Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất tại phân xưởng gò công ty cổ phần đầu tư Thái Bình

Tối ưu hóa hiệu quả sản xuất tại phân xưởng gò Thái Bình là một trong những yếu tố… 88 trang · Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh · 2022.

• Tác giả: Dương Tài Phụng
• Người hướng dẫn: Th.S Nguyễn Thị Mai Trâm
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Sản Xuất Tại Phân Xưởng Gò - Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• MỤC LỤC
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do lựa chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu các chương của khóa luận tốt nghiệp
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 1.1. Giới thiệu chung
• 1.1.1. Tổng quan về công ty
• 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
• 1.3.1. Tầm nhìn
• 1.3.2. Sứ mệnh
• 1.3.3. Giá trị cốt lõi
• 1.4. Khách hàng và đối thủ cạnh tranh
• 1.4.1. Khách hàng
• 1.4.2. Đối thủ cạnh tranh
• 1.5. Sơ đồ cơ cấu tổ chức và quản lý công ty
• 1.5.1. Cơ cấu tổ chức công ty và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
• 1.5.2. Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận tại phân xưởng gò – Nhà máy 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Tổng quan về sản xuất
• 2.1.1. Phân loại về sản xuất
• 2.2. Tổng quan về quản trị sản xuất
• 2.2.1. Vai trò của quản trị sản xuất đối với các chức năng quản trị khác
• 2.3. Tổng quan về quá trình sản xuất
• 2.3.1. Khái niệm và phân loại quá trình sản xuất
• 2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình sản xuất
• 2.4. Tổng quan về phương pháp cân bằng chuyền
• 2.4.1. Khái niệm về cân bằng chuyền
• 2.4.2. Các bước để thực hiện cân bằng chuyền
• 2.5. Tổng quan về máy móc thiết bị
• 2.5.1. Khái niệm về bảo trì và các kiểu bảo trì máy móc thiết bị
• 2.5.2. Phân loại và các nguyên tắc khi lựa chọn máy móc thiết bị
• 2.6. Tổng quan về hệ thống sản xuất kéo kanban
• 2.6.1. Khái niệm và phân loại về kanban
• 2.6.2. Một số nguyên tắc, ưu và nhược điểm khi áp dụng kanban
• 2.7. Một số công cụ liên quan
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI PHÂN XƯỞNG
• 3.1. Thực trạng công tác chuẩn bị cho hoạt động sản xuất
• 3.1.1. Giai đoạn phát triển sản phẩm mẫu
• 3.1.2. Công tác lập kế hoạch sản xuất và chuẩn bị vật tư
• 3.1.2.1. Lập kế hoạch sản xuất
• 3.1.2.2. Chuẩn bị vật tư
• 3.2. Mô tả quy trình sản xuất
• 3.2.1. Thực trạng hoạt động sản xuất trên chuyền gò
• 3.2.1.1. Vấn đề liên quan đến con người
• 3.2.1.1.1. Trình độ tay nghề của công nhân
• 3.2.1.1.2. Phân bổ lao động trên chuyền
• 3.2.1.2. Vấn đề liên quan đến máy móc, thiết bị
• 3.2.1.3. Vấn đề liên quan đến tính chuyên môn hóa trên chuyền
• 3.2.1.3.1. Việc đổi mã liên tục trên chuyền
• 3.2.1.3.2. Tính đồng bộ vật tư
• 3.2.1.4. Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất trên chuyền gò
• 3.2.1.4.1. Hạn chế và nguyên nhân
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI PHÂN XƯỞNG
• 4.1. Giải pháp cân bằng chuyền
• 4.2. Giải pháp liên quan đến con người
• 4.3. Giải pháp liên quan đến máy móc, thiết bị
• 4.4. Giải pháp cải thiện tính chuyên môn hóa trên chuyền
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Phụ lục 1: Bảng thao tác thời gian thao tác tiêu chuẩn
• Phụ lục 2: Biểu đồ thể hiện thời gian thao tác tiêu chuẩn
• Phụ lục 3: Lệnh sản xuất
• Phụ lục 4: Vòng phom
• Phụ lục 5: Quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP)
• Phụ lục 6: Mặt bằng sản xuất tại phân xưởng gò
• Phụ lục 7: Xe trung chuyển vật tư

Tóm tắt

I. Tổng quan về tối ưu hóa hiệu quả sản xuất tại phân xưởng gò Thái Bình

Tối ưu hóa hiệu quả sản xuất tại phân xưởng gò Thái Bình là một trong những yếu tố quan trọng giúp công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành giày da. Việc áp dụng các phương pháp quản lý sản xuất hiện đại không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động mà còn giảm thiểu chi phí sản xuất. Để đạt được điều này, cần có sự kết hợp giữa công nghệ, quy trình làm việc và đào tạo nhân lực.

1.1. Tầm quan trọng của tối ưu hóa sản xuất

Tối ưu hóa sản xuất giúp nâng cao hiệu quả và giảm thiểu lãng phí. Việc này không chỉ cải thiện năng suất mà còn đảm bảo chất lượng sản phẩm, từ đó tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất như trình độ tay nghề của công nhân, công nghệ sản xuất, và quy trình quản lý. Việc nhận diện và cải thiện những yếu tố này là rất cần thiết.

II. Vấn đề và thách thức trong sản xuất tại phân xưởng gò Thái Bình

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc tối ưu hóa sản xuất, phân xưởng gò Thái Bình vẫn gặp phải một số thách thức lớn. Các vấn đề như sản phẩm lỗi, thời gian ngưng chuyền và quản lý vật tư chưa hiệu quả đang ảnh hưởng đến năng suất chung. Việc nhận diện và giải quyết những vấn đề này là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất.

2.1. Tình trạng sản phẩm lỗi và nguyên nhân

Sản phẩm lỗi thường xảy ra do tay nghề công nhân chưa cao và quy trình sản xuất chưa được tuân thủ nghiêm ngặt. Điều này dẫn đến việc phải tái chế hoặc hủy bỏ sản phẩm, gây lãng phí thời gian và chi phí.

