Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự cạnh tranh kinh tế ngày càng gia tăng, nguồn nhân lực được nhìn nhận là tài sản cốt lõi, quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả vận hành của toàn bộ hệ thống nguồn lực trong tổ chức. Tại Việt Nam, mặc dù sở hữu lực lượng lao động dồi dào với cơ cấu dân số trẻ, thực trạng chất lượng nguồn nhân lực vẫn tồn tại nhiều điểm hạn chế: sự thiếu hụt lao động có trình độ kỹ năng chuyên môn cao, khoảng cách giữa chương trình đào tạo nghề nghiệp với nhu cầu sử dụng thực tế của thị trường, cùng với sự thiếu hụt về tác phong chuyên nghiệp và tính chủ động sáng tạo. Để thích ứng với sự phát triển của khoa học công nghệ và yêu cầu hội nhập, các doanh nghiệp buộc phải xây dựng đội ngũ lao động đáp ứng đầy đủ cả về mặt số lượng lẫn chất lượng. Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực được xem là công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp thu hút, chọn lọc và duy trì đội ngũ nhân sự phù hợp. Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều tổ chức kinh tế vẫn chưa đầu tư tương xứng và còn gặp nhiều lúng túng trong các khâu nghiệp vụ này. Xuất phát từ quan sát thực tiễn tại Công ty Cổ phần Địa ốc Thăng Long (Thang Long Real Group), tác giả Võ Thanh Thúy đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và tìm kiếm giải pháp hoàn thiện công tác nhân sự tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình nhân sự cũng như thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Địa ốc Thăng Long giai đoạn 2019 – 2021, làm rõ những kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân.
  3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Địa ốc Thăng Long trong giai đoạn 2022 – 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn rõ ràng:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Cổ phần Địa ốc Thăng Long, có trụ sở tại số 178-180-182 đường Nguyễn Gia Trí, Phường 25, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Phạm vi thời gian: Các số liệu, dữ liệu phân tích thực trạng được thu thập và tổng hợp trong giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2021; các định hướng và giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn 2022 – 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm và học thuyết quản trị nhân sự kinh điển trong nước và quốc tế. Về nguồn nhân lực và quản trị nhân lực, tác giả tiếp cận theo quan điểm của PGS.TS. Nguyễn Tiệp (2005) khi khẳng định nguồn lực con người là yếu tố quan trọng và năng động nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội; định nghĩa của GS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2007) về thể lực và trí lực của tập thể người lao động trong tổ chức; và định nghĩa của PGS.TS. Nguyễn Hữu Thân (2008) về sự kết hợp các tiềm năng cá nhân thành nguồn lực chung của tổ chức. Về công tác tuyển dụng, đề tài trích dẫn quan điểm của ThS. Lê Thanh Hà (2009) và PGS.TS. Nguyễn Vân Điềm (2007), phân định rõ tuyển dụng gồm hai giai đoạn liên hoàn là tuyển mộ (thu hút ứng viên tiềm năng từ bên trong và bên ngoài) và tuyển chọn (đánh giá, sàng lọc ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn công việc). Về công tác đào tạo, tác giả dựa trên cơ sở định nghĩa của Michael Armstrong (2001) về sự phát triển có hệ thống các yếu tố kiến thức, kỹ năng, thái độ phục vụ cho một nhiệm vụ cụ thể, cùng các luận điểm đào tạo nguồn nhân lực của Nguyễn Tiệp (2005).

Khung quy trình nghiệp vụ được tác giả hệ thống hóa bao gồm:

  • Quy trình tuyển dụng nhân lực chuẩn mực gồm 10 bước: (1) Chuẩn bị tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Thu nhận và xử lý hồ sơ; (4) Phỏng vấn sơ bộ; (5) Kiểm tra, trắc nghiệm; (6) Phỏng vấn và tuyển chọn; (7) Xác minh, điều tra; (8) Kiểm tra sức khỏe; (9) Ra quyết định tuyển dụng; (10) Bố trí công việc.
  • Quy trình đào tạo nhân lực gồm 4 bước kế tiếp: (1) Xác định mục tiêu, nhu cầu đào tạo nhân lực (trên cơ sở nhu cầu bộ phận, công việc và người lao động); (2) Xây dựng và quản lý kế hoạch, ngân sách đào tạo hàng năm; (3) Thực hiện đào tạo (phân chia thành đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc); (4) Đánh giá chương trình đào tạo.

