Nghiên cứu tác động của chính sách đến năng lực công chức cấp cơ sở tại thành phố Hà Nội

Luận án phân tích tác động của chính sách đến năng lực công chức cấp cơ sở tại thành phố Hà Nội, cung cấp cái nhìn sâu sắc và giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thu
• Người hướng dẫn: Nguyễn Đình Hương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Nghiên cứu tác động của chính sách đến năng lực công chức cấp cơ sở - Trường hợp thành phố Hà Nội
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM KẾT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
• 1.1. Các công trình nghiên cứu nước ngoài
• 1.2. Các nghiên cứu Năng lực thực thi công vụ của công chức các cơ quan hành chính Nhà nước
• 1.3. Các nghiên cứu về các chính sách có tác động đối với Năng lực công chức các cơ quan hành chính Nhà nước
• 1.4. Các công trình nghiên cứu trong nước
• 1.5. Các nghiên cứu về Năng lực, năng lực thực thi công vụ của công chức các cơ quan hành chính Nhà nước
• 1.6. Các nghiên cứu về chính sách cán bộ đối với công chức các cơ quan hành chính Nhà nước
• 1.7. Các nghiên cứu về tác động của từng loại chính sách cán bộ công chức đến Năng lực công chức các cơ quan Nhà nước
• 1.8. Khoảng trống nghiên cứu
• 1.9. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TÁC ĐỘNG CỦA CHÍNH SÁCH CÁN BỘ ĐẾN NĂNG LỰC CÔNG CHỨC CẤP CƠ SỞ
• 2.1. Một số khái niệm có liên quan
• 2.1.1. Khái niệm chính quyền cấp cơ sở
• 2.1.2. Khái niệm công chức cấp cơ sở
• 2.1.3. Khái niệm Năng lực công chức
• 2.2. Đặc điểm, vai trò, chức năng, nhiệm vụ của công chức cấp cơ sở
• 2.2.1. Đặc điểm của công chức cấp cơ sở
• 2.2.2. Vai trò của công chức cấp cơ sở
• 2.2.3. Chức năng, nhiệm vụ của công chức cấp cơ sở
• 2.3. Năng lực của công chức cấp cơ sở
• 2.3.1. Khái niệm Năng lực công chức cấp cơ sở
• 2.3.2. Khái niệm Năng lực thực thi công vụ của công chức cấp cơ sở
• 2.3.3. Các yếu tố cấu thành Năng lực của công chức cấp cơ sở
• 2.3.4. Các tiêu chí đánh giá Năng lực công chức cấp cơ sở
• 2.3.4.1. Nhóm tiêu chí đánh giá kiến thức của công chức cấp cơ sở
• 2.3.4.2. Nhóm tiêu chí đánh giá kỹ năng của công chức cấp cơ sở
• 2.3.4.3. Nhóm tiêu chí đánh giá thái độ, phẩm chất đạo đức và khả năng học hỏi của công chức cấp cơ sở
• 2.4. Cơ sở lý luận đánh giá tác động của chính sách cán bộ đến Năng lực công chức cấp cơ sở
• 2.4.1. Chính sách
• 2.4.2. Các chính sách chủ yếu về cán bộ, công chức
• 2.4.3. Đánh giá tác động của chính sách cán bộ, công chức đến Năng lực công chức cấp cơ sở
• 2.5. Kinh nghiệm của một số địa phương ở trong nước và quốc tế về tác động chính sách cán bộ đến Năng lực công chức cấp cơ sở
• 2.5.1. Kinh nghiệm của địa phương trong nước
• 2.5.2. Kinh nghiệm của nước ngoài
• 2.5.3. Những giá trị tham khảo cho Thành phố Hà Nội
• 2.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Cách tiếp cận và quy trình nghiên cứu
• 3.2. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
• 3.2.1. Mô hình nghiên cứu
• 3.2.2. Các giả thuyết nghiên cứu:
• 3.3. Phương pháp chọn mẫu
• 3.4. Phương pháp thu thập số liệu
• 4. CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CÔNG CHỨC CẤP CƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 4.1. Khái quát về Thành phố Hà Nội và tổ chức bộ máy hành chính Nhà nước của Thành phố
• 4.1.1. Khái quát về Thành phố Hà Nội
• 4.1.2. Bộ máy hành chính chính quyền cấp cơ sở của Thành phố Hà Nội
• 4.2. Đặc điểm của công chức hành chính chính quyền cơ sở trên địa bàn Thành phố Hà Nội
• 4.3. Thực trạng Năng lực của đội ngũ công chức hành chính chính quyền cấp cơ sở trên địa bàn Thành phố Hà Nội
• 4.3.1. Thực trạng về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ
• 4.3.2. Thực trạng trình độ lý luận chính trị
• 4.3.3. Thực trạng kỹ năng nghề nghiệp
• 4.3.4. Mức độ hoàn thành công việc của công chức cấp cơ sở
