 2019 với mức tăng trưởng ổn định khoảng 20.000 tỷ đồng mỗi năm. Tương tự như doanh thu thuần lợi nhuận sau thuế trong 5 năm qua cũng có khoản tăng tương tự. Không những thành công trong thị trường truyền thống mà ở thị trường trực tuyến doanh thu của MWG càng có sự tăng trưởng rõ rệt.

Trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2019 doanh nghiệp có sự tăng trưởng đều đặn qua các năm và tăng trưởng vượt bậc ở năm 2018 với doanh thu gấp đôi năm 2017. Sự tăng trưởng rõ rệt trong giai đoạn từ năm 2016 – 2019 là do sự ra đời và phát triển đều đặn của hệ thống bán lẻ ĐMX và BHX. Sự tăng trưởng này còn nằm ở mức duy trì đều đặn các cửa hàng của hệ thống thegioididong.com mà còn nằm ở việc mở rộng thêm các siêu thị với việc cán mốc 1000 siêu thị trong năm 2017. Ở mảng doanh thu từ bán hàng trực tuyến, sự tăng đột biến từ năm 2017 đến năm 2019 là do hai nguyên nhân sau: đầu tiên đó là sự tin tưởng của khách hàng với các chuỗi cửa hàng và website của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động, thứ 2 là do sự thay Trang 9 đổi thói quen mua hàng khách hàng.

Trong giai đoạn 2017 – 2019, khách hàng quen dần hơn với việc mua sắm online và chọn những nơi tin tưởng để mua chính vì vậy doanh số của MWG mới có sự tăng trưởng vượt bậc trong giai đoạn này. Trang 10 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực 2.