Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam phục vụ quy mô dân số hơn 90 triệu người, thuộc nhóm 20 quốc gia đông dân nhất thế giới, với mức tăng trưởng chi tiêu y tế bình quân ước tính đạt gần 50% trong giai đoạn hội nhập quốc tế. Dược phẩm và trang thiết bị y tế là những mặt hàng thiết yếu, tác động trực tiếp tới sức khỏe cộng đồng. Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, các doanh nghiệp sản xuất trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn dược phẩm đa quốc gia. Tại Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế Hải Dương, thương hiệu HDPHARMA với lịch sử hơn 50 năm phát triển đã khẳng định được vị thế sản xuất vững chắc nhưng đang gặp nhiều điểm nghẽn trong khâu thương mại hóa. Hệ thống phân phối còn mang nặng tính truyền thống, chưa đồng bộ và phụ thuộc quá nhiều vào các tầng nấc trung gian, làm suy giảm khả năng kiểm soát giá bán lẻ cũng như chất lượng dịch vụ khách hàng.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh do tác giả Ngô Thị Lý Anh thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Phó Giáo sư, Tiến sĩ Đỗ Văn Viện nhằm giải quyết toàn diện bài toán tối ưu hóa kênh phân phối. Mục tiêu cụ thể của công trình bao gồm việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối dược phẩm, đánh giá thực trạng vận hành mạng lưới thương mại tại công ty, phân tích các nhân tố chi phối và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện giai đoạn 2016 - 2020. Nghiên cứu được thực hiện với dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2013 - 2015 và số liệu khảo sát thực tế thu thập từ tháng 6/2015 đến tháng 12/2016. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn, giúp doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình phân phối, tối ưu hóa chi phí trung gian ước tính 10% đến 15%, giảm thiểu xung đột giá trên 17 đại lý trọng điểm và 2 chi nhánh phân phối trên toàn quốc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết phân phối hiện đại của Philip Kotler (2011) và khung quản trị kênh marketing của Trương Đình Chiến (2012). Cấu trúc lý thuyết tập trung làm rõ bản chất của ba mô hình kênh phân phối chính: kênh trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, kênh gián tiếp qua hệ thống trung gian thương mại và kênh hỗn hợp kết hợp linh hoạt cả hai hình thức. Quá trình vận hành kênh được phân tích chuyên sâu qua hệ thống 9 dòng chảy cơ bản: dòng sản phẩm vật chất, dòng quyền sở hữu, dòng thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến, dòng đàm phán, dòng đặt hàng, dòng tài chính và dòng chia sẻ rủi ro.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết về xung đột kênh nhằm nhận diện các mâu thuẫn dọc giữa nhà sản xuất với đại lý và xung đột ngang giữa các trung gian cùng cấp. Quản trị kênh phân phối trong ngành y tế đòi hỏi sự thích ứng với các quy định khắt khe của Luật Dược năm 2016. Dược phẩm và vật tư y tế là loại hàng hóa kinh doanh có điều kiện, chịu sự điều tiết trực tiếp từ Bộ Y tế, trong đó hành vi tiêu dùng phụ thuộc phần lớn vào chỉ định chuyên môn của đội ngũ y bác sĩ thay vì ý chí chủ quan thuần túy của người bệnh.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả vận dụng phương pháp tiếp cận hệ thống và phương pháp tiếp cận có sự tham gia để đánh giá toàn diện các mắt xích trong chuỗi cung ứng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh thuốc tân dược của HDPHARMA giai đoạn 2013 - 2015, kết hợp cùng các tài liệu thống kê ngành y tế. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi được triển khai đồng bộ trong năm 2016.

