Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra mạnh mẽ, đặc biệt sau sự kiện Việt Nam chính thức ký kết Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) ngày 04/02/2016, thị trường tài chính – ngân hàng trong nước đứng trước sự cạnh tranh gay gắt từ các định chế tài chính nước ngoài cũng như các ngân hàng thương mại cổ phần vừa và nhỏ mới thành lập. Để giữ vững thị phần và duy trì lợi thế cạnh tranh, chiến lược quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao và hạn chế tình trạng "chảy máu chất xám" trở thành ưu tiên hàng đầu của các ngân hàng thương mại.
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) là một trong những thương hiệu tuyển dụng hàng đầu (thuộc top 10 trong 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam theo khảo sát của Anphabe). Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh quyết liệt của thị trường lao động tài chính, việc duy trì, củng cố và hoàn thiện các chính sách đãi ngộ nhằm kích thích tinh thần cống hiến của người lao động là yêu cầu cấp thiết.
Chuyên đề tốt nghiệp tập trung giải quyết các nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau:
- Phân tích và đánh giá thực trạng động lực và các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Sở giao dịch Vietcombank giai đoạn 2013 – 2015; từ đó làm rõ các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại.
- Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động (bao gồm thù lao lao động, tuyển dụng và bố trí nhân lực, đào tạo, thăng tiến nghề nghiệp, xây dựng môi trường làm việc) và các nhân tố tác động đến các hoạt động này tại đơn vị.
- Phạm vi không gian: Các phòng ban, bộ phận chức năng và cán bộ nhân viên đang công tác tại Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (địa chỉ 31-33 Ngô Quyền, Hoàn Kiếm, Hà Nội và hệ thống các phòng giao dịch trực thuộc).
- Phạm vi thời gian: Số liệu và thông tin thực tế được thu thập, phân tích trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2013 đến năm 2015.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng
Tác giả tiếp cận vấn đề tạo động lực dựa trên các khái niệm chuẩn mực trong khoa học quản trị nhân lực và hành vi tổ chức tại Việt Nam:
- Động lực lao động: Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả cụ thể. Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), động lực là nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
- Tạo động lực lao động: Là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm thúc đẩy họ có động lực làm việc. Quá trình này bắt nguồn từ nhu cầu không được thỏa mãn $\rightarrow$ tạo ra sự căng thẳng $\rightarrow$ hình thành động cơ $\rightarrow$ thực hiện hành vi tìm kiếm $\rightarrow$ nhu cầu được thỏa mãn $\rightarrow$ giảm căng thẳng.
Chuyên đề tổng hợp và vận dụng 5 học thuyết kinh điển về động lực:
- Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao (sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự hoàn thiện).
- Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định nhóm yếu tố duy trì/môi trường (chính sách, giám sát, tiền lương, điều kiện làm việc) và nhóm yếu tố tạo động lực/thỏa mãn thực sự (sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).
- Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực được thúc đẩy dựa trên mối liên hệ giữa Nỗ lực $\rightarrow$ Kết quả $\rightarrow$ Phần thưởng $\rightarrow$ Mục tiêu cá nhân, thông qua 3 biến số (tính hấp dẫn, liên hệ kết quả – phần thưởng, liên hệ nỗ lực – kết quả).
- Thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Người lao động đánh giá mức độ đối xử công bằng thông qua việc so sánh tỷ lệ giữa quyền lợi nhận được và sự đóng góp của bản thân với người khác.
- Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Định hình hành vi thông qua các tác động thưởng/phạt, trong đó hành vi được tưởng thưởng kịp thời sẽ có xu hướng lặp lại.
Hệ thống hoạt động tạo động lực được phân tích trên 5 nội dung cốt lõi: (1) Thù lao lao động (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi); (2) Tuyển dụng và bố trí nhân lực; (3) Đào tạo nguồn nhân lực; (4) Thăng tiến nghề nghiệp; (5) Xây dựng môi trường làm việc (điều kiện vật chất và các mối quan hệ lao động).
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu
- Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự thường niên giai đoạn 2013 – 2015 của Sở giao dịch Vietcombank; các văn bản quy định nội bộ của Vietcombank (Quyết định số 949/QĐ-HĐQT-TCCB&ĐT ngày 11/08/2015 ban hành Bộ 12 chức năng chuẩn; Nghị định số 204/2004/NĐ-CP của Chính phủ); tài liệu thực tiễn từ các ngân hàng thương mại khác (như Techcombank).
- Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phát phiếu điều tra khảo sát trực tiếp cán bộ công nhân viên (CBNV) tại Sở giao dịch. Mẫu khảo sát gồm $n = 100$ phiếu với bảng hỏi thiết kế 31 câu hỏi xoay quanh mức độ hài lòng về lương, thưởng, phúc lợi, tuyển dụng, bố trí, đào tạo, thăng tiến và môi trường làm việc.
- Phương pháp phân tích: Phương pháp thống kê mô tả (tổng hợp bảng số liệu, biểu đồ cơ cấu và phân phối tần số) kết hợp phương pháp phân tích – tổng hợp để đối chiếu thực trạng với lý thuyết, từ đó chỉ ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp.
Nội dung chính theo từng chương
CHƯƠNG 1: Cơ sở lí luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng về động lực và tạo động lực trong tổ chức, phân tích các nhóm nhân tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, môi trường tổ chức, đặc điểm công việc đến cá nhân người lao động.
Chương này dành một phần quan trọng để nghiên cứu bài học thực tiễn từ Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank):
- Ưu điểm của Techcombank: Áp dụng cơ chế trả lương kết hợp giữa chức vụ và hiệu quả kinh doanh; hệ thống phúc lợi đa dạng; chính sách tuyển dụng hướng đến sinh viên xuất sắc và bố trí đúng chuyên môn; chương trình đào tạo chuyên nghiệp; cơ sở vật chất và môi trường làm việc cởi mở.
- Nhược điểm của Techcombank: Chính sách khen thưởng chưa đa dạng, chủ yếu dựa trên đánh giá định tính; lộ trình thăng tiến chưa có tiêu chí thực sự rõ ràng.
- Bài học kinh nghiệm rút ra: (1) Xác định chính xác nhu cầu cốt lõi của nhân viên để thiết kế chính sách trúng đích; (2) Cân đối chính sách tạo động lực với năng lực tài chính của tổ chức; (3) Ứng dụng khoa học các học thuyết quản trị; (4) Khắc phục triệt để các hạn chế trong cơ chế thưởng và thăng tiến.
CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng động lực và tạo động lực làm việc tại Sở giao dịch NHTMCP Ngoại thương Việt Nam
1. Khái quát đơn vị nghiên cứu và kết quả kinh doanh (2013 - 2015)
Sở giao dịch Vietcombank (tiền thân là SGD Ngân hàng Ngoại thương Trung ương thành lập năm 1991, tách hoạt động độc lập như chi nhánh từ ngày 01/01/2006 theo Quyết định số 1215/QĐ-NHNT.TCCB&ĐT) hiện tọa lạc tại 31-33 Ngô Quyền, Hà Nội. Bộ máy tổ chức gồm Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 3 Phó Giám đốc), 19 phòng chức năng tại trụ sở chính và 19 phòng giao dịch trực thuộc trên địa bàn Hà Nội.
| Chỉ tiêu kết quả kinh doanh |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
Chênh lệch 2014/2013 (%) |
Chênh lệch 2015/2014 (%) |
| Doanh thu (tỷ đồng) |
5.189 |
- |
- |
-1,19 |
+3,82 |
| Huy động vốn (tỷ đồng) |
47.810,16 |
- |
- |
+18,29 |
+19,21 |
| Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) |
395,00 |
390,22 |
439,02 |
-1,21 |
+10,02 |
Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự – Sở giao dịch Vietcombank
Huy động vốn của Sở giao dịch duy trì mức tăng trưởng ấn tượng, chiếm trên 13% tổng nguồn vốn huy động toàn hệ thống Vietcombank; tổng dư nợ tín dụng tăng trưởng hai con số (năm 2014 tăng 18,29%, năm 2015 tăng 14,02%), chiếm trên 3% tổng dư nợ toàn hệ thống.
2. Cơ cấu nguồn nhân lực
Quy mô nhân sự tại Sở giao dịch duy trì ổn định quanh mức gần 700 người (năm 2013: 700 người; năm 2014: 676 người; năm 2015: 681 người).
- Trình độ học vấn: Lao động có trình độ Đại học và Trên đại học chiếm tỷ trọng áp đảo (>93%), trong đó bậc Sau đại học tăng từ 130 người (2014) lên 133 người (2015).
- Giới tính: Lao động nữ chiếm tỷ lệ trên 65% tổng số nhân sự.
- Độ tuổi: Lực lượng lao động trẻ, độ tuổi 26 – 35 chiếm trên 50% tổng số cán bộ. Nhóm tuổi 41 – 45 có xu hướng tăng mạnh (từ 37 người năm 2013 lên 67 người năm 2015) nhằm tận dụng đội ngũ có kinh nghiệm quản lý và chuyên môn vững vàng.