Để giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả đã phối hợp các phương pháp cụ thể:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Nguồn thông tin bên ngoài thu thập từ sách, giáo trình chuyên ngành, tài liệu tham khảo và internet. Nguồn thông tin nội bộ thu thập trực tiếp từ trang thông tin điện tử của doanh nghiệp (giới thiệu tổng quan, tầm nhìn, sứ mệnh), Phòng Kế toán (số liệu báo cáo tài chính, kết quả sản xuất kinh doanh) và Phòng Nhân sự (chính sách, quy chế, số liệu thống kê nhân sự, kế hoạch tuyển dụng, chi phí đào tạo giai đoạn 2019 – 2021).
  • Phương pháp thống kê: Thu thập, quan sát, đối chiếu và tổng hợp các chuỗi dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo định kỳ của doanh nghiệp nhằm nhận diện biến động cơ cấu lao động, tỷ lệ sàng lọc hồ sơ, kết quả tuyển mộ và chi phí vận hành.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Xử lý các tài liệu thực tế, kết hợp việc tham khảo ý kiến chuyên môn và phỏng vấn trực tiếp cán bộ nhân sự (trưởng bộ phận nhân sự và các chuyên viên tuyển dụng) để khái quát hóa thực trạng, chỉ ra nguyên nhân của các tồn tại.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng và đào tạo nhân lực

Chương 1 tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng, vai trò, nội dung quy trình và các yếu tố tác động đến hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhân lực. Tác giả phân tích vai trò của tuyển dụng đối với ba chủ thể: doanh nghiệp (nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa ngân sách, thực hiện mục tiêu kinh doanh), xã hội (giải quyết việc làm, giảm áp lực thất nghiệp) và người lao động (tạo thu nhập, mở ra cơ hội thăng tiến). Đối với đào tạo, chương này chỉ rõ tác động nâng cao năng suất, đảm bảo tính ổn định và tính linh hoạt thích ứng của tổ chức.

Về nội dung kỹ thuật, chương 1 phân tích chi tiết các nguồn và phương pháp thu hút nhân sự:

  • Nguồn nội bộ: Triển khai thông qua thông báo tuyển dụng nội bộ, sự giới thiệu của cán bộ nhân viên hoặc tra cứu dữ liệu từ phần mềm quản lý nhân sự. Ưu điểm là tạo động lực phấn đấu, nâng cao mức độ gắn kết nhưng có thể gây xáo trộn hoặc hạn chế luồng tư duy mới.
  • Nguồn bên ngoài: Thu hút qua các kênh thông tin đại chúng, trang tin tuyển dụng, trung tâm dịch vụ việc làm, hội chợ việc làm hoặc cử cán bộ liên kết trực tiếp với các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp.

Trong quy trình tuyển chọn, tác giả phân loại 4 nhóm bài kiểm tra trắc nghiệm chính (trắc nghiệm thành tích, năng khiếu và khả năng, tính cách và sở thích, tính trung thực) cùng 7 phương pháp phỏng vấn (phỏng vấn theo mẫu, theo tình huống, theo mục tiêu, không có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn nhóm, phỏng vấn hội đồng). Về đào tạo, chương 1 phân định hai hệ thống phương pháp: đào tạo tại nơi làm việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài nơi làm việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học chính quy, hội thảo, đào tạo qua máy tính và phương tiện nghe nhìn). Tác giả cũng phân loại các nhân tố ảnh hưởng thành nhóm nhân tố bên trong (chiến lược phát triển, văn hóa doanh nghiệp, uy tín thương hiệu, chính sách nhân sự) và nhóm nhân tố bên ngoài (kinh tế - chính trị, hệ thống pháp luật, thị trường lao động cung - cầu, áp lực cạnh tranh, tiến bộ khoa học kỹ thuật).