2.2. Thời gian ngưng chuyền và ảnh hưởng đến năng suất

Thời gian ngưng chuyền là một vấn đề nghiêm trọng, đặc biệt ở các công đoạn như thả phom và bắt cặp. Việc này không chỉ làm giảm năng suất mà còn ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất.

III. Phương pháp cải tiến quy trình sản xuất tại phân xưởng gò

Để nâng cao hiệu quả sản xuất, cần áp dụng các phương pháp cải tiến quy trình như cân bằng chuyền, tự động hóa và đào tạo nhân lực. Những phương pháp này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm.

3.1. Cân bằng chuyền để tối ưu hóa quy trình

Cân bằng chuyền giúp phân bổ công việc hợp lý giữa các công nhân, từ đó giảm thiểu thời gian ngưng chuyền và nâng cao năng suất lao động.

3.2. Tự động hóa trong sản xuất

Việc áp dụng công nghệ tự động hóa trong sản xuất giúp giảm thiểu sai sót do con người và tăng tốc độ sản xuất. Điều này cũng giúp tiết kiệm chi phí lao động.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại phân xưởng gò

Các giải pháp đã được áp dụng tại phân xưởng gò Thái Bình đã mang lại những kết quả tích cực. Năng suất lao động đã được cải thiện rõ rệt, đồng thời tỷ lệ sản phẩm lỗi cũng giảm đáng kể. Những ứng dụng này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn tạo ra môi trường làm việc tốt hơn cho công nhân.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng cân bằng chuyền

Sau khi áp dụng phương pháp cân bằng chuyền, thời gian ngưng chuyền đã giảm xuống, giúp tăng năng suất sản xuất lên 15%.

4.2. Tác động của tự động hóa đến chất lượng sản phẩm

Việc tự động hóa đã giúp giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi xuống còn 2%, từ đó nâng cao uy tín của công ty trên thị trường.

V. Kết luận và tương lai của tối ưu hóa sản xuất tại phân xưởng gò

Tối ưu hóa hiệu quả sản xuất tại phân xưởng gò Thái Bình là một quá trình liên tục. Các giải pháp đã được áp dụng không chỉ mang lại kết quả tích cực mà còn mở ra hướng đi mới cho sự phát triển bền vững của công ty. Trong tương lai, việc tiếp tục cải tiến quy trình và áp dụng công nghệ mới sẽ là chìa khóa để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho sản xuất

Công ty sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ mới và đào tạo nhân lực để nâng cao hiệu quả sản xuất, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Định hướng phát triển bền vững sẽ giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành công nghiệp da giày Việt Nam sau khi Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam – EU (EVFTA) có hiệu lực đã đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh so với các quốc gia trong khu vực như Myanmar, Ấn Độ, Campuchia và Trung Quốc. Trong bối cảnh Trung Quốc thực hiện chính sách thu hẹp ưu đãi đối với ngành da giày để ưu tiên các lĩnh vực công nghệ cao, chuỗi cung ứng và các đơn hàng quốc tế quy mô lớn có xu hướng dịch chuyển mạnh mẽ sang thị trường Việt Nam. Đồng thời, giai đoạn phục hồi kinh tế sau đại dịch Covid-19 cũng đặt ra thách thức cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp sản xuất trong và ngoài nước, đòi hỏi các đơn vị phải liên tục hoàn thiện quy trình công nghệ và tối ưu hóa hệ thống vận hành.

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là doanh nghiệp có thâm niên trong lĩnh vực sản xuất gia công da giày xuất khẩu, hoạt động với phương châm lấy chất lượng làm trọng tâm sống còn. Tuy nhiên, qua khảo sát thực tế tại phân xưởng gò thuộc Nhà máy 1, hoạt động vận hành còn bộc lộ một số điểm nghẽn kỹ thuật và quản trị:

• Tỷ lệ sản phẩm lỗi ghi nhận ở cuối mỗi dây chuyền còn ở mức cao theo số liệu từ bộ phận Kiểm soát chất lượng (QC). Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ tay nghề công nhân chưa đồng đều và chưa tuân thủ triệt để Quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP). Các lỗi kỹ thuật làm phát sinh chi phí và thời gian tái chế, đối với phế phẩm nặng buộc phải hủy bỏ toàn bộ.
• Tình trạng ngưng trệ dây chuyền xảy ra thường xuyên, điển hình tại chuyền 2 và chuyền 3 ở các vị trí thả phom, bắt cặp đồng đôi và kẻ định vị, làm gián đoạn dòng chảy sản xuất liên tục và giảm năng suất lao động.
• Công tác hoạch định và kiểm soát vật tư đầu vào còn mang tính thủ công và chủ quan, dù công ty đã vận hành hệ thống phần mềm SAP từ năm 2014. Sự thiếu đồng bộ vật tư từng dẫn đến gián đoạn sản xuất đột xuất, ví dụ thực tế ghi nhận tại bộ phận đồng bộ: mã giày Jazz Original thiếu 50 đôi lót tẩy (các kích cỡ 5T, 5, 6T) và mã giày Guide thiếu 60 đôi lót tẩy (các kích cỡ 1, 2, 4), buộc phân xưởng phải thay đổi lệnh sản xuất khẩn cấp để tránh dừng chuyền.

Từ thực trạng trên, đề tài khóa luận tập trung giải quyết các mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Tìm hiểu tổng quan hoạt động sản xuất tại phân xưởng gò của Nhà máy 1.
2. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và các nút thắt tồn đọng trong quá trình sản xuất.
3. Phân tích nguyên nhân gốc rễ và đề xuất các giải pháp kỹ thuật công nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất tại phân xưởng.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất tại phân xưởng gò - Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
• Phạm vi nghiên cứu: Dữ liệu và hoạt động thực tế thu thập tại nhà máy từ ngày 01/06/2022 đến ngày 15/08/2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống lý thuyết về quản trị tác nghiệp và kỹ thuật công nghiệp (Industrial Engineering - I.E):