- Loại lao động: Lao động trực tiếp chiếm đa số (580 người năm 2015), lao động gián tiếp duy trì ổn định ở mức 14% – 15%.
3. Thực trạng các hoạt động tạo động lực tại đơn vị
- Chính sách tiền lương: Áp dụng mô hình lương hai cấu phần:
$$\text{Lương nhận được} = V_1 + V_2$$
Trong đó, $V_1 = V_{1.1} + V_{1.2}$ là lương hàng tháng cố định ($V_{1.1}$ là lương cấp bậc chức vụ tối thiểu theo hệ số Nghị định 204/2004/NĐ-CP với mức lương tối thiểu 1.150.000 đồng/tháng từ 01/01/2016, nâng bậc 6 tháng/lần với mức tăng hệ số ~0,33; $V_{1.2}$ là lương theo vị trí chuyên môn = Lương cơ bản $\times$ Hệ số chức vụ). $V_2$ là lương kinh doanh gắn với hiệu quả hoàn thành công việc (KPI).
- Chính sách tiền thưởng: Quỹ khen thưởng trích khoảng 3% quỹ lương. Gồm thưởng cuối năm theo xếp loại thi đua phòng ban (Xuất sắc, Giỏi, Khá), thưởng tết 1 tháng lương, thưởng thâm niên (số tháng thâm niên $\times$ đơn giá thâm niên), và thưởng hoàn thành nhiệm vụ đột xuất.
- Chính sách phúc lợi: Quỹ phúc lợi chiếm 10% doanh thu/lợi nhuận. Cung cấp đầy đủ 5 chế độ bảo hiểm bắt buộc theo luật. Phúc lợi tự nguyện phong phú: bảo hiểm thân thể, khám sức khỏe định kỳ, hỗ trợ ăn trưa 100.000 đồng/người, nghỉ phép 15 ngày, nghỉ việc riêng có lương tối đa 90 ngày; mừng cưới (2.000.000 đồng/lần), phúng điếu (3.000.000 đồng/bản thân, 1.000.000 đồng/thân nhân); quà ngày lễ (Quốc khánh 1.000.000 đồng, 20/10 và 1/6: 500.000 đồng); tổ chức du xuân, nghỉ mát hè; trang bị đồng phục; bố trí phòng vắt sữa và hỗ trợ tiền gửi trẻ cho nhân viên nữ có con từ 1 đến 6 tuổi.
- Tuyển dụng và bố trí lao động: Quy trình tuyển dụng thực hiện chuẩn hóa qua 7 bước phối hợp giữa Sở giao dịch và Phòng Tổ chức cán bộ & Đào tạo Hội sở chính (Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Thông báo nhận hồ sơ $\rightarrow$ Sơ loại hồ sơ $\rightarrow$ Thi viết ngoại ngữ và chuyên ngành $\rightarrow$ Phỏng vấn chuyên sâu $\rightarrow$ Xét duyệt kết quả $\rightarrow$ Thử việc và ký hợp đồng).
4. Tổng hợp ý kiến đánh giá từ khảo sát thực nghiệm ($n = 100$)
| Nội dung khảo sát |
Mức độ rất hài lòng / Đồng ý |
Mức độ hài lòng / Thỏa mãn |
Trung dung / Không ý kiến |
Không hài lòng / Chưa đáp ứng |
| Chính sách phân phối lương |
7% |
80% |
10% |
2% |
| Mức tiền lương thực nhận |
6% |
90% |
- |
4% |
| Mức độ đáp ứng cuộc sống của lương |
6% (Dư giả) |
85% (Đủ đáp ứng) |
- |
9% (Chưa đáp ứng đủ) |
| Sự xứng đáng giữa lương và đóng góp |
- |
95% (Xứng đáng) |
- |
5% (Thấp hơn đóng góp) |
| Chế độ tiền thưởng |
6% |
70% |
20% |
4% |
| Chính sách phúc lợi |
10% |
76% |
10% |
4% |
| Chính sách tuyển dụng |
- |
>70% |
11% |
14% |
| Mức độ phù hợp của việc bố trí việc làm |
5% (Trình độ cao hơn việc) |
87% (Phù hợp năng lực) |
- |
8% (Trình độ thấp hơn việc) |
CHƯƠNG 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại SGD NH TMCP Ngoại thương Việt Nam
Dựa trên định hướng phát triển của Vietcombank và mục tiêu kinh doanh của Sở giao dịch, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện:
-
Hoàn thiện chính sách thù lao lao động:
- Hoàn thiện cách tính lương kinh doanh ($V_2$), lượng hóa chi tiết các chỉ số đánh giá mức độ đóng góp cá nhân để triệt tiêu phân phối bình quân.
