Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Con người là yếu tố sở hữu tính sáng tạo, khả năng tiếp thu tri thức, cải tiến kỹ thuật và tái tạo sức lao động. Tuy nhiên, việc khai thác và quản trị hiệu quả nguồn lực này đòi hỏi tổ chức phải thấu hiểu bản chất hành vi và các cơ chế tạo động lực. Đặc biệt, giai đoạn 2019–2021 ghi nhận những tác động tiêu cực, kéo dài của đại dịch Covid-19 lên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, khiến đời sống và tâm lý của người lao động gặp nhiều xáo trộn. Đối với Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh, ban lãnh đạo đã quan tâm đến việc tạo động lực thông qua cả công cụ kinh tế và phi kinh tế; song trên thực tế, công tác này vẫn tồn tại những bất cập, khiến người lao động chưa phát huy hết tiềm năng. Đề tài "Tạo động lực cho người lao động làm việc tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh, thành phố Hà Nội" được thực hiện nhằm khảo sát thực trạng và đề xuất giải pháp quản trị phù hợp với điều kiện của đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là trên cơ sở hệ thống hóa lý luận và phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh, đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới.

Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định qua ba nội dung cụ thể:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng và hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh giai đoạn 2019–2021; đối chiếu với lý luận để đánh giá mặt tích cực, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó.
  3. Đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị khả thi, phù hợp với điều kiện kinh tế - kỹ thuật của Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc.

Đối tượng nghiên cứu là công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh. Phạm vi nghiên cứu về không gian được xác định tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh (địa chỉ: Số 28, ngõ 87 đường Tân Xuân, phường Xuân Đỉnh, quận Bắc Từ Liêm, thành phố Hà Nội); phạm vi thời gian tập trung vào việc thu thập, phân tích dữ liệu thực tế trong giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống các khái niệm và học thuyết nền tảng trong quản trị nhân lực để xây dựng khung phân tích:

  • Khái niệm cơ bản: Làm rõ bản chất của người lao động (lao động phổ thông và lao động trí thức), nhu cầu (nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần), động lực lao động và tạo động lực lao động.
  • Các học thuyết tạo động lực:
    • Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Tiếp cận theo 5 cấp bậc từ thấp đến cao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định bản thân.
    • Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân định giữa nhóm nhân tố duy trì (yếu tố bên ngoài ngăn ngừa sự bất mãn) và nhóm nhân tố động viên (yếu tố bên trong tạo ra sự thỏa mãn thực sự).
    • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Xác định mối tương quan giữa nỗ lực cá nhân, kết quả thực hiện công việc và phần thưởng nhận được.
    • Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Đánh giá nhận thức của nhân viên thông qua sự so sánh tỷ suất giữa công sức bỏ ra (đầu vào) và quyền lợi nhận về (đầu ra) so với các cá nhân khác.
    • Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Khẳng định vai trò của việc khen thưởng kịp thời nhằm củng cố và lặp lại các hành vi tích cực của nhân viên.
  • Mô hình quy trình: Áp dụng quy trình tạo động lực 5 bước (trích từ Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS. Mai Thanh Lan, 2016), bao gồm: Phân loại nhu cầu $\rightarrow$ Xác định nhu cầu thiếu hụt $\rightarrow$ Lựa chọn hình thức tạo động lực $\rightarrow$ Triển khai chương trình $\rightarrow$ Kiểm soát, đánh giá.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng:

  • Phương pháp quan sát: Trực tiếp theo dõi điều kiện làm việc, tác phong và môi trường tại các bộ phận của công ty.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Khai thác số liệu báo cáo nhân sự, bảng chấm công, quy chế tiền lương, tài liệu nội bộ và các công trình nghiên cứu đã công bố.
  • Phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi: Sử dụng phiếu khảo sát để thu thập dữ liệu sơ cấp. Tổng số phiếu phát ra là 220 phiếu (50 phiếu cho khối lao động gián tiếp và 170 phiếu cho khối lao động trực tiếp), thu về 215 phiếu, trong đó có 200 phiếu hợp lệ và 15 phiếu không hợp lệ. Bên cạnh đó, tác giả tiến hành khảo sát chuyên biệt 68 phiếu (thu về 65 phiếu) nhằm đánh giá mức độ hài lòng về hình thức trả lương theo thời gian có thưởng.
  • Phương pháp phỏng vấn: Trao đổi trực tiếp với lãnh đạo bộ phận và nhân viên các phòng ban về chế độ thù lao, khen thưởng và cơ hội phát triển.
  • Phương pháp xử lý số liệu: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh dữ liệu qua các năm để rút ra các nhận định khách quan.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về động lực lao động trong tổ chức. Tác giả phân tích rõ vai trò của tạo động lực đối với cá nhân người lao động (định hình hành vi tích cực, nâng cao tinh thần làm việc), đối với doanh nghiệp (tối ưu hóa năng suất, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh) và đối với xã hội.