Chương 2: Thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Địa ốc Thăng Long

Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về quá trình hình thành, phát triển và thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Địa ốc Thăng Long (thành lập vào tháng 3/2010; mã số thuế: 0309829184; vốn điều lệ đạt 2.002,6 tỷ đồng). Doanh nghiệp hoạt động theo định hướng phát triển dự án bất động sản, dịch vụ môi giới, tư vấn pháp lý và thi công xây dựng công trình tại các địa bàn trọng điểm như Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Thuận. Tổ chức áp dụng triết lý kinh doanh 6T (Sản phẩm – Tận Trí; Chất lượng – Tận Lực; Cư dân – Tận Tâm; Đối tác – Tận Tín; Con người – Tận Tình; Xã hội – Tận Tụy), hướng đến mục tiêu vào nhóm 5 thương hiệu bất động sản hàng đầu Việt Nam. Doanh nghiệp từng đạt các giải thưởng như Chứng nhận Doanh nghiệp mạnh và phát triển bền vững năm 2014 của VCCI, Dot Property Vietnam Awards 2017 và 2020, Cúp vàng VTOPBUILD của Bộ Xây dựng.

Cơ cấu quản trị của công ty được phân tách thành Ban Giám đốc, Ban Cố vấn và 4 khối chuyên môn: Khối Nội chính, Khối Tài chính - Kế toán, Khối Đầu tư & Phát triển dự án, Khối Kinh doanh - Marketing. Trong đó, Khối Nội chính đảm nhiệm quản trị hành chính, nhân sự, pháp chế và công nghệ thông tin. Phòng Nhân sự thuộc Khối Nội chính được tổ chức thành hai bộ phận chuyên môn:

  1. Bộ phận Tuyển dụng & Đào tạo: Phụ trách hoạch định nguồn nhân lực, dự báo nhu cầu (định kỳ 3 tháng/lần), tiếp nhận hồ sơ, tổ chức phỏng vấn, xây dựng kế hoạch và ngân sách đào tạo, triển khai và theo dõi đánh giá sau đào tạo.
  2. Bộ phận Lương thưởng & Phúc lợi (C&B): Xây dựng thang bảng lương, kiểm soát ngân sách chế độ, giải quyết thủ tục bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và quan hệ lao động.

Về quy mô nhân sự, văn bản cung cấp số liệu tổng hợp về lực lượng lao động tại văn phòng công ty và 6 đơn vị thành viên:

Đơn vị trực thuộc / Công ty thành viên Số nhân sự (Người) Cơ cấu / Lĩnh vực hoạt động
I. Công ty Cổ phần Địa ốc Thăng Long 58 Trụ sở chính quản lý điều hành
- Ban Giám đốc / Ban Điều hành 6 Quản trị và điều hành chiến lược
- Khối Tài chính - Kế toán 8 Quản lý kế toán, tài chính dự án
- Khối Nội chính 23 Hành chính, nhân sự, pháp chế, CNTT
- Khối Kinh doanh - Marketing 9 Kinh doanh, tiếp thị và quan hệ khách hàng
- Khối Đầu tư và Phát triển dự án 12 Pháp lý, quản lý kỹ thuật, chiến lược đầu tư
II. Các công ty thành viên 126 Hệ thống liên kết chuyên ngành
- Công ty TNHH MTV Thăng Long Hiệp Phước 25 Đầu tư, kinh doanh, môi giới BĐS
- Công ty Cổ phần Phát triển nhà Thủ Thiêm 31 Thành viên phát triển nhà ở
- Công ty Cổ phần Hưng Phú Invest 37 Tư vấn, thiết kế, xây dựng nhà ở
- Công ty TNHH Đầu tư và Xuất nhập khẩu Thùy An 7 Xây dựng, dịch vụ chăm sóc cảnh quan
- Công ty TNHH MTV Minh Anh 15 Xây dựng công trình, kinh doanh BĐS
- Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển đô thị An Hoà 11 Đầu tư, kinh doanh, môi giới BĐS
Tổng cộng toàn hệ thống 184 Lực lượng lao động được thống kê

Về thực trạng tổ chức tuyển dụng và đào tạo: Công ty đã thiết lập lưu trình tuyển dụng chính thức, duy trì ổn định số lượng 184 nhân sự trong giai đoạn dịch bệnh Covid-19 nhờ chuyển đổi phương thức làm việc từ xa trên nền tảng công nghệ số. Nghiên cứu khảo sát hệ thống bảng số liệu giai đoạn 2019 – 2021 bao gồm: cơ cấu nhân sự theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn; kế hoạch tuyển dụng năm 2020 – 2021; kết quả tuyển mộ từ nguồn nội bộ và bên ngoài năm 2021; tỷ lệ sàng lọc hồ sơ và kết quả thử việc; số lượng người được đào tạo cùng chi phí thực tế cho từng hoạt động qua các năm. Bên cạnh những mặt làm được, công tác nhân sự tại công ty vẫn tồn tại các hạn chế: chi phí tuyển dụng chưa tối ưu, tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu sau sàng lọc ở một số vị trí còn thấp, hoạt động đào tạo chưa phủ rộng toàn diện các kỹ năng chuyên sâu và khâu đánh giá hiệu quả sau đào tạo còn mang tính hình thức.

