Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Sở Giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Chuyên khảo kinh tế phân tích Tạo động lực làm việc cho người lao động tại sở giao dịch ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng

• Tác giả: Nguyễn Thị Hải Yến
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Bích Ngọc
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• Loại tài liệu: chuyên đề tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. Các khái niệm cơ bản về tạo động lực
• 1.2. Động lực lao động
• 1.3. Tạo động lực lao động
• 1.4. Một số học thuyết về động lực
• 1.4.1. Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
• 1.4.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
• 1.4.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
• 1.4.4. Thuyết công bằng
• 1.4.5. Thuyết tăng cường tích cực
• 1.5. Hoạt động tạo động lực cho người lao động
• 1.5.1. Thù lao lao động
• 1.5.2. Khuyến khích tài chính (tiền thưởng)
• 1.5.3. Các chương trình phúc lợi
• 1.5.4. Tuyển dụng và bố trí nhân lực
• 1.5.5. Đào tạo nguồn nhân lực
• 1.5.6. Thăng tiến nghề nghiệp
• 1.5.7. Xây dựng môi trường làm việc
• 1.6. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực cho người lao động
• 1.6.1. Thù lao lao động
• 1.6.2. Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 1.6.3. Yếu tố thuộc về tổ chức
• 1.6.3.1. Các nhân tố thuộc về tổ chức
• 1.6.3.2. Các nhân tố thuộc về bên ngoài
• 1.6.4. Yếu tố thuộc về công việc
• 1.6.5. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
• 1.6.5.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.6.5.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 1.6.5.3. Nhân tố con người
• 1.6.5.4. Thăng tiến trong công việc
• 1.7. Một số kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho người lao động tại một số ngân hàng khác tại Việt Nam
• 1.8. Thực tế hoạt động tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương – Techcombank
• 1.9. Bài học kinh nghiệm
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI SỞ GIAO DỊCH NHTMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
• 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Vietcombank
• 2.2. Giới thiệu chung về Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam
• 2.3. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.4. Lĩnh vực, hoạt động sản xuất
• 2.5. Cơ cấu tổ chức
• 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Sở giao dịch giai đoạn 2013 - 2015
• 2.7. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Sở giao dịch
• 2.8. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Sở giao dịch NHTMCP Ngoại Thương Việt Nam
• 2.8.1. Thù lao lao động
• 2.8.2. Tiền thưởng
• 2.8.3. Chương trình phúc lợi
• 2.8.4. Tuyển dụng và bố trí lao động
• 2.8.5. Đào tạo nguồn nhân lực
• 2.8.6. Thăng tiến nghề nghiệp
• 2.9. Xây dựng môi trường làm việc
• 2.10. Đánh giá chung về tình hình tạo động lực làm việc tại Sở giao dịch NHTMCP Ngoại thương Việt Nam
• 2.11. Hiệu quả sử dụng lao động tại Sở giao dịch
• 2.12. Đánh giá về hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Sở giao dịch Vietcombank
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SGD NH TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
• 3.1. Phương hướng hoạt động của công ty ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực làm việc
• 3.2. Định hướng và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 3.3. Mục tiêu của Sở giao dịch NHTMCP Ngoại thương Việt Nam
• 3.4. Một số kiến nghị hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động
• 3.4.1. Hoàn thiện thù lao lao động
• 3.4.2. Tuyển dụng và bố trí công việc
• 3.4.3. Đào tạo nguồn nhân lực
• 3.4.4. Thăng tiến nghề nghiệp
• 3.4.5. Xây dựng môi trường làm việc
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Phụ lục 01: Mẫu phiếu điều tra khảo sát
• Phụ lục 02: Lưu đồ đào tạo SGD Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc tại Vietcombank

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất lao động của nhân viên tại Vietcombank. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng, việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn giữ chân nhân tài. Vietcombank đã nhận thức rõ tầm quan trọng này và đang triển khai nhiều chính sách nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên.