• 4.3.5. Thái độ, phẩm chất chính trị, đạo đức
• 4.4. Đánh giá chung về Năng lực công chức cấp cơ sở tại Thành phố Hà Nội
• 4.5. Nguyên nhân của những hạn chế
• 4.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÁC ĐỘNG CỦA CHÍNH SÁCH CÁN BỘ, CÔNG CHỨC ĐẾN NĂNG LỰC CÔNG CHỨC CẤP CƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 5.1. Thực trạng chính sách cán bộ được triển khai đối với công chức cấp cơ sở tại Thành phố Hà Nội giai đoạn 2011 - 2017
• 5.1.1. Thực trạng chính sách quy hoạch cán bộ tác động đến Năng lực công chức cấp cơ sở tại Thành phố Hà Nội
• 5.1.2. Thực trạng chính sách tuyển dụng công chức tác động đến Năng lực công chức cấp cơ sở tại Thành phố Hà Nội
• 5.1.3. Thực trạng chính sách đào tạo, bồi dưỡng tác động đến Năng lực công chức cấp cơ sở của Thành phố Hà Nội
• 5.1.4. Thực trạng chính sách sử dụng công chức tác động đến Năng lực công chức cấp cơ sở tại Thành phố Hà Nội
• 5.1.5. Thực trạng chính sách đánh giá cán bộ tác động đến Năng lực công chức cấp cơ sở tại Thành phố Hà Nội
• 5.1.6. Thực trạng chính sách đãi ngộ tác động đến Năng lực công chức cấp cơ sở Thành phố Hà Nội
• 5.2. Tác động của các chính sách cán bộ đối với công chức hành chính chính quyền cấp cơ sở trên địa bàn Thành phố Hà Nội
• 5.2.1. Tác động của chính sách quy hoạch cán bộ đến Năng lực công chức cấp cơ sở tại Thành phố Hà Nội
• 5.2.2. Tác động của chính sách tuyển dụng công chức đến Năng lực công chức cấp cơ sở tại Thành phố Hà Nội
• 5.2.3. Tác động của chính sách đào tạo, bồi dưỡng công chức đến Năng lực công chức cấp cơ sở tại Thành phố Hà Nội
• 5.2.4. Tác động của chính sách sử dụng công chức đến Năng lực công chức cấp cơ sở tại Thành phố Hà Nội
• 5.2.5. Thực trạng tác động của chính sách đánh giá công chức đến Năng lực Công chức cấp cơ sở tại Thành phố Hà Nội
• 5.2.6. Thực trạng tác động của chính sách tiền lương và đãi ngộ đến Năng lực công chức cấp cơ sở Thành phố Hà Nội
• 5.3. Đánh giá chung về tác động của chính sách đến Năng lực công chức cấp cơ sở tại Thành phố Hà Nội
• 5.3.1. Những kết quả đã đạt được
• 5.3.2. Những hạn chế, tồn tại
• 5.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
• 5.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 5
• 6. CHƯƠNG 6: MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CÔNG CHỨC CẤP CƠ SỞ CỦA THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2025 TẦM NHÌN 2035
• 6.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao Năng lực công chức cấp cơ sở của Thành phố Hà Nội
• 6.1.1. Mục tiêu nâng cao Năng lực công chức cấp cơ sở của Thành phố Hà Nội
• 6.1.2. Phương hướng nâng cao Năng lực công chức cấp cơ sở trên địa bàn Thành phố Hà Nội
• 6.2. Yêu cầu cần đạt được đối với việc hoàn thiện chính sách và thực hiện chính sách
• 6.2.1. Yêu cầu cần đạt được đối với việc hoàn thiện chính sách
• 6.2.2. Yêu cầu cần đạt được đối với quá trình thực hiện chính sách
• 6.2.3. Khắc phục được những khó khăn trong quá trình thiết lập tiêu chí phân tích chính sách
• 6.2.4. Khắc phục được những khó khăn trong đánh giá chính sách
• 6.3. Các giải pháp hoàn thiện chính sách nhằm nâng cao Năng lực công chức cấp cơ sở của Thành phố Hà Nội đến năm 2025 tầm nhìn 2035
• 6.3.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách đánh giá cán bộ, công chức
• 6.3.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ, tạo động cơ làm việc
• 6.3.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách tuyển dụng công chức
• 6.3.4. Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách sử dụng công chức
• 6.3.5. Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
• 6.3.6. Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách quy hoạch cán bộ
• DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động của chính sách đến năng lực công chức cấp cơ sở tại Hà Nội