- Rút ngắn khoảng cách thời gian giữa thời điểm nhân viên đạt thành tích và thời điểm chi trả tiền thưởng; đa dạng hóa các hình thức khen thưởng phi tài chính kết hợp tài chính.
- Nâng cao tính linh hoạt và mở rộng các gói phúc lợi tự nguyện phù hợp với từng nhóm đối tượng nhân sự.
-
Hoàn thiện công tác tuyển dụng và bố trí công việc:
- Chuẩn hóa hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cụ thể cho từng vị trí nghiệp vụ tại Sở giao dịch, tránh các tiêu chí chung chung.
- Minh bạch hóa quy trình tuyển dụng, mở rộng thu hút nhân sự bên ngoài thay vì tập trung quá nhiều vào nguồn nội bộ.
- Bố trí lao động đúng chuyên môn đào tạo, tránh tình trạng giao việc quá thấp gây lãng phí năng lực hoặc giao việc quá cao gây áp lực tâm lý.
-
Nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực:
- Xây dựng quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo thực chất từ cấp cơ sở; đa dạng hóa các chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng mềm, xử lý nghiệp vụ ngân hàng hiện đại.
-
Xây dựng lộ trình thăng tiến nghề nghiệp minh bạch:
- Thiết lập các nấc thang nghề nghiệp rõ ràng; công khai tiêu chí đánh giá quy hoạch cán bộ nhằm tạo động lực phấn đấu công bằng cho lực lượng cán bộ trẻ có năng lực.
-
Hoàn thiện môi trường làm việc:
- Tiếp tục nâng cấp điều kiện cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ giao dịch; tăng cường các hoạt động văn hóa doanh nghiệp nhằm gắn kết mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính và số liệu thực nghiệm
Chuyên đề phản ánh bức tranh toàn diện về công tác quản trị nhân lực tại Sở giao dịch Vietcombank:
- Đóng góp kinh tế: Đơn vị duy trì kết quả kinh doanh vững chắc với lợi nhuận trước thuế năm 2015 đạt 439,02 tỷ đồng (tăng 10,02% so với 2014) và nguồn vốn huy động đạt mức tăng trưởng trên 18% – 19%/năm.
- Hiệu quả chính sách đãi ngộ: Khảo sát thực nghiệm khẳng định đa số cán bộ nhân viên đồng thuận với chính sách hiện hành: 87% hài lòng với chính sách lương, 96% thỏa mãn với mức thu nhập, 86% đánh giá cao chế độ phúc lợi và 87% được bố trí công việc đúng chuyên môn.
- Tồn tại phát hiện: Tỷ lệ không hài lòng trong tuyển dụng chiếm 14% do tiêu chuẩn còn định tính; 13% nhân sự cảm thấy việc bố trí công việc chưa tương thích với năng lực (5% cao hơn và 8% thấp hơn yêu cầu công việc); cơ chế thưởng còn chậm và thiên về tiền mặt.
Đóng góp thực tiễn
Khóa luận đã hệ thống hóa mô hình trả lương $V_1 - V_2$ đặc thù của khối ngân hàng thương mại nhà nước cổ phần hóa, đồng thời đưa ra các đề xuất cụ thể gắn với thực tiễn hoạt động của Sở giao dịch Vietcombank, giúp đơn vị nâng cao khả năng giữ chân nhân viên trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Về quy mô mẫu khảo sát: Khảo sát sơ cấp mới thực hiện trên quy mô $n = 100$ cán bộ nhân viên tại Sở giao dịch Vietcombank (chiếm khoảng 14,7% tổng số nhân sự đơn vị), chưa phản ánh toàn diện quan điểm của toàn thể nhân sự tại các phòng giao dịch ngoại thành.
- Về phương pháp phân tích: Tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, chưa áp dụng các mô hình hồi quy định lượng hoặc phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm định mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng khảo sát trên toàn bộ các chi nhánh trong hệ thống Vietcombank hoặc thực hiện so sánh đối chuẩn (benchmarking) giữa các ngân hàng thương mại cổ phần có vốn nhà nước (Big 4) và nhóm ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân.
Giá trị tham khảo
- Đối với sinh viên và học viên: Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động và Tài chính – Ngân hàng khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về đề tài tạo động lực, đãi ngộ nhân sự và quản trị hiệu suất trong ngành dịch vụ tài chính.