• Khung lý thuyết và mô hình quản trị: Lý thuyết về bản chất và phân loại sản xuất của Trần Đức Lộc (2008); mô hình hệ thống quản trị sản xuất và mối quan hệ giữa ba phân hệ sản xuất - marketing - tài chính của Trương Đoàn Thể (2007) và Trần Đức Lộc (2008); các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình sản xuất của Nguyễn Thanh Liêm và cộng sự (2006).
• Phương pháp cân bằng chuyền (Line Balancing): Khái niệm, nguyên tắc sắp xếp và quy trình cân bằng 8 bước theo tài liệu của Phạm Huy Tuân và Nguyễn Phi Trung (2016). Các công thức xác định nhịp sản xuất kế hoạch ($R_t = T / Q$), số trạm làm việc tối thiểu ($N_{min} = \sum t_i / R_t$), nhịp sản xuất thực tế ($R_{tt} = \max{R_i}$), thời gian nhàn rỗi ($IT = N \cdot R_{tt} - \sum t_i$) và hiệu suất đường chuyền ($E = \sum t_i / (N \cdot R_{tt})$).
• Lý thuyết quản lý và bảo trì thiết bị: Phân loại bảo trì thành 3 hình thức (bảo trì hiệu chỉnh, bảo trì dự báo, bảo trì dự phòng) và các nguyên tắc lựa chọn máy móc thiết bị theo Nguyễn Thanh Liêm và cộng sự (2006).
• Hệ thống điều độ sản xuất kéo trực quan Kanban: Khái niệm, nguyên tắc vận hành, phân loại Kanban (Kanban vận chuyển và Kanban sản xuất) cùng công thức tính toán lượng thẻ $K = [D \cdot T \cdot (1 + x)] / C$ theo Đặng Minh Trang và Lưu Đan Thọ (2015), Phạm Huy Tuân và Nguyễn Phi Trung (2016).
• Các công cụ quản lý chất lượng và định mức: Quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP), lưu đồ tiến trình sản xuất, phiếu kiểm tra (Checksheet), nhịp sản xuất (Takt Time), thời gian chu kỳ (Cycle Time) và năng suất lao động trên giờ (PPH).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo thường niên giai đoạn 2017–2021 của TBS Group, các báo cáo sản lượng ngày, nhật ký ngừng máy, biên bản kiểm tra của bộ phận QC và định mức thời gian của phòng Kỹ thuật công nghệ - Cải tiến (TKCN-CT). Dữ liệu sơ cấp được tác giả ghi nhận qua quan sát thực tế tại hiện trường sản xuất, bấm giờ thao tác trực tiếp và phỏng vấn cán bộ điều hành tại các công đoạn gò.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích cơ cấu lao động, thâm niên, phân bậc tay nghề và tỷ lệ lỗi phế phẩm; phương pháp cân bằng chuyền để tính toán lại dòng công việc; và phương pháp thiết kế hệ thống Kanban để kiểm soát dòng vật tư.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương này phác thảo lịch sử phát triển của TBS Group từ tổ hợp khởi nghiệp "Thuận – Bích – Sơn" năm 1989, chính thức thành lập Công ty TNHH Thái Bình ngày 06/10/1992 và chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình năm 2005. Doanh nghiệp hiện vận hành hệ sinh thái đa ngành gồm 6 lĩnh vực: Sản xuất công nghiệp da giày (hơn 22.000 cán bộ công nhân viên, 3 trung tâm phát triển mẫu, 2 nhà máy đế, 33 dây chuyền, công suất 25 triệu đôi/năm); Sản xuất công nghiệp túi xách; Đầu tư - kinh doanh - quản lý bất động sản và hạ tầng công nghiệp; Cảng và Logistics (trung tâm ICD TBS Tân Vạn diện tích 220.000 $m^2$, sức chứa 60.000 TEU container); Du lịch (khách sạn Mai House Sài Gòn, Mai House Montgomerie Links Golf Club); Thương mại và Dịch vụ (TBS Retail, phân phối độc quyền thương hiệu ECCO và Cole Haan).

Khách hàng gia công chủ lực của TBS gồm Skechers, Decathlon và Wolverine (trong đó Wolverine chiếm 70% sản lượng). Tình hình tài chính giai đoạn 2017–2021 cho thấy lợi nhuận biến động: từ 14.698 triệu đồng năm 2017 tăng lên 15.655 triệu đồng năm 2021; năm 2020 chịu ảnh hưởng nặng nề bởi dịch bệnh khiến lợi nhuận giảm xuống 9.395 triệu đồng (giảm gần 40% so với 2019). Mục tiêu đến năm 2025 dự kiến đạt doanh thu thuần 15.525 triệu đồng (tăng trưởng 20% - 31%) và ngành da giày hướng đến mốc 900 triệu đôi vào năm 2030. Cơ cấu tổ chức của phân xưởng gò tại Nhà máy 1 được thiết lập theo mô hình chức năng, bao gồm Quản đốc, Phó quản đốc, bộ phận Kế hoạch chuẩn bị (KHCB), phòng TKCN-CT và các tổ sản xuất phân bổ trên 3 dây chuyền chính (chuyền 1, 2 và 3).

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 2 hệ thống hóa các khái niệm học thuật làm nền tảng cho việc phân tích và thiết kế giải pháp:

• Định nghĩa sản xuất, vai trò phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu chất lượng, chi phí và thời gian giao hàng.
• Phân tích ưu nhược điểm của các loại hình sản xuất: sản xuất khối lượng lớn, sản xuất hàng loạt, sản xuất đơn chiếc và sản xuất theo dự án.
• Chi tiết hóa quy trình 8 bước cân bằng dây chuyền sản xuất: vẽ sơ đồ ưu tiên, tính Takt Time theo sản lượng yêu cầu, xác định số trạm tối thiểu, lựa chọn nguyên tắc ưu tiên, gán nguyên công vào các trạm làm việc, tính toán chu kỳ thực tế, xác định tỷ lệ nhàn rỗi và hiệu suất dây chuyền.
• Tổng quan về công tác bảo dưỡng máy móc, phân biệt giữa bảo trì phục hồi (chữa cháy), bảo trì dự báo và bảo trì dự phòng; các tiêu chuẩn kỹ thuật khi đầu tư thiết bị.
• Bản chất của hệ thống sản xuất kéo (Pull System), vai trò điều vận dòng chảy nguyên vật liệu của thẻ Kanban và các công thức định lượng quy mô thẻ lưu thông trong xưởng.