Chính sách công là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực của công chức cấp cơ sở tại Hà Nội. Năng lực công chức không chỉ quyết định hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính mà còn phản ánh sự phát triển của chính quyền địa phương. Tại Hà Nội, nơi có trình độ dân trí cao, yêu cầu về năng lực công chức càng trở nên cấp thiết. Nghiên cứu này sẽ phân tích các chính sách cán bộ và tác động của chúng đến năng lực công chức cấp cơ sở.

1.1. Khái niệm và vai trò của công chức cấp cơ sở

Công chức cấp cơ sở là những người trực tiếp thực hiện nhiệm vụ quản lý hành chính tại địa phương. Họ đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chính sách của Nhà nước và kết nối giữa chính quyền với người dân.

1.2. Tình hình chính sách cán bộ tại Hà Nội

Chính sách cán bộ tại Hà Nội đã được cải cách mạnh mẽ trong những năm qua. Các chính sách như tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ đã có những thay đổi tích cực nhằm nâng cao năng lực công chức cấp cơ sở.

II. Vấn đề và thách thức trong nâng cao năng lực công chức cấp cơ sở

Mặc dù đã có nhiều cải cách, năng lực công chức cấp cơ sở tại Hà Nội vẫn còn nhiều hạn chế. Các vấn đề như thiếu hụt kỹ năng, kiến thức chuyên môn và thái độ phục vụ vẫn tồn tại. Những thách thức này cần được nhận diện và giải quyết để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính.

2.1. Những hạn chế trong năng lực công chức cấp cơ sở

Năng lực công chức cấp cơ sở tại Hà Nội còn yếu kém về nhiều mặt, từ kiến thức chuyên môn đến kỹ năng thực thi công vụ. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ người dân.

2.2. Nguyên nhân của những hạn chế này

Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến hạn chế trong năng lực công chức cấp cơ sở bao gồm chính sách tuyển dụng chưa hiệu quả, thiếu cơ hội đào tạo và bồi dưỡng, cũng như chế độ đãi ngộ chưa hợp lý.

III. Phương pháp cải cách chính sách nhằm nâng cao năng lực công chức cấp cơ sở

Để nâng cao năng lực công chức cấp cơ sở, cần có những phương pháp cải cách chính sách hiệu quả. Các giải pháp này bao gồm cải tiến quy trình tuyển dụng, tăng cường đào tạo và bồi dưỡng, cũng như cải thiện chế độ đãi ngộ.

3.1. Cải cách quy trình tuyển dụng công chức

Quy trình tuyển dụng cần được cải tiến để đảm bảo lựa chọn được những ứng viên có năng lực phù hợp. Việc áp dụng các tiêu chí đánh giá rõ ràng sẽ giúp nâng cao chất lượng tuyển dụng.

3.2. Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng công chức

Đào tạo và bồi dưỡng là yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực công chức. Cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tiễn và yêu cầu công việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về năng lực công chức cấp cơ sở

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng các chính sách cải cách có thể mang lại kết quả tích cực trong việc nâng cao năng lực công chức cấp cơ sở. Các kết quả này không chỉ thể hiện qua sự cải thiện trong công việc mà còn qua sự hài lòng của người dân.