- Đối với nhà quản lý ngân hàng: Cung cấp dữ liệu chi tiết về cơ cấu lương hai phần ($V_1, V_2$), quy trình tuyển dụng 7 bước, các gói phúc lợi thực tế và bài học quản trị nhân sự thực tiễn tại một trong những chi nhánh ngân hàng lớn nhất cả nước.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu tiền lương của cán bộ nhân viên tại Sở giao dịch Vietcombank được tính toán như thế nào?
Tiền lương hàng tháng được cấu thành bởi hai phần chính:
- Lương cố định hàng tháng ($V_1 = V_{1.1} + V_{1.2}$): Trong đó $V_{1.1}$ là lương cấp bậc chức vụ tối thiểu theo hệ số quy định của Nhà nước (Nghị định 204/2004/NĐ-CP); $V_{1.2}$ là lương theo vị trí công việc chuyên môn đảm nhận ($V_{1.2} = \text{Lương cơ bản} \times \text{Hệ số chức vụ}$).
- Lương kinh doanh ($V_2$): Chi trả căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị và mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc (KPI) của từng cá nhân.
2. Tỷ lệ phân bổ học vấn và cơ cấu nhân sự tại Sở giao dịch Vietcombank giai đoạn 2013 - 2015 có đặc điểm gì nổi bật?
Lực lượng lao động tại Sở giao dịch duy trì quy mô gần 700 người với chất lượng cao: trên 93% có trình độ Đại học và Sau đại học (trình độ Sau đại học đạt 133 người vào năm 2015). Nhân sự có cơ cấu trẻ (trên 50% ở độ tuổi 26 – 35) và nữ giới chiếm tỷ trọng áp đảo (>65%).
3. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Sở giao dịch Vietcombank gồm những bước nào?
Quy trình tuyển dụng được thực hiện nghiêm ngặt qua 7 bước:
- Xác định nhu cầu nhân lực và lập kế hoạch tuyển dụng.
- Thông báo tuyển dụng công khai và tiếp nhận hồ sơ.
- Xét duyệt và sơ loại hồ sơ.
- Tổ chức thi viết (ngoại ngữ và nghiệp vụ chuyên ngành do Hội sở chính ra đề và chấm thi).
- Phỏng vấn chuyên sâu bởi Hội đồng tuyển dụng Sở giao dịch.
- Xét duyệt kết quả và ra quyết định tuyển dụng.
- Tiến hành thử việc, đánh giá và ký hợp đồng lao động chính thức.
4. Các chế độ phúc lợi tự nguyện tại Sở giao dịch Vietcombank bao gồm những khoản nào?
Bên cạnh 5 chế độ bảo hiểm bắt buộc, đơn vị cung cấp các phúc lợi tự nguyện như: mua bảo hiểm thân thể, khám sức khỏe định kỳ; hỗ trợ ăn trưa 100.000 đồng/người; nghỉ phép năm 15 ngày, nghỉ việc riêng có lương 90 ngày; mừng cưới 2.000.000 đồng; trợ cấp hiếu hỉ (3.000.000 đồng/bản thân, 1.000.000 đồng/người thân); quà các ngày lễ tết, sinh nhật (500.000 – 1.000.000 đồng); tổ chức du xuân, nghỉ mát hè; trang bị đồng phục; bố trí phòng vắt sữa và hỗ trợ chi phí gửi trẻ cho lao động nữ nuôi con nhỏ từ 1 đến 6 tuổi.
5. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về hoạt động bố trí lao động chỉ ra điểm hạn chế nào?
Khảo sát ghi nhận 87% cán bộ nhân viên cảm thấy công việc phù hợp với trình độ, nhưng vẫn tồn tại 5% nhân sự cho rằng trình độ của họ cao hơn công việc được giao và 8% cho rằng trình độ thấp hơn yêu cầu công việc. Nguyên nhân xuất phát từ tiêu chí tuyển dụng còn chung chung và một số trường hợp phân công chưa đúng chuyên ngành đào tạo.
Kết luận
Chuyên đề tốt nghiệp đã phân tích hệ thống và toàn diện thực trạng tạo động lực lao động tại Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn 2013 – 2015. Bằng phương pháp khảo sát thực nghiệm kết hợp số liệu thứ cấp, nghiên cứu đã chứng minh tính hiệu quả của mô hình lương thưởng, chế độ phúc lợi toàn diện và môi trường làm việc chuyên nghiệp tại đơn vị. Đồng thời, hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính khả thi cao, góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân lực và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Sở giao dịch Vietcombank trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế.