1.1. Định nghĩa động lực làm việc trong ngân hàng

Động lực làm việc tại ngân hàng được hiểu là sự khát khao và nỗ lực của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức. Điều này không chỉ liên quan đến tiền lương mà còn bao gồm các yếu tố như môi trường làm việc và cơ hội phát triển.

1.2. Tầm quan trọng của động lực làm việc

Động lực làm việc cao giúp nhân viên cống hiến hết mình, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc. Điều này cũng góp phần tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.

II. Thách thức trong việc tạo động lực làm việc tại Vietcombank

Mặc dù Vietcombank đã có nhiều nỗ lực trong việc tạo động lực cho nhân viên, nhưng vẫn tồn tại một số thách thức. Những thách thức này có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác khiến Vietcombank phải không ngừng cải thiện chính sách đãi ngộ và tạo động lực cho nhân viên. Nếu không, nhân viên có thể tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở nơi khác.

2.2. Thiếu sự công nhận và ghi nhận thành tích

Nhiều nhân viên cảm thấy chưa được ghi nhận đúng mức cho những nỗ lực và thành tích của họ. Điều này có thể dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc.

III. Phương pháp tăng cường động lực làm việc cho nhân viên

Để tăng cường động lực làm việc cho nhân viên, Vietcombank cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

3.1. Cải thiện chính sách thù lao và phúc lợi

Chính sách thù lao và phúc lợi cần được cải thiện để đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy công sức của họ được đền đáp xứng đáng. Điều này bao gồm việc xem xét lại mức lương, thưởng và các phúc lợi khác.

3.2. Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

Cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp sẽ giúp nhân viên cảm thấy được đầu tư và có cơ hội thăng tiến trong công việc. Điều này không chỉ tăng cường động lực mà còn nâng cao năng lực của nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Vietcombank

Nghiên cứu thực tiễn tại Vietcombank cho thấy rằng việc áp dụng các phương pháp tạo động lực đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc và có xu hướng gắn bó lâu dài với ngân hàng.

4.1. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên

Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của nhân viên về chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc đã tăng lên đáng kể sau khi áp dụng các biện pháp tạo động lực.

4.2. Những cải tiến trong hiệu suất làm việc

Nhờ vào các chính sách tạo động lực, hiệu suất làm việc của nhân viên tại Vietcombank đã được cải thiện rõ rệt, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho Vietcombank

Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Vietcombank là một quá trình liên tục và cần sự chú ý từ ban lãnh đạo. Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, ngân hàng cần tiếp tục cải thiện các chính sách và phương pháp tạo động lực.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Vietcombank cần xác định rõ các mục tiêu phát triển trong tương lai, từ đó xây dựng các chính sách tạo động lực phù hợp với xu hướng và nhu cầu của nhân viên.

5.2. Tăng cường giao tiếp và lắng nghe ý kiến nhân viên

Giao tiếp hiệu quả và lắng nghe ý kiến của nhân viên sẽ giúp Vietcombank hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của họ, từ đó có những điều chỉnh kịp thời trong chính sách tạo động lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. Các khái niệm cơ bản về tạo động lực 1. Động lực lao động Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010): “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới môt mục tiêu, kết quả nào đó” Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013): “Động cơ lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực và say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Từ những quan điểm về động lực lao động ở trên, ta thấy được động lực lao động có những đặc điểm cơ bản sau: - Một là, động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức cũng như môi trường làm việc của tổ chức đó. - Hai là, động lực lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. - Ba là, trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn đến tăng năng suất lao động, hiệu quả công việc.

Nhưng, ta không thể khẳng định đó rằng là yếu tố tất yếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc. - Bốn là, người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc của mình. Bởi vì, họ có trình độ, năng lực, có khả năng thực hiện công việc cho nên dù không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình. Tạo động lực lao động Để có được động lực cho người lao động làm việc thì người lãnh đạo phải tìm cách tạo ra được động lực cho họ.

“Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lí tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”. Quá trình tạo động lực làm một quá trình diễn ra liên tục và cần đầu tư nhiều nên đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt được các nhu cầu của người lao động từ đó đưa các chính sách mà lợi ích gắn chặt với hoạt động của tổ chức.1: Quá trình tạo động lực lao đông Nhu cầu Sự căng Các Hành vi Nhu cầu Giảm không thẳng động cơ tìm được căng được kiếm thỏa thẳng thỏa mãn mãn (Nguồn :Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương(2013), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân) 1. Một số học thuyết về động lực 1. Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất.

Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực để thúc đẩy nữa và chuyển sang nhu cầu cao hơn.2: Tháp nhu cầu Maslow - Nhu cầu sinh lý: bao gồm các nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, uống, nghỉ ngơi, hít thở, các nhu cầu đáp ứng điều kiện sống cơ bản… - Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu về sự an toàn về thân thể, cuộc sống ổn định cũng như tránh khỏi sự nguy hiểm, độc hại, bệnh tật… - Nhu cầu xã hội: bao gồm nhu cầu giao tiếp, trò chuyện với người khác để thể hiện tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác trong công việc,… - Nhu cầu được tôn trọng: Ngoài nhu cầu muốn giao tiếp với người khác thì con người còn muốn đượckính trọng, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội. - Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được phát huy hết khả năng của bản thân và hoàn thiện bản thân hơn. Trong thực thế, không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng các nhu cầu khi đã được thỏa mãn một phần cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo động lực cho người lao động.

Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm: - Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt, để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận về thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. - Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách về chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc… Theo F.Herzberg, nếu các yếu tố trên mang tính chất tích cực thì sẽ có tác động ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ điều kiện tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Học thuyết này cho rằng cường độ của một xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây: - Tính hấp dẫn: Đó là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân - Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn. - Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.3: Mô hình kỳ vọng Nỗ lực Kết quả Phần Mục cá nhân cá nhân thưởng tiêu cá tổ chức nhân (Nguồn:Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương(2013), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân) 1.

Thuyết công bằng J Stacy Adam đề cập đến vấn đề nhận thứ của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ của những người khác. Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

Thuyết tăng cường tích cực Học thuyết này dựa vào công trình nghiên cứu của B. Skiner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.

Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Hoạt động tạo động lực cho người lao động 1. Thù lao lao động Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức.

Cơ cấu thù lao lao động gồm 3 thành phần: tiền lương, các khuyến khích, các phúc lợi. Tiền lương Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị (tuần, tháng, năm). Đây là yếu tố cơ bản để đảm bảo cho người lao động có cuộc sống ổn định duy trì thể lực và trí lực để làm việc. Để thiết kế một cơ chế tiền lương hợp lý và hấp dẫn người động thì hệ thống tiền lương cần thỏa mãn các tiêu chí: - Công bằng nội bộ: Người lao động ước lượng mức độ công bằng bằng cách so sánh với việc làm của những nhân viên khác trong tổ chức, nếu họ cho rằng có sự không công bằng thì sẽ có sự bất mãn nhằm khôi phục sự công bằng.

- Hợp lý với công việc, năng lực và thành tích của mỗi cá nhân trong tổ chức: phương pháp xây dựng cấu trúc lương có ảnh hưởng đến sự hợp lý này. - Cạnh tranh bên ngoài: các vị trí giống nhau ở các tổ chức khác nhau trong cùng một ngành nghề, nếu mức lương có khoảng cách lớn sẽ tác động đến Người lao động trong việc quyết định có chấp nhận công việc khi được tuyển dụng hay không? Có chuyển sang tổ chức có mức lương cao hơn hay không? 1.2 Khuyến khích tài chính ( tiền thưởng) Khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động. Tiền thưởng là một loại của khuyến khích tài chính. Đó là khoản tiền được chi trả một lần (cuối tháng, cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động cũng như có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động.

Nhằm hỗ trợ cho người lao động thực hiện tốt hơn công việc của họ. Theo Lương Văn Úc (2011) thì tiền thưởng bao gồm thưởng cá nhân và thưởng tập thể và thường được sử dụng trong các trường hợp như sau: - Thưởng cho nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. - Thưởng tiết kiệm được nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình lao động. - Thưởng cho những ý tưởng sáng tạo của người lao động.