Chương 3: Thực trạng hoạt động sản xuất tại phân xưởng gò

Chương 3 trình bày chi tiết thực trạng tổ chức sản xuất tại phân xưởng gò - Nhà máy 1:

• Công tác chuẩn bị và phát triển mẫu: Quy trình phát triển mẫu trải qua 4 giai đoạn kỹ thuật từ T1 (sản xuất đôi mẫu đầu tiên, hình thành định mức và SOP sơ bộ) đến T4 (hoàn thiện bộ định mức và thông số đạt độ chính xác trên 90% trước khi bàn giao sản xuất đại trà). Kế hoạch sản lượng tháng được giao trước 2 đến 3 ngày; căn cứ vào đó, quản đốc lập kế hoạch ngày, chuyền trưởng vẽ vòng phom và phát lệnh điều phối vật tư.
• Cơ cấu cung ứng nguyên vật liệu: Phân xưởng tiếp nhận khoảng 40% mũ giày từ hai đơn vị gia công vệ tinh là Nam Bình và Thu Thủy; 100% đế giày được cung ứng nội bộ từ 2 nhà máy đế của tập đoàn; 50% - 60% da và lót tẩy phải nhập khẩu chỉ định từ Trung Quốc; bao bì hộp carton do công ty chủ động hợp tác với các nhà cung ứng nội địa. Hệ thống lưu kho gồm 4 kho chuyên biệt: kho đế, kho mũ, kho da - lót tẩy và kho hộp - tem.
• Quy trình công nghệ chuyền gò bố trí theo dạng đường thẳng (chữ "I") gồm 3 công đoạn nối tiếp:
  • Công đoạn 1 (Chuẩn bị và gò định hình): Tiếp nhận mũ, tẩy, đế; cắt chỉ thừa; gắn số cặp đồng đôi; may rút mũi (cách biên 2-3 mm); khò nóng và định hình gót (80℃ - 100℃); định hình gót lạnh (khuôn lạnh -5℃, nhiệt độ chi tiết ra lò < 40℃); lồng phom; sấy mũi (2-3 phút, 100℃ - 120℃); gò mũi máy; may strobel (6-8 mũi/2,5 cm, độ hở tối đa 1 mm); hấp hơi nước làm mềm (> 70℃); gò nâng gót (lò 90℃ - 100℃ trong 2-3 phút, thời gian nâng tối thiểu 4 giây ở 60℃ ± 5℃); lưu hóa (2 phút 30 giây đến 3 phút ở 70℃ - 80℃); kẻ định vị mũi và hông; kiểm tra chất lượng tại trạm QC 1.
  • Công đoạn 2 (Ráp và ép đế): Mài đế và mài đầu mũ giày; quét nước xử lý (thay vải quét 30 phút/lần, quét qua đường kẻ tối đa 1 mm); sấy khô (1 phút 20 giây đến 2 phút ở 60℃ ± 5℃); quét keo 2 lớp; ráp đế theo dấu định vị; ép đế bằng máy ép chuyên dụng (lực ép 25 - 30 $kg/cm^2$, thời gian ép 17 - 20 giây); bù keo đường viền; hạ nhiệt trong thùng lạnh (nhiệt độ dưới 8℃ trong 5 giây đến 1 phút 30 giây, nhiệt độ giày sau khi ra thùng lạnh < 40℃); tháo phom; kiểm tra tại trạm QC 2.
  • Công đoạn 3 (Hoàn thiện sản phẩm): Đóng mộc ngày tháng lên lót tẩy; phết keo mỏng và dán lót tẩy vào lòng giày; nhét giấy nâng rạp giữ dáng; vệ sinh thân giày bằng dung dịch GE-279-1 hoặc gôm tẩy; chỉnh dây giày; kiểm tra tại trạm QC 3; dán tem, đóng hộp carton và nhập kho thành phẩm.
• Phân tích các bất cập nội tại:
  • Vấn đề nhân sự: Tổng số lao động của phân xưởng là 309 người. Cơ cấu thâm niên cho thấy biến động lớn sau dịch Covid-19: nhóm lao động dưới 6 tháng chiếm tới 56,31% (174 người); nhóm từ 6 tháng đến 1 năm chiếm 19,09% (59 người); nhóm từ 1 đến 2 năm chiếm 13,27% (41 người); trong khi nhóm thâm niên trên 3 năm chỉ chiếm 11,33% (35 người). Về phân loại chuyên môn trong 294 công nhân trực tiếp sản xuất: công nhân thủ công chiếm 64,29% (189 người), công nhân kỹ thuật chỉ chiếm 35,71% (105 người), chênh lệch lớn so với tỷ lệ quy chuẩn kỹ thuật của phân xưởng (30% thủ công - 70% kỹ thuật). Đánh giá tay nghề gồm 127 lao động trực tiếp bậc 1 (41,10%) và 167 lao động trực tiếp bậc 2 (54,05%).
  • Chất lượng sản phẩm: Tỷ lệ lỗi trong tháng 6/2022 tại chuyền 1 đạt 2,43%, chuyền 3 đạt 4,56%, riêng chuyền 2 lên tới 5,11% (vượt ngưỡng kiểm soát cho phép là 5%). Các lỗi tập trung ở thao tác thủ công: dính keo, lem keo, lệch tâm mũi - gót và vệ sinh chưa sạch.
  • Mất cân bằng chuyền: Phân tích thực nghiệm trên chuyền 2 với mã giày Jazz Triple (sản lượng kế hoạch tháng 6 là 58.586 đôi, thời gian làm việc 8 giờ/ngày trong 30 ngày tương đương 864.000 giây). Nhịp sản xuất kế hoạch (Takt Time) được xác định là 14,75 giây/đôi; hao phí cho phép 15%; năng suất định mức PPH đạt 2,6 đôi/giờ với quy mô nhân sự tiêu chuẩn là 95 lao động. Tuy nhiên, thời gian thao tác thực tế giữa các trạm có sự dao động lớn, gây ra hiện tượng ách tắc tại một số trạm gò và nhàn rỗi cục bộ tại các vị trí phụ trợ.
  • Máy móc và vật tư: Chuyền 2 ghi nhận số lần ngừng máy tăng cao; việc thay đổi mã giày liên tục làm phát sinh thời gian chờ gá đặt; công tác đồng bộ vật tư thiếu chính xác dẫn đến dừng chuyền do thiếu chi tiết lót tẩy.