4.1. Kết quả từ các chính sách đã triển khai

Các chính sách đã triển khai trong thời gian qua đã góp phần nâng cao năng lực công chức cấp cơ sở. Sự cải thiện này được thể hiện qua mức độ hoàn thành công việc và sự hài lòng của người dân.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các bài học kinh nghiệm từ những địa phương khác có thể áp dụng cho Hà Nội. Việc học hỏi và áp dụng các mô hình thành công sẽ giúp nâng cao hiệu quả của chính sách cán bộ.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho chính sách cán bộ tại Hà Nội

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng chính sách cán bộ có tác động lớn đến năng lực công chức cấp cơ sở. Để đạt được mục tiêu nâng cao năng lực, cần có những giải pháp đồng bộ và hiệu quả trong thời gian tới.

5.1. Tóm tắt những kết quả đạt được

Nghiên cứu đã chỉ ra những kết quả tích cực từ các chính sách đã triển khai, đồng thời cũng chỉ ra những hạn chế cần khắc phục.

5.2. Định hướng phát triển chính sách trong tương lai

Định hướng phát triển chính sách cán bộ trong tương lai cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng công chức, đảm bảo đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của xã hội.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Nghiên cứu tác động của chính sách cán bộ đến Năng lực công chức các cơ quan hành chính Nhà nước đã có một số công trình khoa học trong và ngoài nước nghiên cứu; các hướng nghiên cứu chính đã luận giải về Năng lực, nâng cao Năng lực thực thi nhiệm vụ của công chức và đánh giá hiệu quả quản lý công chức; trên cơ sở lý luận nghiên cứu những lý thuyết căn bản từ nhận định về Năng lực, Năng lực thực thi công vụ, khái niệm về Năng lực công chức hành chính, các tiêu chí đánh giá, mô hình Năng lực; phạm vi nghiên cứu đa dạng. Các nghiên cứu đã cung cấp cho tác giả những cơ sở lý luận chung nhất về khái niệm Năng lực, Năng lực thực thi công vụ và phát triển Năng lực, tuy nhiên các nội dung còn tản mạn, thiếu hệ thống và chưa đầy đủ. Các công trình nghiên cứu nước ngoài 1. Các nghiên cứu Năng lực thực thi công vụ của công chức các cơ quan hành chính Nhà nước Năng lực, Năng lực thực thi công vụ luôn là một trong các vấn đề cần được quan tâm đối với công chức của các quốc gia vì nó ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý Nhà nước, hiệu quả thực thi công vụ, duy trì sự ổn định và phát triển của nhiều mối quan hệ đối với quản lý.

Các nghiên cứu:Joe Bolger,Capacity Development: Why, What and How? (2000); Charles Lusthaus, Marie-hélène Adrien và Mark Perstinger,Capacity development: definitions, issues and implications for planning, monitoring and evaluation, (1999);Tiona VanDevender [96, tr.14]; - Steyn, Gm; Schulze, S. … và một số công trình nghiên cứu khác như đã trình bày ở phần danh mục các tài liệu tham khảo của Luận án, các nghiên cứu về Năng lực, Năng lực thực thi công vụ. Ở mỗi góc độ, quan niệm về Năng lực, phát triển và nâng cao Năng lực được tiếp cận ở nhiều chiều hướng khác nhau từ tự nhiên, tâm lý học, xã hội học, kinh tế học, giáo dục học và về mặt chuyên nghiệp; Các nghiên cứu đã nêu khái niệm Năng lực, Năng lực thực thi công vụ, Năng lực quản lý. Nâng cao Năng lực thông qua giám sát và đánh giá; Theo đó là trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, sự đam mê, cống hiến, sức khỏe, khả năng thực thi nhiệm vụ, khả năng đáp ứng được với công việc của tổ chức trong cả hiện tại và tương lai, có nhận thức xã hội và kỹ năng làm việc cao thể hiện qua hiệu quả công việc, chủ yếu tập trung trên hai phương diện về Năng lực chung và Năng lực riêng.

