Tổng quan nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự sống còn của doanh nghiệp trong nền kinh tế tri thức. Tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1, doanh nghiệp tư vấn đầu ngành thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam với vốn điều lệ 230 tỷ đồng, áp lực tái cấu trúc bộ máy đang trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Mặc dù tổng doanh thu duy trì ở mức 538.555 triệu đồng vào năm 2014, tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu lại sụt giảm liên tục từ 10,8% năm 2014 xuống còn 7,4% năm 2015 và chỉ còn 6,1% vào năm 2016. Tình trạng suy giảm hiệu quả kinh doanh này kéo theo sự sụt giảm về quỹ tiền lương và thu nhập bình quân của 1.139 cán bộ công nhân viên, tạo ra nguy cơ suy giảm động lực làm việc và gia tăng tỷ lệ chảy máu chất xám.

Nghiên cứu được triển khai nhằm phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng nguồn nhân lực và các hoạt động quản trị nhân sự tại đơn vị trong giai đoạn 2014 – 2016. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ các phòng ban chức năng, các đoàn khảo sát thiết kế và tiêu biểu là Phòng Thiết bị công nghệ nhà máy điện. Mục tiêu trọng tâm là chỉ rõ những rào cản nội tại trong công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ lao động; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho giai đoạn 2018 – 2020. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, hỗ trợ ban lãnh đạo tối ưu hóa năng suất lao động, giảm thiểu lãng phí chi phí vận hành và củng cố vị thế dẫn đầu trong bối cảnh các dự án nguồn điện truyền thống đang dần thu hẹp và chịu sự cạnh tranh gay gắt từ khối tư nhân.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Đề tài vận dụng tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại, kế thừa quan điểm của Werther và Davis năm 2016 cùng các công trình nghiên cứu chuyên sâu của các chuyên gia quản trị hàng đầu tại Việt Nam. Khung lý thuyết của luận văn được cấu trúc dựa trên mô hình ba nhóm chức năng cốt lõi trong doanh nghiệp:

  • Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Bao gồm hoạch định nhân sự theo quy trình 5 bước, phân tích công việc nhằm xác định rõ nhiệm vụ và điều kiện lao động, cùng quy trình tuyển dụng 10 bước chuẩn hóa từ khâu xác định nhu cầu đến hòa nhập nhân viên mới.
  • Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Tập trung vào việc nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, bồi dưỡng kiến thức quản lý và chuẩn hóa năng lực thông qua các hình thức đào tạo tập trung, đào tạo tại chỗ và đào tạo chuyên sâu ở nước ngoài.
  • Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Gồm hai trụ cột chính là kích thích động viên thông qua hệ thống lương 3 phần gồm lương thời gian, lương năng suất, tiền thưởng và xây dựng quan hệ lao động hài hòa, bảo đảm phúc lợi xã hội theo quy định pháp luật.

Cùng với đó, các khái niệm nền tảng như nguồn nhân lực, bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và đánh giá thực hiện công việc theo thang điểm định lượng được sử dụng làm kim chỉ nam xuyên suốt để phân tích các biến số nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, thống kê nhân sự giai đoạn 2014 – 2016 của doanh nghiệp và nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 33 phiếu điều tra hợp lệ được phát tới các cán bộ quản lý cấp trung, trưởng phó phòng ban, đoàn trưởng thiết kế và chuyên viên giàu kinh nghiệm. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm khai thác ý kiến chuyên gia có trình độ chuyên môn sâu và thâm niên công tác cao, bảo đảm tính xác thực và chiều sâu cho các đánh giá định tính.

Về phương pháp xử lý dữ liệu, tác giả ứng dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp mức thang điểm, phương pháp quan sát hành vi và phương pháp so sánh cặp. Việc lựa chọn tổ hợp phương pháp này giúp lượng hóa các tiêu chí định tính phức tạp như mức độ thỏa mãn với bản mô tả công việc hay tính công bằng trong đánh giá thành tích, từ đó đối chiếu khách quan với số liệu biến động nhân sự thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp đã làm sáng tỏ nhiều đặc điểm và hạn chế lớn trong công tác quản trị nguồn nhân lực:

  • Cơ cấu nhân sự trẻ hóa nhanh nhưng thiếu hụt chuyên gia đầu ngành: Năm 2016, tổng số lao động dưới 40 tuổi chiếm tới 74,91%, trong đó độ tuổi dưới 30 chiếm 37,77% với 430 người và độ tuổi từ 30 đến 39 chiếm 37,14% với 423 người. Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên có trình độ trên đại học ở khối chuyên môn chỉ đạt 9,2% với 105 người trên tổng số 1.139 cán bộ công nhân viên, tạo ra khoảng trống lớn về chuyên gia kỹ thuật bậc cao.
  • Mất cân đối cơ cấu lao động theo giới tính và tính chất công việc: Tỷ lệ lao động nữ tăng từ 29,3% năm 2014 lên 34,8% năm 2016 với 396 người. Do đặc thù công việc tư vấn thiết kế phải bám sát hiện trường hiểm trở, phần lớn lao động nữ chỉ bố trí làm hồ sơ văn phòng, khiến áp lực công tác đè nặng lên 65,2% lao động nam với 743 người.
  • Công tác phân tích công việc và tiêu chuẩn chức danh chưa hoàn thiện: Khảo sát cho thấy có tới 54,0% ý kiến đánh giá chất lượng bản mô tả công việc ở mức trung bình, yếu hoặc kém, cụ thể gồm 36,4% trung bình, 10,5% yếu và 7,1% kém. Công ty chưa xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí mà chỉ áp dụng phân công nhiệm vụ chung chung.
  • Cơ chế đãi ngộ và phụ cấp công tác chưa tạo được động lực: Mức phụ cấp lưu trú công trường 50.000 đồng/ngày duy trì qua nhiều năm đã trở nên lạc hậu so với chi phí sinh hoạt thực tế. Đồng thời, có tới 42,3% người được hỏi đánh giá khâu phản hồi kết quả đánh giá thực hiện công việc ở mức yếu.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh sự chậm trễ trong việc chuyển đổi tư duy quản trị nhân sự từ mô hình doanh nghiệp nhà nước bao cấp sang công ty cổ phần đại chúng. Tình trạng cơ cấu ngành nghề chưa đạt yêu cầu, ví dụ tại Phòng Thiết bị công nghệ chỉ có 23,0% kỹ sư có trình độ thạc sĩ chuyên ngành hoặc quản trị kinh doanh so với mức khuyến nghị chuẩn của chuyên gia là 48,0%, bắt nguồn từ việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính hình thức hàng năm vào ngày 15 tháng 1.

Khi đối chiếu với các mô hình quản trị năng lực hiện đại, sự thiếu vắng của bản mô tả công việc chuẩn chỉnh chính là nguyên nhân gốc rễ dẫn đến hiện tượng đánh giá mang nặng định kiến cá nhân và tâm lý nể nang vì con em trong ngành. Ngân sách đào tạo trung bình 3 tỷ đồng mỗi năm chưa phát huy tối đa hiệu quả do thiếu quy trình đánh giá ứng dụng thực tế sau khóa học. Các dữ liệu này hoàn toàn có thể được trực quan hóa qua biểu đồ cột thể hiện tương quan giữa tỷ lệ đào tạo sau đại học và bảng ma trận đánh giá năng lực theo từng nhóm chức danh chuyên sâu.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các hạn chế nêu trên, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm mang tính đột phá:

  • Chuẩn hóa hệ thống bản mô tả công việc và khung năng lực chức danh: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức và Nhân sự chủ trì rà soát, hoàn thành 100% bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cho toàn bộ vị trí kỹ sư thiết kế và quản lý trong thời hạn 6 tháng kể từ quý I/2018.
  • Cải tiến quy trình đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số hiệu quả cốt lõi: Hội đồng Đánh giá phối hợp cùng các trưởng phòng ban triển khai phương pháp cho điểm định lượng kết hợp mục tiêu công việc rõ ràng, nâng tỷ lệ nhân viên nhận được phản hồi kết quả định kỳ lên trên 90% trong vòng 1 năm.
  • Tối ưu hóa ngân sách và nâng cao chất lượng đào tạo: Phòng Tổ chức và Nhân sự chịu trách nhiệm quản lý hiệu quả nguồn ngân sách đào tạo 3 tỷ đồng hàng năm, gắn kết quả học tập với lộ trình quy hoạch cán bộ, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ cán bộ có trình độ thạc sĩ kỹ thuật lên 15% vào cuối năm 2020.
  • Đổi mới chính sách tiền lương và điều chỉnh phụ cấp lưu trú hiện trường: Hội đồng Quản trị ban hành quy chế mới, nâng mức phụ cấp công tác phí hiện trường từ 50.000 đồng/ngày lên 200.000 đến 300.000 đồng/ngày trong quý II/2018, đồng thời hoàn thiện cơ chế chia lương năng suất gắn chặt với doanh thu từng đồ án nghiệm thu.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao đối với nhiều nhóm đối tượng trong hệ sinh thái quản trị và nghiên cứu kinh tế:

  • Ban lãnh đạo và chuyên viên quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp tư vấn kỹ thuật và năng lượng: Tiếp cận giải pháp xây dựng quy chế trả lương 3 phần và phương pháp định biên nhân lực phù hợp với mô hình công ty cổ phần quy mô lớn.
  • Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng bộ công cụ khảo sát 33 tiêu chí đánh giá nhân sự và phương pháp nghiên cứu tình huống thực chứng tại một doanh nghiệp đầu ngành làm tài liệu tham khảo học thuật.
  • Cán bộ quản lý tại các đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam: Vận dụng các bài học kinh nghiệm trong việc tinh giản biên chế, xử lý bài toán nhân sự con em trong ngành và đổi mới quy trình đào tạo nội bộ.
  • Đội ngũ kỹ sư và chuyên gia tư vấn thiết kế công trình điện: Hiểu rõ các tiêu chuẩn đánh giá năng lực, quy chế đãi ngộ và lộ trình phát triển sự nghiệp cá nhân để chủ động nâng cao trình độ chuyên môn.

Câu hỏi thường gặp

  • Tại sao doanh nghiệp cần cấp bách tái cấu trúc hệ thống quản trị nhân sự? Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu giảm mạnh từ 10,8% năm 2014 xuống 6,1% năm 2016 cùng với áp lực cạnh tranh từ các công ty tư vấn tư nhân đòi hỏi doanh nghiệp phải tối ưu hóa năng suất lao động của 1.139 cán bộ công nhân viên để hạ giá thành dịch vụ.

  • Đâu là điểm nghẽn lớn nhất trong công tác phân tích công việc tại đơn vị? Doanh nghiệp chưa xây dựng hệ thống bản mô tả công việc hoàn chỉnh cho từng vị trí mà mới chỉ có bảng phân công nhiệm vụ chung chung. Khảo sát chỉ ra hơn 54% ý kiến đánh giá công tác này ở mức trung bình đến kém, gây khó khăn cho việc giao việc và đánh giá công bằng.

  • Ngân sách đào tạo 3 tỷ đồng mỗi năm đang gặp phải những hạn chế gì? Dù duy trì kinh phí đào tạo khoảng 3 tỷ đồng/năm, công tác này chưa đo lường hiệu quả ứng dụng sau đào tạo và chưa gắn chặt với quy hoạch thăng tiến. Tỷ lệ nhân sự có trình độ thạc sĩ ở khối chuyên môn chỉ chiếm 9,2% năm 2016, chưa tương xứng với nhu cầu của các dự án điện phức tạp.

  • Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và giới tính tác động thế nào đến hoạt động sản xuất? Nhân sự dưới 40 tuổi chiếm tới 74,91% mang lại sức trẻ và sự năng động nhưng thiếu hụt chuyên gia đầu ngành. Lao động nữ chiếm 34,8% chủ yếu làm việc tại văn phòng, khiến 65,2% lao động nam phải gánh vác toàn bộ công tác khảo sát, giám sát hiện trường xa gia đình.

  • Giải pháp nào giải quyết tình trạng kỹ sư e ngại đi công tác hiện trường dài ngày? Doanh nghiệp cần ngay lập tức nâng mức phụ cấp công tác phí hiện trường từ mức 50.000 đồng/ngày lên 200.000 đến 300.000 đồng/ngày để bù đắp chi phí sinh hoạt thực tế, kết hợp chính sách luân chuyển minh bạch và ưu tiên bình xét thi đua khen thưởng cho các kỹ sư bám sát công trường.

Kết luận

  • Công trình đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cổ phần hoạt động trong lĩnh vực tư vấn kỹ thuật.
  • Phân tích sâu sắc bức tranh thực trạng tại đơn vị giai đoạn 2014 – 2016, chỉ rõ nguyên nhân khiến tỷ suất lợi nhuận giảm xuống 6,1% và quy mô nhân sự giảm xuống 1.139 người.
  • Phát hiện các mắt xích yếu kém nhất gồm sự thiếu vắng bản mô tả công việc, khâu phản hồi đánh giá chưa minh bạch và phụ cấp công trường 50.000 đồng/ngày chưa thỏa đáng.
  • Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao nhằm hoàn thiện công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự đến năm 2020.
  • Cung cấp khung tham chiếu khoa học và thực tiễn giá trị cho các đơn vị tư vấn xây dựng điện trong quá trình hiện đại hóa phương thức quản trị.

Các nhà quản trị và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay các giải pháp chuẩn hóa bản mô tả công việc và đổi mới cơ chế đãi ngộ để tạo động lực bứt phá cho doanh nghiệp.