Nội dung chương trình bày chi tiết hai nhóm hình thức tạo động lực chủ yếu:

  1. Kích thích tài chính: Gồm tiền lương (lương thời gian, lương sản phẩm), tiền thưởng (thưởng định kỳ, thưởng đột xuất, thưởng hiệu quả kinh doanh), các loại phụ cấp (phụ cấp chức vụ, lưu động, trách nhiệm, ca kíp) và các chế độ phúc lợi xã hội (bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, hỗ trợ đời sống).
  2. Kích thích phi tài chính: Gồm việc cải thiện môi trường làm việc, bảo đảm điều kiện - an toàn lao động, chuẩn hóa công tác phân tích công việc, xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc (THCV) minh bạch, và đẩy mạnh hoạt động đào tạo, phát triển nghề nghiệp, mở rộng cơ hội thăng tiến.

Chương này cũng phân tích 3 nhóm nhân tố chi phối quá trình tạo động lực: nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động (thái độ, nhận thức giá trị, năng lực), nhóm nhân tố thuộc về công việc (đặc điểm chuyên môn, yêu cầu kỹ năng) và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức (chính sách nhân sự, phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp).

Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh

Chương 2 tập trung phân tích bối cảnh tổ chức, đặc điểm kinh doanh và thực trạng triển khai các chính sách tạo động lực tại đơn vị nghiên cứu trong giai đoạn 2019–2021.

Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh được thành lập năm 2014, hoạt động chính trong lĩnh vực xây dựng, thiết kế nhà xưởng, văn phòng, quản lý dự án dân dụng, gia công cơ khí kỹ thuật cao và phân phối thiết bị xây dựng công nghiệp. Bộ máy quản trị vận hành theo cơ cấu trực tuyến - chức năng.

Dữ liệu thống kê giai đoạn 2019–2021 cho thấy sự biến động rõ nét về quy mô và cơ cấu đội ngũ nhân sự của công ty dưới tác động của dịch bệnh Covid-19:

STT Chỉ tiêu nhân lực 2019 (Người) 2019 Tỷ lệ (%) 2020 (Người) 2020 Tỷ lệ (%) 2021 (Người) 2021 Tỷ lệ (%)
1 Tổng số lao động 289 100,0 203 100,0 245 100,0
2 Theo tính chất lao động
- Trực tiếp 187 64,6 170 83,5 191 78,0
- Gián tiếp 102 35,4 33 16,5 54 22,0
3 Theo giới tính
- Nam 145 76,7 140 68,9 186 75,9
- Nữ 44 23,3 63 31,1 59 24,1
4 Theo độ tuổi
- Dưới 30 tuổi 212 73,5 97 47,6 105 51,7
- Từ 31 - 45 tuổi 65 22,2 85 41,7 96 39,3
- Trên 45 tuổi 12 4,3 21 10,7 44 9,0
5 Theo trình độ chuyên môn
- Đại học và trên đại học 127 43,9 97 47,6 145 59,3
- Cao đẳng và trung cấp 121 41,8 47 23,3 49 20,0
- Sơ cấp 25 8,5 36 17,5 30 12,4
- Lao động phổ thông 16 5,8 23 11,6 21 8,3

Về thực trạng thực hiện quy trình tạo động lực:

  • Xác định nhu cầu thiếu hụt: Khối lao động trực tiếp tại phân xưởng gia công chịu áp lực tăng ca, môi trường làm việc nóng bức, thu nhập chỉ vừa đủ chi trả cá nhân nhưng chưa thỏa mãn đời sống gia đình. Khối văn phòng gặp áp lực về tiến độ giao hàng, trong khi cơ hội thăng tiến chưa thực sự rõ ràng.
  • Chính sách tiền lương: Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng cho nhân viên kỹ thuật, xây dựng, thiết kế. Tiền lương thanh toán qua tài khoản vào ngày 28 hàng tháng. Công thức tính lương cho nhân viên toàn thời gian: $$TL_{tgt} = \frac{ML_{cb} + PC}{N_{cđ}} \times N_{tt} + T_{thưởng}$$ (Trong đó: $N_{cđ} = 26$ ngày; $ML_{cb}$ là mức lương cơ bản; $PC$ là phụ cấp; $N_{tt}$ là ngày công thực tế; $T_{thưởng}$ là tiền thưởng doanh số xây dựng).