Năng lực chung: Mô tả khả năng, đặc tính cụ thể của một nhóm và là một bộ phận công tác. Năng lực này có thể giống như Năng lực cốt lõi, nhưng cần đến ở mức độ cao hơn về trình độ để thực hiện nhiệm vụ công việc cụ thể, cũng có thể bao gồm Năng lực chuyên môn, trong đó đề cập đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể, tích lũy 7 được từ giáo dục, đào tạo hoặc dựa trên một lĩnh vực chuyên môn cụ thể. Năng lực cá nhân: Là Năng lực riêng biệt cho một vị trí cụ thể, có thể kế thừa từ Năng lực chung hay Năng lực cốt lõi cho một vị trí cụ thể, yêu cầu ở một mức độ thạo việc cao hơn. Những Năng lực cá nhân cũng có thể bao gồm những Năng lực chuyên môn, trong đó đề cập đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể tích lũy được từ giáo dục, đào tạo hoặc dựa trên một lĩnh vực chuyên môn cụ thể [7].

Howard Gardner (1989) [149, tr.11] cho rằng: “Năng lực phải được thể hiện thông qua hoạt động có kết quả và có thể đánh giá hoặc đo đạc được”.12] “Năng lực là những kỹ năng, kỹ xảo học được hoặc sẵn có của cá thể nhằm giải quyết các tình huống xác định, cũng như sự sẵn sàng về động cơ, xã hội và khả năng vận dụng các cách giải quyết vấn đề một cách có trách nhiệm và hiệu quả trong những tình huống linh hoạt”. Boyatzis (1982) “Năng lực người quản lý” [47, tr 20-25] cho rằng: Mô hình Năng lực (Competency model) là bản mô tả các Năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành công công việc của một vị trí, một nhóm, đơn vị hoặc cả tổ chức, gồm 3 cấu phần: Danh mục, định nghĩa Năng lực và mô tả cấp độ Năng lực được biểu thị độ rộng, chiều sâu của kiến thức, kỹ năng, thái độ cấu thành nền Năng lực thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ Năng lực đó. Trong đó toàn bộ các hành vi được bộc lộ theo từng cấp độ trong quá trình thực thi công việc gắn với vị trí, chức danh hoặc vai trò cụ thể của người đảm nhận. Quan niệm này chỉ ra được một số yếu tố cấu thành Năng lực chung, tuy nhiên kết quả nghiên cứu còn tương đối đơn giản và chưa đánh giá được ảnh hưởng của Năng lực với kết quả hoạt động của người quản lý.

Kerstin Keen (2000), lý thuyết về bàn tay Năng lực, VIE /96/029 [15, tr. 12-13] cho rằng các yếu tố cấu thành năng lực như bàn tay con người mà các ngón tay có quan hệ mật thiết với nhau: (Ngón cái) biểu hiện kỹ năng, tức là mức độ thành thạo để thực hiện một công việc cụ thể nào đó; (ngón trỏ) biểu hiện kiến thức, tức là tập hợp những hiểu biết về các lý thuyết, các phương pháp; (ngón giữa) biểu hiện kinh nghiệm, tức là những bài học thất bại và thành công từ cuộc sống, từ các tình huống thực tế thông qua làm việc, do đó kinh nghiệm gắn liền với thời gian; (ngón áp út) biểu hiện các mối quan hệ mang tính chất cá nhân là một phần quan trọng của Năng lực; (ngón út) biểu hiện hệ thống các giá trị, tức là những quan điểm về lối sống, lý tưởng, hành vi – thái độ của cá nhân. Cuối cùng là lòng bàn tay, biểu đạt sự điều phối chung. Các ngón tay cần được điều phối nếu không thì mỗi nỗ lực của từng ngón sẽ không mang lại hiệu quả chung.