Chương 4: Giải pháp nhằm nâng cao hoạt động sản xuất tại phân xưởng

Chương 4 đề xuất 4 nhóm giải pháp kỹ thuật công nghiệp tương ứng với các nguyên nhân đã phân tích:

1. Giải pháp cân bằng dây chuyền: Bố trí lại các bước nguyên công trên chuyền 2, gộp các thao tác thủ công có thời gian ngắn và chia nhỏ hoặc tăng cường nhân lực tại các vị trí nút thắt cổ chai nhằm đưa thời gian chu kỳ (Cycle Time) tại các trạm về tiệm cận nhịp sản xuất thiết kế 14,75 giây, nâng cao hệ số đường chuyền và giảm thiểu thời gian nhàn rỗi.
2. Giải pháp quản trị nguồn nhân lực: Xây dựng Kế hoạch đào tạo công nhân đa kỹ năng (Multi-Skill Training Plan) giúp người lao động linh hoạt hỗ trợ các công đoạn lân cận khi phát sinh ùn tắc; chuẩn hóa thao tác theo bảng SOP đặt tại từng vị trí; từng bước tái cấu trúc tỷ lệ công nhân kỹ thuật từ mức 35,71% tiến dần đến mục tiêu 70% để đáp ứng đặc thù dây chuyền gò cơ giới hóa.
3. Giải pháp quản lý máy móc, thiết bị: Thiết lập biểu mẫu "Nhật ký hoạt động của máy móc thiết bị" phục vụ theo dõi lịch trình vận hành; chuyển đổi mô hình bảo dưỡng từ sửa chữa sự cố (bảo trì hiệu chỉnh) sang bảo trì dự phòng định kỳ hàng tuần, hàng tháng; lập danh mục và dự toán chi phí đầu tư thay thế các thiết bị lão hóa nhằm giảm số lần dừng chuyền đột xuất.
4. Giải pháp kiểm soát dòng chảy vật tư bằng Kanban: Thiết lập hệ thống thẻ Kanban vận chuyển và Kanban sản xuất kết hợp thùng chứa chuẩn để luân chuyển bán thành phẩm giữa kho đồng bộ và đầu dây chuyền gò; áp dụng công thức định lượng số thẻ lưu hành nhằm loại bỏ triệt để hiện tượng thiếu sót vật tư cục bộ (như trường hợp thiếu lót tẩy của mã giày Jazz Original và Guide), ổn định kế hoạch sản xuất và hạn chế gián đoạn do đổi mã đột ngột.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh chi tiết các dữ liệu vận hành thực tế tại phân xưởng gò trong tháng 6/2022 thông qua các số liệu thống kê cụ thể:

Chỉ số vận hành	Thực trạng ghi nhận tại phân xưởng (Tháng 6/2022)	Quy chuẩn hoặc Mục tiêu kỹ thuật
Quy mô nhân sự phân xưởng	309 người (15 gián tiếp, 294 trực tiếp)	Ổn định cơ cấu nhân sự
Tỷ lệ thâm niên dưới 6 tháng	56,31% (174 lao động)	Giảm tỷ lệ biến động nhân sự
Cơ cấu công nhân kỹ thuật / thủ công	35,71% kỹ thuật (105 người) / 64,29% thủ công (189 người)	70% kỹ thuật / 30% thủ công
Tỷ lệ sản phẩm lỗi tại Chuyền 2	5,11% (vượt trần kiểm soát)	Dưới 5,00% (Chuyền 1: 2,43%, Chuyền 3: 4,56%)
Sản lượng kế hoạch Chuyền 2 (Jazz Triple)	58.586 đôi / tháng (30 ngày, 8 giờ/ngày)	Đáp ứng 100% tiến độ xuất kho
Nhịp sản xuất thiết kế (Takt Time)	14,75 giây / đôi	Đồng bộ thời gian chu kỳ (Cycle Time)
Năng suất lao động tiêu chuẩn (PPH)	2,6 đôi / giờ (Hao phí cho phép 15%)	95 lao động tiêu chuẩn trên chuyền

Các đề xuất kỹ thuật đóng góp cho phân xưởng:

• Đưa ra phương án tái phân bổ thao tác và bố trí lại lao động trên dây chuyền sản xuất mã giày Jazz Triple nhằm triệt tiêu lãng phí thao tác và thời gian chờ đợi.
• Xây dựng lộ trình đào tạo đa kỹ năng cho công nhân, khắc phục tình trạng thiếu hụt kỹ năng vận hành máy sau giai đoạn biến động lao động.
• Chuẩn hóa quy trình theo dõi thiết bị thông qua hệ thống nhật ký vận hành và kế hoạch bảo trì dự phòng, thay thế cho thói quen sửa chữa thụ động khi máy hỏng.
• Thiết kế mô hình dòng chảy vật tư dựa trên nguyên lý kéo của Kanban, khắc phục sự ngắt quãng thông tin giữa kho vật tư và chuyền sản xuất mà hệ thống phần mềm SAP chưa bao quát hết.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Giới hạn về thời gian thu thập dữ liệu tại nhà máy (từ ngày 01/06/2022 đến ngày 15/08/2022), trùng với giai đoạn doanh nghiệp đang trong quá trình tái ổn định nhân sự sau đại dịch Covid-19, dẫn đến các chỉ số về thâm niên và chất lượng tay nghề có sự biến động lớn mang tính thời điểm.
• Khảo sát thực nghiệm bấm giờ thao tác chuyên sâu chỉ tập trung chủ yếu vào chuyền 2 và mã hàng đại diện Jazz Triple, chưa mở rộng đo lường chi tiết toàn bộ các dòng sản phẩm khác trên cả 3 dây chuyền.
• Các giải pháp đề xuất dừng lại ở việc thiết kế phương án kỹ thuật, tính toán định mức và lập kế hoạch tổ chức, chưa phản ánh số liệu nghiệm thu sau khi triển khai áp dụng thực tế trên dây chuyền sản xuất dài hạn.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phương pháp cân bằng chuyền và tính toán định mức thao tác I.E cho các mã sản phẩm phức tạp khác tại phân xưởng.
• Đo lường và đánh giá định lượng hiệu quả kinh tế (thời gian chu kỳ thực tế, sản lượng PPH thực tế, chi phí giảm thiểu từ việc hạ tỷ lệ lỗi) sau khi áp dụng đồng bộ hệ thống Kanban và kế hoạch bảo trì dự phòng vào sản xuất đại trà.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận cung cấp nguồn tư liệu thực tế có giá trị tham khảo cho nhiều nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Quản lý công nghiệp, Kỹ thuật hệ thống công nghiệp và Quản trị chuỗi cung ứng: Tài liệu minh họa chi tiết về việc ứng dụng các công cụ kỹ thuật công nghiệp cổ điển (cân bằng chuyền, định mức thời gian, Takt Time, Cycle Time, Kanban) vào môi trường sản xuất công nghiệp thực tế tại một doanh nghiệp quy mô lớn.
• Kỹ sư I.E, cán bộ quản lý sản xuất và chuyền trưởng tại các nhà máy sản xuất da giày, dệt may: Tham khảo quy trình công nghệ 3 công đoạn gò giày thể thao với các thông số kỹ thuật chi tiết (nhiệt độ sấy, áp suất ép đế, thời gian làm lạnh, tiêu chuẩn may strobel) và phương pháp phân tích nguyên nhân lỗi kỹ thuật liên quan đến tay nghề công nhân.
• Nội dung trọng tâm đáng tham khảo: Quy trình công nghệ gò giày thể thao tại Mục 3.2; phương pháp tính toán nhịp chuyền mã Jazz Triple tại Mục 3.3.2; và thiết kế quy trình lưu chuyển Kanban tại Mục 4.4.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ phế phẩm tại Chuyền 2 trong tháng 6/2022 ghi nhận mức bao nhiêu và tập trung vào những dạng lỗi nào?
Tỷ lệ sản phẩm lỗi tại Chuyền 2 trong tháng 6/2022 là 5,11%, vượt mức quy định kiểm soát của phân xưởng (5,00%), đồng thời cao hơn Chuyền 1 (2,43%) và Chuyền 3 (4,56%). Các lỗi kỹ thuật xuất hiện chủ yếu ở các công đoạn thủ công như dính keo, lem keo, đường viền chưa được vệ sinh sạch, hoặc lỗi đồng tâm giữa mũi và gót giày.

2. Thực trạng cơ cấu và trình độ tay nghề của người lao động tại phân xưởng gò có đặc điểm gì?
Phân xưởng có tổng số 309 lao động, trong đó nhóm có thâm niên dưới 6 tháng chiếm tỷ lệ áp đảo là 56,31% (174 người) do biến động nhân sự sau dịch Covid-19, trong khi lao động trên 3 năm chỉ chiếm 11,33% (35 người). Về cơ cấu công việc trực tiếp, công nhân thủ công chiếm 64,29% (189 người) và công nhân kỹ thuật chiếm 35,71% (105 người), lệch xa so với tỷ lệ tiêu chuẩn của phân xưởng là 30% thủ công và 70% kỹ thuật.

3. Sự cố thiếu đồng bộ nguyên vật liệu từng xảy ra tại phân xưởng ảnh hưởng như thế nào đến kế hoạch sản xuất?
Tại bộ phận đồng bộ, mã giày Jazz Original từng bị phát hiện thiếu 50 đôi lót tẩy (ở các cỡ 5T, 5, 6T) và mã Guide thiếu 60 đôi lót tẩy (ở các cỡ 1, 2, 4). Sai lệch trong khâu chuẩn bị vật tư buộc bộ phận điều hành phải hủy và đổi kế hoạch sản xuất khẩn cấp nhằm ngăn chặn nguy cơ toàn bộ dây chuyền phải ngừng hoạt động vì thiếu vật tư đồng bộ.

4. Các chỉ số kỹ thuật cơ bản được xác định cho mã giày Jazz Triple tại Chuyền 2 gồm những con số nào?
Với sản lượng kế hoạch 58.586 đôi/tháng (làm việc 30 ngày, mỗi ngày 8 giờ), nhịp sản xuất kế hoạch (Takt Time) được tính toán bằng 14,75 giây/đôi. Năng suất lao động định mức (PPH) là 2,6 đôi/giờ (với tỷ lệ hao phí cho phép là 15%), tương ứng với nhu cầu nhân sự tiêu chuẩn trên dây chuyền là 95 công nhân.