Tỷ lệ % thưởng theo doanh số khoán được điều chỉnh qua các năm theo quy mô sản xuất kinh doanh:

Năm Mức doanh số xây dựng khoán (triệu đồng/tháng) Tỷ lệ hưởng - Toàn thời gian (%) Tỷ lệ hưởng - Bán thời gian (%)
2019 150 - 200 0,04 Không áp dụng
200 - 250 0,06 0,01 (với 100-120 giờ)
250 - 300 0,08 0,03 (với 120-140 giờ)
> 350 0,10 0,05 (với >140 giờ)
2020 250 - 300 0,06 Không áp dụng
300 - 350 0,07 0,02 (với 100-120 giờ)
350 - 400 0,09 0,04 (với 120-140 giờ)
> 400 0,12 0,06 (với >140 giờ)
2021 300 - 350 0,07 0,03 (với 100-120 giờ)
350 - 400 0,09 Không nêu chi tiết
450 - 500 0,11 0,05 (với 120-140 giờ)
> 500 0,13 0,07 (với >140 giờ)

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về hình thức trả lương theo thời gian có thưởng ghi nhận:

Mức độ đánh giá Số phiếu Tỷ lệ (%)
Hài lòng 59 90,8
Tạm hài lòng 4 6,2
Chưa hài lòng 2 3,0
Tổng số phiếu thu về 65 100,0
  • Chính sách tiền thưởng và phúc lợi: Doanh nghiệp trích 2% quỹ tiền lương hiệu quả quý để lập quỹ khen thưởng của Giám đốc; thực hiện thưởng cuối năm (tháng lương 13), thưởng các ngày lễ (từ 200.000 đồng), thưởng thâm niên (chi trả vào dịp Tết Âm lịch) và thưởng vượt doanh số. Về phúc lợi, người lao động được nghỉ lễ tết nguyên lương; hỗ trợ tiền ăn giữa ca và xăng xe cho ca làm việc từ 4 giờ trở lên; đóng BHXH, BHYT cho hợp đồng từ 5 tháng trở lên; trợ cấp thai sản bổ sung từ quỹ phúc lợi bằng 06 tháng tiền lương tối thiểu; tổ chức tham quan nghỉ mát hàng năm cho nhân viên làm việc từ 1 năm trở lên.
  • Hạn chế tồn tại: Cơ chế thưởng chưa đa dạng, quá phụ thuộc vào doanh số; tiêu chí phân bổ quỹ phúc lợi chưa tối ưu; công tác đánh giá THCV và cơ hội thăng tiến chưa có lộ trình minh bạch.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh

Chương 3 đề xuất định hướng quan điểm và các nhóm giải pháp xuất phát từ các tồn tại đã chỉ ra ở Chương 2:

  • Quan điểm định hướng: Xây dựng chính sách tạo động lực dựa trên sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp và quyền lợi của người lao động; bảo đảm tính công bằng nội bộ và phù hợp năng lực tài chính.
  • Hệ thống giải pháp cụ thể:
    1. Hoàn thiện công tác trả lương và phụ cấp (điều chỉnh mức lương cơ bản bám sát thị trường, chuẩn hóa chế độ phụ cấp ca gãy và phụ cấp trách nhiệm).
    2. Mở rộng các biện pháp khuyến khích cá nhân nhằm ghi nhận nỗ lực kịp thời.
    3. Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng (theo quý, theo dự án) và đa dạng hóa hình thức khen thưởng (vinh danh, khen thưởng phi tài chính).
    4. Nâng cao các khoản phúc lợi và dịch vụ hỗ trợ đời sống cho cán bộ, công nhân viên.
    5. Thiết lập lộ trình thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp rõ ràng.
    6. Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc (THCV) gắn với kết quả đầu ra.
    7. Cải thiện môi trường, bảo hộ lao động và điều kiện làm việc tại phân xưởng cơ khí, công trường.
    8. Sử dụng, phân công và bố trí nhân sự phù hợp với chuyên môn, sở trường.
  • Khuyến nghị thực hiện: Đề xuất công ty tăng cường trang thiết bị kỹ thuật hiện đại, lắng nghe phản hồi của nhân viên; đồng thời khuyến nghị người lao động chủ động nâng cao tay nghề, chấp hành kỷ luật và đóng góp sáng kiến.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những kết quả định lượng cụ thể và đóng góp thực tiễn cho công tác quản trị:

  • Về mặt số liệu thực chứng:
    • Làm rõ sự sụt giảm nhân sự do Covid-19 trong năm 2020 (giảm 29,76% từ 289 xuống 203 người) và mức độ phục hồi trong năm 2021 (tăng 20,69% lên 245 người).
    • Định lượng hóa mức độ hài lòng về lương của người lao động qua khảo sát (90,8% hài lòng, 6,2% tạm hài lòng, 3,0% chưa hài lòng trên mẫu 65 phiếu).
    • Hệ thống hóa các tỷ lệ thưởng doanh số khoán xây dựng từ 0,01% đến 0,13% theo các mức doanh số từ 150 triệu đến trên 500 triệu đồng/tháng.
  • Đóng góp so với nghiên cứu trước:
    • Trong khi các nghiên cứu trước đây (như tác phẩm của Vương Minh Kiệt, Tạ Ngọc Ái, Phạm Thanh Nghị hay Vũ Thị Uyên) chủ yếu tiếp cận vấn đề ở tầm vĩ mô hoặc tập trung vào khối doanh nghiệp Nhà nước, khóa luận này là công trình đầu tiên nghiên cứu trực diện, toàn diện công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh.
    • Đưa ra khung giải pháp gắn liền với đặc thù của doanh nghiệp tư nhân thuộc ngành dịch vụ kỹ thuật và xây dựng tại Hà Nội trong giai đoạn bình thường mới.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi thu thập dữ liệu chỉ giới hạn tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh) trong khoảng thời gian biến động 2019–2021; phân tích định lượng chủ yếu dừng lại ở thống kê mô tả tần suất và tỷ lệ phần trăm, chưa áp dụng các mô hình kiểm định hồi quy tương quan đa biến.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát so sánh trên nhiều doanh nghiệp xây lắp và cơ khí kỹ thuật trên địa bàn Hà Nội; ứng dụng các mô hình định lượng chuyên sâu để kiểm định mức độ tác động của từng nhân tố tạo động lực đến năng suất lao động và tỷ lệ thôi việc của nhân sự.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh và Kinh tế lao động khi thực hiện các đề tài nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự tại doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các nhà quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và gia công cơ khí có thể tham khảo trực tiếp mô hình trả lương thời gian có thưởng gắn với định mức doanh số khoán (Bảng 2.3, Bảng 2.4) cùng các quy định phân bổ quỹ phúc lợi đặc thù được trình bày trong công trình.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô và cơ cấu lao động tại Công ty Thuận Vĩnh thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2019–2021?
Tổng số lao động từ 289 người (năm 2019) giảm xuống 203 người (năm 2020, giảm 29,76% do dịch Covid-19) và tăng lên 245 người (năm 2021, tăng 20,69%). Năm 2021, lao động trực tiếp chiếm 78,0%, nam giới chiếm 75,9%, người dưới 30 tuổi chiếm 51,7% và trình độ đại học/trên đại học chiếm 59,3%.

2. Công thức tính tiền lương thời gian có thưởng cho nhân viên toàn thời gian được quy định ra sao?
Tiền lương được tính theo công thức: $TL_{tgt} = \frac{ML_{cb} + PC}{26} \times N_{tt} + T_{thưởng}$, trong đó $N_{tt}$ là số ngày công làm việc thực tế và $T_{thưởng}$ là tiền thưởng theo tỷ lệ phần trăm doanh số xây dựng hoàn thành trong tháng.

3. Tỷ lệ phần trăm thưởng theo doanh số xây dựng khoán của công ty trong năm 2021 đạt mức bao nhiêu?
Đối với nhân viên toàn thời gian năm 2021, tỷ lệ hưởng dao động từ 0,07% (mức doanh số 300–350 triệu đồng) đến 0,13% (mức doanh số trên 500 triệu đồng/tháng). Đối với nhân viên bán thời gian, tỷ lệ này dao động từ 0,03% đến 0,07%.

4. Công ty áp dụng chính sách phúc lợi bằng tiền nào đáng chú ý cho lao động nữ khi sinh con?
Ngoài các chế độ BHXH theo quy định pháp luật, lao động nữ sinh con đúng kế hoạch được nhận thêm khoản trợ cấp trích từ quỹ phúc lợi của công ty tương đương 06 tháng tiền lương chính sách theo mức lương tối thiểu của Nhà nước.

5. Hạn chế lớn nhất trong công tác khen thưởng tại doanh nghiệp được tác giả chỉ ra là gì?
Chính sách khen thưởng chưa đa dạng hóa các hình thức, còn tập trung quá mức vào thưởng tiền mặt theo doanh số khoán; tiêu chí và mức thưởng chưa được lượng hóa chi tiết, dễ dẫn đến tâm lý nghi ngờ về tính công bằng giữa các bộ phận.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Hoàng Văn Hậu đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị động lực lao động và phân tích chi tiết thực trạng triển khai tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh giai đoạn 2019–2021. Bằng các dữ liệu khảo sát thực chứng, đề tài làm rõ tính hiệu quả của hình thức trả lương theo thời gian có thưởng, đồng thời chỉ ra những điểm nghẽn về điều kiện làm việc và cơ chế thăng tiến. Hệ thống 8 nhóm giải pháp được đề xuất bám sát điều kiện thực tế của doanh nghiệp, cung cấp cơ sở khoa học giúp đơn vị nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển nguồn nhân lực.