Các nội dung điều phối bao hàm năng lượng sử dụng, cam kết và sẵn sàng thực hiện, quá trình tổ chức thực hiện, cũng như sự khát khao trước nhiệm vụ được giao phó; Tuy nhiên quan điểm của Kerstin Keen cũng chỉ dừng lại ở các biểu hiện của Năng lực, chưa phân tích cũng như đánh giá được các nhân tố tác động đến Năng lực thực thi công vụ. 8 Annie Hondeghem và Frank Van Der Meulen (2000) đã xây dựng và ứng dụng khung Năng lực giống như một đòn bẩy nhằm chuyển đổi từ việc quản lý theo lối hành chính, cấp bậc thành cách thức quản lý linh hoạt và hiệu quả, thay vì cơ chế QLHC quan liêu, vận hành các tổ chức hành chính công theo hướng mệnh lệnh là đặt công chức vào vị trí trung tâm để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức, đơn vị.Eryre và Richara Pettinger, Quản lý căn bản[41, tr.174- 177] đã trình bày Năng lực dưới hình thức đặc điểm cá nhân hay phẩm chất. Các phẩm chất nhà quản lý cần phải có bao gồm: Sự tin tưởng: Tin tưởng vào khả năng của mình có thể giải quyết vấn đề có hiệu quả trong những tình huống khó khăn; Khát vọng: Sự khao khát, nhiệt tình dẫn đến kích thích hành động; Tính tự lực: Chủ động trong hành động và có những suy nghĩ mới mẻ trong giải quyết vấn đề; Tính kiên quyết, dứt khoát: Không do dự, trước sau như một; Sẵn sàng chịu trách nhiệm: Chịu trách nhiệm cả quyết định của mình và của nhân viên; Ủy quyền: Sẵn sàng chia sẻ quyền lực; Có óc phán đoán, suy xét: Khả năng phân tích tình huống và đưa ra những hành động phù hợp; Thích nghi: Thích ứng được với những hoàn cảnh khác nhau. Đây là phẩm chất rất quan trọng trong thế giới hiện đại luôn biến đổi nhanh chóng; Khả năng tổ chức: Biết cách xây dựng hệ thống tổ chức, huy động các nguồn lực vật chất và tinh thần một cách tối ưu để thực hiện mục tiêu; Khả năng chịu đựng: Chịu được áp lực cao, lâu dài của công việc; Tính khách quan: Không định kiến cá nhân; Khả năng làm việc nhóm: Cởi mở, biết giao tiếp, bình đẳng, lắng nghe và chia sẻ ý kiến với nhân viên; Động viên nhân viên: Đối xử với nhân viên bình đẳng, khuyến khích và giúp đỡ nhân viên phát triển nghề nghiệp; Có nền tảng giáo dục: Không nhất thiết phải có bằng cấp, nhưng phải có nền tảng giáo dục đủ để làm việc có hiệu quả.

Những phẩm chất trên rất khó tập hợp đầy đủ trong mỗi con người. Tuy nhiên, nhà quản lý nào càng có nhiều phẩm chất thì khả năng thành công càng cao. Cách diễn đạt Năng lực, cấu trúc của Năng lực dưới hình thức các phẩm chất của nhà quản lý tuy không định nghĩa trực tiếp Năng lực là gì, nhưng cũng có thể đã cung cấp cho người đọc cái nhìn tổng thể về những yêu cầu đối với một nhà quản lý. Tuy nhiên, cách trình bày này nhấn mạnh đến đặc điểm cá nhân nhà quản lý mà chưa phân tích, đánh giá được nguồn gốc của các đặc điểm này.

Do vậy, nghiên cứu không tạo ra cơ sở để tìm các giải pháp nâng cao Năng lực. Sengsathit Vichitlasy (2014) đề tài “Năng lực công chức hành chính Nhà nước cấp tỉnh - Nghiên cứu tại thủ đô Viêng Chăn” đã đánh giá, phân tích chất lượng CC Nhà nước thông qua đánh giá số lượng, bộ phận hợp thành và quá trình hình thành phát triển của CC, hệ thống hóa lý luận về CC Nhà nước cấp tỉnh, Năng lực CC Nhà nước so sánh với yêu cầu thực tiễn, đồng thời nêu ra nguyên nhân làm cho chất lượng CC của thủ đô chưa cao là do quy hoạch, đào tạo, sử dụng, sự công tâm. Cần đổi mới 9 công tác quản lý như tuyển chọn và giữ chân người tài, mạnh dạn đưa những người thiếu Năng lực ra khỏi nền hành chính công vụ. (1998) đã chỉ ra Năng lực cũng có thể phát sinh từ việc áp dụng các cách tiếp cận khác nhau, có thể phân thành 3 loại như: (1) Cách tiếp cận theo định hướng nhân viên (worker-oriented): Năng lực chủ yếu được xem như hình thành từ các đặc tính sở hữu bởi nhân viên.

Các nhà nghiên cứu đã sử dụng thuật ngữ Năng lực để tiếp tục nhấn mạnh tầm quan trọng của việc gắn các đặc tính của nhân viên có liên quan hoàn toàn đến công việc.