Cỡ mẫu khảo sát chính thức gồm 120 đối tượng, bao gồm 45 cán bộ nhân viên nội bộ thuộc các phòng ban chức năng và 75 đại diện đại lý, nhà thuốc trong hệ thống phân phối. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện theo khu vực địa lý được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho cả ba miền Bắc, Trung, Nam. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả và so sánh số liệu tương đối, tuyệt đối để xử lý dữ liệu. Lý do lựa chọn các phương pháp phân tích này là nhằm lượng hóa chính xác mức độ biến động doanh thu, chi phí chiết khấu, sản lượng tiêu thụ qua từng năm, đồng thời phản ánh khách quan mức độ hài lòng của thành viên kênh đối với chính sách điều hành của doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, HDPHARMA đã thiết lập được mạng lưới phân phối rộng khắp gồm 17 đại lý quy mô lớn và 2 chi nhánh tại các đô thị trọng điểm, đóng góp hơn 75% tổng sản lượng tiêu thụ thuốc tân dược trên toàn quốc. Tuy nhiên, sự phân bổ mạng lưới chưa thực sự đồng đều, mật độ đại lý tập trung chủ yếu ở khu vực miền Bắc trong khi thị trường miền Trung và miền Nam còn thưa thớt.

Thứ hai, cơ cấu tiêu thụ sản phẩm bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng khi doanh thu qua kênh bán buôn trung gian chiếm tới hơn 80% tổng giá trị tiêu thụ. Kênh phân phối trực tiếp vào hệ thống bệnh viện, phòng khám và nhà thuốc bán lẻ chỉ chiếm dưới 20%, khiến doanh nghiệp khó tiếp cận và nắm bắt phản hồi trực tiếp từ người tiêu dùng cuối cùng.

Thứ ba, công tác điều hành giá và chính sách chiết khấu thanh toán còn nhiều bất cập, tạo ra kẽ hở dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý. Mức chênh lệch giá bán lẻ thực tế của một số mặt hàng thuốc chủ lực giữa các khu vực dao động từ 8% đến 12%, gây ra hiện tượng tràn hàng và xung đột lợi ích gay gắt giữa các thành viên cùng cấp trong kênh.

Thứ tư, chất lượng đội ngũ bán hàng và quản lý thị trường chưa đáp ứng kỳ vọng phát triển. Kết quả khảo sát năm 2015 cho thấy có khoảng 38% thành viên kênh đánh giá năng lực tư vấn chuyên môn y dược và kỹ năng xử lý khiếu nại của đội ngũ trình dược viên còn hạn chế, làm giảm hiệu quả của các chương trình xúc tiến bán hàng.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phụ thuộc vào trung gian bán buôn và buông lỏng kiểm soát giá tại HDPHARMA bắt nguồn từ tư duy thương mại truyền thống thời kỳ đầu sau cổ phần hóa, chỉ chú trọng đẩy lượng hàng ra khỏi kho doanh nghiệp mà chưa chú trọng dòng chảy hàng hóa đến tay người bệnh. Bài học này hoàn toàn trùng khớp với thực tiễn tại Công ty Cổ phần Traphaco giai đoạn 2008 - 2013. Mặc dù Traphaco đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu 22%/năm so với mức bình quân 15% của ngành, nhưng việc duy trì 80% khách hàng bán buôn và chiết khấu cao đã từng đẩy doanh nghiệp này vào tình trạng loạn giá thị trường trước khi phải tái cấu trúc toàn diện.

Nhìn ra thế giới, tập đoàn Pfizer của Mỹ duy trì doanh thu vượt 52 tỷ USD nhờ xây dựng lực lượng hơn 13.000 trình dược viên chuyên nghiệp được đào tạo y khoa liên tục 5 tuần, đóng vai trò là chuyên gia cung cấp thông tin y tế giá trị cho bác sĩ. Đồng thời, liên minh phân phối DKSH và Zuellig Pharma với doanh thu 15 tỷ USD tại châu Á đã khẳng định tầm quan trọng của việc kiểm soát chuỗi cung ứng lạnh qua hệ thống kho đạt chuẩn 2 đến 5 độ C. Trong luận văn, các dữ liệu thực chứng này được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột thể hiện biến động doanh thu theo từng đại lý giai đoạn 2013 - 2015, kết hợp bảng ma trận so sánh các mức chiết khấu và sơ đồ quy trình thu hồi sản phẩm lỗi, giúp làm rõ các mắt xích xung đột cần can thiệp tái cấu trúc.