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Địa ốc Thăng Long

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng ở chương 2, chương 3 vạch ra định hướng phát triển của Thang Long Real Group giai đoạn 2022 – 2025 gắn liền với phương hướng mở rộng hoạt động kinh doanh bất động sản. Từ đó, tác giả đưa ra hai nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng: Chuẩn hóa lại hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh; đa dạng hóa và khai thác hiệu quả các kênh tuyển mộ bên ngoài; nâng cao kỹ năng phỏng vấn đánh giá của hội đồng tuyển dụng; thiết lập tỷ lệ sàng lọc hồ sơ khoa học nhằm tiết giảm chi phí tuyển dụng cho tổ chức.
  2. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực: Đổi mới phương thức khảo sát nhu cầu đào tạo từ cấp phòng ban và từng cá nhân; xây dựng danh mục chương trình đào tạo phù hợp cho từng khối nghiệp vụ (đặc biệt là khối kinh doanh - dự án); kết hợp linh hoạt hình thức đào tạo nội bộ kèm cặp với mời chuyên gia bên ngoài; hoàn thiện hệ thống biểu mẫu và tiêu chí định lượng đánh giá hiệu quả sau đào tạo gắn với kết quả thực hiện công việc thực tế của nhân viên.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận cung cấp hệ thống số liệu cụ thể về cơ cấu tổ chức và quy mô nhân sự tại Công ty Cổ phần Địa ốc Thăng Long:

  • Tổng số lao động toàn hệ thống khảo sát đạt 184 người, trong đó Công ty mẹ (Địa ốc Thăng Long) chiếm 58 người và 6 công ty thành viên chiếm 126 người. Khối Nội chính là đơn vị tập trung đông nhân sự nhất tại văn phòng công ty với 23 nhân sự, trực tiếp bao quát chức năng quản trị nhân sự, hành chính, pháp chế và công nghệ thông tin.
  • Doanh nghiệp duy trì quy mô vốn điều lệ 2.002,6 tỷ đồng, huy động vốn chủ yếu qua ba kênh: vốn chủ đầu tư, vốn vay ngân hàng và vốn huy động từ hoạt động kinh doanh bán hàng.
  • Về mặt quy trình, tác giả đã làm rõ cơ chế vận hành của Phòng Nhân sự với việc chia tách thành hai bộ phận nghiệp vụ (Tuyển dụng & Đào tạo, C&B), đồng thời mô tả lưu trình tuyển dụng và kế hoạch đào tạo thực tế áp dụng tại doanh nghiệp giai đoạn 2019 – 2021.

Về mặt đóng góp, đề tài đã hệ thống hóa các chỉ tiêu phân tích nhân sự đặc thù của một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản. Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2022 – 2025 có tính khả thi đối với chính doanh nghiệp nghiên cứu, giúp khắc phục tình trạng thiếu hụt kỹ năng và tối ưu hóa ngân sách nhân sự sau giai đoạn biến động kinh tế do đại dịch.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có những điểm hạn chế nhất định xuất phát từ phạm vi nghiên cứu:

  • Dữ liệu khảo sát và phân tích thực trạng bị giới hạn tại Công ty Cổ phần Địa ốc Thăng Long và các công ty thành viên trực thuộc, chưa có sự so sánh, đối chiếu mở rộng với các doanh nghiệp cùng quy mô trong ngành bất động sản tại thị trường phía Nam.
  • Chuỗi số liệu phân tích tập trung trong mốc thời gian 2019 – 2021, giai đoạn chịu tác động bất thường bởi dịch bệnh Covid-19, dẫn đến một số biến động mang tính tạm thời về kế hoạch tuyển mộ và hình thức làm việc.
  • Khóa luận dừng lại ở việc đánh giá hai phân hệ tuyển dụng và đào tạo, chưa đi sâu vào mối liên hệ qua lại với các chính sách tiền lương, đánh giá hiệu quả công việc (KPI) hoặc chế độ đãi ngộ dài hạn nhằm giữ chân người lao động.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát mối quan hệ giữa chất lượng đào tạo với mức độ gắn kết và tỷ lệ luân chuyển lao động, hoặc nghiên cứu sâu hơn về chuyển đổi số toàn diện trong công tác quản trị nhân lực ngành địa ốc.