5. Khóa luận đề xuất các nhóm giải pháp chính nào để nâng cao hiệu quả sản xuất tại phân xưởng?
Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp kỹ thuật công nghiệp đồng bộ: (1) Cân bằng lại các nguyên công trên dây chuyền sản xuất; (2) Triển khai kế hoạch đào tạo công nhân đa kỹ năng (Multi-Skill Training Plan) và điều chỉnh cơ cấu lao động; (3) Áp dụng nhật ký vận hành thiết bị kết hợp bảo trì dự phòng; (4) Xây dựng hệ thống điều vận vật tư kéo bằng thẻ Kanban để loại bỏ gián đoạn cấp phát vật tư.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Dương Tài Phụng đã hệ thống hóa toàn diện quy trình công nghệ và thực trạng vận hành tại phân xưởng gò thuộc Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình trong giai đoạn phục hồi sản xuất năm 2022. Thông qua các dữ liệu thực tế về biến động nhân sự, tỷ lệ sản phẩm lỗi và sự cố gián đoạn dòng vật tư, đề tài đã chỉ rõ những nguyên nhân gốc rễ làm suy giảm hiệu suất chuyền gò. Hệ thống 4 nhóm giải pháp kỹ thuật công nghiệp về cân bằng chuyền, đào tạo công nhân đa kỹ năng, bảo trì thiết bị dự phòng và ứng dụng hệ thống sản xuất kéo Kanban mang tính thực tiễn cao, đóng vai trò là phương án hoàn thiện vận hành sản xuất có giá trị tham khảo rõ ràng cho các doanh nghiệp ngành da giày gia công xuất khẩu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 1.1 Giới thiệu chung 1.1 Tổng quan về công ty Hình 1.1 Logo Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình Nguồn: Website công ty Ý nghĩa logo công ty: Hình ảnh cây tre được sử dụng làm biểu tượng thương hiệu của công ty TBS, thể hiện sức sống mạnh mẽ vươn mình phát triển vững chắc trong mọi điều kiện khắc nghiệt, đồng thời thể hiện sự tự hào dân tộc mang niềm tin của con người Việt Nam chinh phục thị trường quốc tế. Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH Tên quốc tế: THAI BINH JONT STOCK COMPANY Tên viết tắt: TBS GROUP Địa chỉ nhà máy: Số 5A, Xa Lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thành phố Dĩ An, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam Tel: [phone] Fax: [phone] Email: [e-mail] Website: www.vn Ngày cấp phép: 31/03/2015 Đại diện pháp luật: Nguyễn Đức Thuấn Giám đốc công ty: Nguyễn Đức Thuấn Ngày bắt đầu hoạt động kinh doanh: 06/10/1992 Ngành nghề kinh doanh chính: Tập đoàn đa ngành 4 1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Khởi nghiệp năm 1989 với sự đồng sáng lập của ba đông chí xuất ngũ sau cuộc chiến giữ gìn biên giới Tây Nam là “Thuận – Bích - Sơn” cùng với một số kỹ sư mới ra trường, đã sáng lập Công ty TNHH Thái Bình vào 06/10/1992 và được xem là tiền thân của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình với tên quốc tế hiện nay là TBS GROUP. Đến 07/1993 nhà máy chính thức đi vào sản xuất và ký được hợp đồng 6 triệu đôi giày nữ đầu tiên với công ty Orion Taiwan. Đến năm 1994 với sự giới thiệu của công ty Hiệp Hưng đã giúp TBS tiếp cận Reebok, để không đánh mất cơ hội hợp tác với Reebok, TBS đã mạnh dạn vay 500.

Một năm sau đó nhà máy thứ hai với công suất hoạt động 200.000 đôi/tháng và có sức chứa 2.500 công nhân chính thức đi vào hoạt động, với nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất giày thể thao. Ngưng hợp tác với Reebok vào năm 1996 chính thức Reebok rút khỏi thị trường Việt Nam vào năm 1998, nhưng không lâu sau đó TBS đã có quan hệ hợp tác với Decathlon một công ty chuyên sản xuất các mặt hàng thể thao sang thị trường Pháp và EU. Đầu năm 1999 TBS vinh dự nhận được huân chương lao động hạng ba do nhà nước trao tặng, khẳng định vị thế của TBS sau 5 năm hoạt động. Năm 2000 công ty địa ốc Areco được hoàn thành làm cơ sở cho sự mở rộng sang thị trường bất động sản.

Đến năm 2001 nhà máy sản xuất Đế TBS đã chính thức ra đời đánh dấu sự phát triển trong mối quan hệ hợp tác giữa TBS và Decathlon, đánh dấu sự chuyển mình trong cơ cấu sản xuất làm chủ được công nghệ. Năm 2002 TBS xuất sắc cán mốc sản xuất 5 triệu đôi giày. Năm 2005 HĐQT Công ty cân nhắc và quyết định đổi tên thành “Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình” cùng năm đó TBS vinh dự tiếp tục nhận được huân chương lao động hạng nhì. Đến năm 2006 “Công ty con Cổ phần Đầu tư Thương mại Hiệp Bình” chính thức được hình thành và nhanh chóng trở thành công ty độc quyền phân phối giày ECCO.

Đến năm 2008 Dự án TBS Logistic được đưa vào hoạt động tại vùng đất Tân Vạn giúp khép kín hầu hết chuỗi cung ứng của TBS. Năm 2009 TBS tiếp tục được công nhận là doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành Da – Giày do Nhà nước trao tặng. Tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất sang khu vực Miền Trung bằng cách thu mua lại nhà máy giày Hữu Nghị Đà Nẵng vào năm 2010, 5 đến đầu tháng 09/2011 chiếc túi xách đầu tiên được hoàn thành làm cột mốc đánh dấu sự hình thành ngành Túi xách của TBS. Năm 2013 công ty đạt sản lượng 16 triệu đôi giày.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi ❖ Tầm nhìn Đến năm 2025 TBS mong muốn phấn đấu trở thành đơn vị hàng đầu tại thị trường Việt Nam.

Đi lên bằng sự chuyên nghiệp, nỗ lực không ngừng nghỉ, với sự đồng hành và hỗ trợ từ các cán bộ có thâm niên giàu kinh nghiệm, khả năng hoạch định kết hợp cùng với tầm nhìn xa trông rộng của đội ngũ lãnh đạo. TBS hứa hẹn sẽ trở thành một công ty đa ngành uy tín tại Việt Nam mang trí tuệ và niềm tự hào nước nhà chinh phục thị trường quốc tế. ❖ Sứ mệnh Lấy khách hàng làm trọng tâm để phát triển. Ở TBS mọi quy trình sản xuất đều tập trung vào chất lượng, luôn luôn cải tiến quy trình sản xuất mang đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất bằng chính sự tỉ mỉ và cẩn trọng.

Phát triển đi đôi với cải tạo môi trường sống cho thế hệ mai sau, gắn liền lợi ích của doanh nghiệp với trách nhiệm đối với cộng đồng và xã hội. Tôn trọng sự đa dạng của mọi người là một nơi gắn bó, tin tưởng, an tâm, phát triển sự nghiệp đáng tin cậy. ❖ Giá trị cốt lõi Nhân sự: Đề cao vai trò chiến lược của nguồn nhân lực giữ vị trí then chốt trong định hướng phát triển dài hạn của công ty, đồng thời nhân sự được xác định là tài sản vô giá cần được đầu tư và phát triển. Đồng hành cùng phát triển và chia sẻ: Hợp tác lâu bền với đối tác và khách hàng theo phương châm “Đôi bên cùng có lợi” chia sẻ những lợi ích cho nhau, đồng hành cùng với cán bộ công nhân viên xây dựng một TBS thành công tốt đẹp, ngày càng giàu mạnh.