Giá trị tham khảo

Nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Tài liệu cung cấp ví dụ thực tiễn về cấu trúc khóa luận tốt nghiệp hệ cử nhân, phương pháp tiếp cận và hệ thống hóa lý thuyết về quy trình tuyển dụng 10 bước và quy trình đào tạo 4 bước.
  • Cán bộ làm công tác nhân sự tại các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản: Bản mô tả chức năng, nhiệm vụ của Phòng Nhân sự và cách thức thiết lập cơ cấu tổ chức Khối Nội chính trong văn bản là nguồn dữ liệu tham chiếu hữu ích cho việc xây dựng quy chế và chuẩn hóa lưu trình tuyển mộ, đào tạo nhân viên.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp được nghiên cứu trong khóa luận là đơn vị nào và có quy mô vốn ra sao?

Doanh nghiệp được nghiên cứu là Công ty Cổ phần Địa ốc Thăng Long (tên quốc tế: Thang Long Real Estate Corporation, viết tắt: Thang Long Real Group), thành lập vào tháng 3/2010, có trụ sở chính tại số 178-180-182 đường Nguyễn Gia Trí, Phường 25, Quận Bình Thạnh, TP. Hồ Chí Minh. Vốn điều lệ của công ty đạt 2.002,6 tỷ đồng.

Cơ cấu nhân sự toàn hệ thống Thang Long Real Group tại thời điểm khảo sát gồm bao nhiêu người?

Tổng số nhân sự được ghi nhận trong báo cáo là 184 người. Trong đó, văn phòng Công ty Cổ phần Địa ốc Thăng Long có 58 người (Ban Giám đốc: 6; Khối Tài chính - Kế toán: 8; Khối Nội chính: 23; Khối Kinh doanh - Marketing: 9; Khối Đầu tư và Phát triển dự án: 12) và 6 công ty thành viên có 126 người.

Phòng Nhân sự của công ty được phân chia thành những bộ phận chuyên môn nào?

Phòng Nhân sự trực thuộc Khối Nội chính, dưới sự điều hành của Trưởng bộ phận nhân sự, được chia thành hai nhánh chức năng chính: Bộ phận Tuyển dụng & Đào tạo và Bộ phận Lương thưởng & Phúc lợi (C&B).

Khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể nào?

Tác giả áp dụng ba nhóm phương pháp nghiên cứu chính: phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp (từ tài liệu chuyên ngành, báo cáo Phòng Kế toán và Phòng Nhân sự), phương pháp thống kê (quan sát, ghi chép, đối chiếu số liệu báo cáo giai đoạn 2019 – 2021) và phương pháp phân tích - tổng hợp (phỏng vấn trực tiếp cán bộ nhân sự và chắt lọc thông tin).

Đề tài đề xuất những nhóm giải pháp nào cho giai đoạn 2022 – 2025?

Đề tài đề xuất hai nhóm giải pháp chính: nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng (chuẩn hóa mô tả công việc, mở rộng kênh tuyển mộ, nâng cao kỹ năng phỏng vấn, tối ưu hóa tỷ lệ sàng lọc hồ sơ) và nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo (khảo sát chính xác nhu cầu, phân loại chương trình theo chức danh, phối hợp phương thức đào tạo và hoàn thiện tiêu chí đánh giá sau đào tạo).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Võ Thanh Thúy đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị nhân lực, tập trung vào hai mảng nghiệp vụ cốt lõi là tuyển dụng và đào tạo. Dựa trên số liệu thực tế giai đoạn 2019 – 2021 tại Công ty Cổ phần Địa ốc Thăng Long, tác giả đã phản ánh trung thực thực trạng tổ chức bộ máy, cơ cấu lao động và những thuận lợi, khó khăn trong công tác nhân sự của doanh nghiệp địa ốc. Các định hướng và giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2022 – 2025 bám sát chiến lược kinh doanh của công ty, đóng vai trò là tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.