Đổi mới và sáng tạo: Cải tiến và đổi mới liên tục trong cách thức vận hành và cả về quy trình sản xuất, mang đến cho đối tác, khách hàng những sản phẩm với chất lượng tốt nhất, tạo tiền đề cho sự tin tưởng và uy tín của công ty làm nền tảng cho sự phát triển dài hạn sau này. 6 Trách nhiệm: Gắn liền sự phát triển của doanh nghiệp với trách nhiệm cộng đồng và xã hội thông qua các hoạt động thường niên, đóng góp vào sự phát triển bền vững của nước nhà, tạo ra môi trường làm việc thân thiện củng cố đời sống của người lao động làm cho cuộc sống tốt đẹp hơn, góp phần thay đổi diện mạo của xã hội.4 Khách hàng và đối thủ cạnh tranh ❖ Khách hàng TBS tập trung vào ba khách hàng chính là Skechers, Decathlon, Wolverine trong đó Wolverine chiếm thị phần cao nhất với 70% sản lượng sản xuất ra và đây cũng là thị trường mục tiêu mà TBS nhắm đến, chính vì thế công ty luôn luôn định hướng phát triển tại những thị trường như Châu Âu và Bắc Mỹ. Khi phát triển tại những thị trường nước ngoài như Đức, Mỹ. những sản phẩm của TBS vẫn tự hào khi khoác trên mình thương hiệu Việt Nam, đây là đóng góp to lớn góp phần đưa nền công nghiệp nước nhà phổ biến rộng rãi trên thị trường quốc tế, tiến xa hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.

❖ Đối thủ cạnh tranh Trong nước: Công ty TNHH MTV Giày Da An Ba, Công ty TNHH Giày Nam Việt, Công ty TNHH Giày Tuấn Việt, Công ty Pou Chen Việt Nam, Công ty Pouyuen Việt Nam. đều là những công ty có khả năng sản xuất lớn, góp phần chia sẻ thị phần ngành da giày cạnh tranh trực tiếp với TBS tại thị trường Việt Nam. Nước ngoài: Ngoài Mỹ thì EU là một trong những khu vực có ngành công nghiệp giày da phát triển nhất thế giới. Do chịu tác động của giá nhân công rẻ bị ảnh hưởng trực tiếp từ các nước cạnh tranh, nên mức tăng trưởng sản xuất ngành giày da tại EU giảm, trở thành thị trường nhập khẩu giày dép thay vì trực tiếp sản xuất.

Theo thống kê từ trung tâm thương mại quốc tế (ITC) năm 2019 EU nhập khẩu 58,53 tỷ USD giày da trong đó Trung Quốc chiếm 20,63%, Việt Nam đứng thứ hai chiếm 12,48% tương đương với tổng kim ngạch xuất khẩu là 12 tỷ USD. Ngoài ra cũng phải kể đến một số nước như Indonesia 4,14%, Ấn độ 2,73%, Anh 2,52%, Campuchia 1,89%. Thị trường EU cũng được TBS chú trọng nên ít nhiều cũng có sự ảnh hưởng mạnh mẽ.1 Các lĩnh vực kinh doanh Hơn 30 năm tồn tại và phát triển, tính đến thời điểm hiện tại hệ sinh thái TBS đã mở rộng thị phần của mình khẳng định sự phát triển vượt bậc thông qua 6 lĩnh vực kinh doanh chính bao gồm: ❖ Sản xuất công nghiệp da giày Là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực da giày tập trung vào các dòng sản phẩm chuyên biệt như giày work shoes, casual, và giày thể thao các loại với hơn 25 năm kinh nghiệm. Khởi nghiệp từ một doanh nghiệp nhỏ với hình thức ban đầu chủ yếu là gia công, cho đến hiện nay TBS đang sở hữu hệ thống nhà máy trải dài từ Bắc đến Nam với dây chuyền sản xuất khép kín cùng với trình độ công nghệ cao, sở hữu nguồn nhân lực dồi dào với hơn 22.000 cán bộ công nhân viên, 3 trung tâm phát triển sản phẩm, 2 nhà máy sản xuất đế, 33 dây chuyền sản xuất hiện đại, với năng suất mỗi năm có thể cho ra 25 triệu đôi giày đã giúp TBS luôn luôn đứng ở vị trí đầu ngành, đồng thời thực hiện hóa được mục tiêu sản xuất của mình là tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng cao, xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu bền cùng với đối tác và khách hàng.

❖ Sản xuất công nghiệp túi xách Mặc dù thời gian thành lập chưa được lâu, nhưng ngành sản xuất công nghiệp túi xách của TBS đã tạo được những ấn tượng mạnh mẽ, về khả năng phát triển vượt bậc so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành và đã nhanh chóng tiếp cận được những thương hiệu lớn như: Decathlon, Tory Burch Vera Bradley, Titleist, Coach. TBS tập trung vào các dòng sản phẩm chính như: Túi xách cao cấp cho nữ, Túi xách nam, Ví nam nữ, Balo hay Túi du lịch. Với khát vọng trở thành nhà sản xuất và phân phối túi xách với quy mô lớn, dẫn đầu trên thị trường thế giới nói chung và trong nước nói riêng, tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao mang đến cho khách hàng những giá trị sản phẩm tốt nhất. ❖ ĐT - KD - QL bất động sản và hạ tầng CN TBS hoạt động trên tất cả các phân khúc đầu tư như bất động sản nhà ở - văn phòng, bất động sản khu công nghiệp, bất động sản nghỉ dưỡng, đầu tư và quản lý hơn 30 tổ hợp công nghiệp, nhà máy sản xuất với tổng diện tích gần 29.