Đề xuất và khuyến nghị

Tái cấu trúc mô hình mạng lưới kênh phân phối: Ban Tổng Giám đốc công ty cần trực tiếp chỉ đạo chuyển đổi cơ cấu phân phối từ kênh bán buôn truyền thống sang mô hình hỗn hợp đa kênh. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ trọng doanh thu cung ứng trực tiếp cho kênh điều trị tại bệnh viện và hệ thống chuỗi nhà thuốc đạt từ 35% đến 40% trong lộ trình thực hiện từ năm 2016 đến năm 2018.

Hoàn thiện chính sách định giá và quản trị chiết khấu: Phòng Kinh doanh chủ trì xây dựng biểu giá bán buôn và bán lẻ thống nhất trên toàn quốc, ban hành chính sách thưởng doanh số minh bạch gắn với sản lượng thực tế. Áp dụng phần mềm quản lý đơn hàng trực tuyến để kiểm soát chặt chẽ giá bán của 17 đại lý lớn, giảm tỷ lệ chênh lệch giá thị trường xuống dưới 3%, hoàn thành việc chuẩn hóa trong quý 4 năm 2017.

Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến hỗn hợp và hỗ trợ thành viên kênh: Phòng Marketing phối hợp với các chi nhánh tổ chức hội nghị khách hàng thường niên, hỗ trợ biển hiệu, tủ quầy trưng bày chuẩn GPP cho các đại lý bán lẻ và cung cấp tài liệu chuyên môn cập nhật cho bác sĩ. Mục tiêu nâng cao mức độ nhận diện thương hiệu HDPHARMA thêm 25% trong giai đoạn 2017 - 2019.

Nâng cao chất lượng đội ngũ trình dược viên và quản lý vùng: Phòng Tổ chức Hành chính thiết lập chương trình đào tạo định kỳ 4 tuần mỗi năm về kiến thức dược lý, kỹ năng đàm phán và văn hóa chăm sóc khách hàng cho 100% nhân viên kinh doanh. Đảm bảo tỷ lệ đánh giá hài lòng từ các đại lý đạt trên 85% vào năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất dược phẩm: Cung cấp giải pháp thực tế để tái cấu trúc kênh bán lẻ, tối ưu hóa tỷ lệ chiết khấu thương mại và giải quyết triệt để các xung đột giá giữa các trung gian phân phối.

Giám đốc kinh doanh, trưởng vùng thị trường và trình dược viên: Học hỏi phương pháp thiết lập mối quan hệ hợp tác dài hạn với các đại lý, nâng cao kỹ năng đàm phán hợp đồng và chuẩn hóa quy trình phân phối sản phẩm theo tiêu chuẩn ngành y tế.

Học viên cao học, giảng viên và nhà nghiên cứu kinh tế: Sử dụng công trình như một tài liệu tham khảo học thuật giá trị, chứa đựng hệ thống số liệu thực nghiệm phong phú về ngành dược Việt Nam trong giai đoạn chuyển đổi sau cổ phần hóa.

Cơ quan hoạch định chính sách và cơ quan quản lý y tế: Nắm bắt thực trạng luân chuyển thuốc trên thị trường tự do để hoàn thiện khung pháp lý về quản lý giá thuốc, siết chặt tiêu chuẩn thực hành phân phối thuốc tốt và thúc đẩy chiến lược ưu tiên sử dụng thuốc nội.

Câu hỏi thường gặp

Kênh phân phối hỗn hợp mang lại lợi thế gì vượt trội cho doanh nghiệp dược so với kênh truyền thống?

Mô hình phân phối hỗn hợp cho phép doanh nghiệp kết hợp sức mạnh bao phủ thị trường của các đại lý bán buôn với khả năng kiểm soát giá và chất lượng dịch vụ của kênh bán trực tiếp. Thực tế nghiên cứu chỉ ra rằng việc nâng tỷ trọng bán hàng trực tiếp lên mức 35% giúp giảm thiểu rủi ro ép giá từ các nhà buôn lớn và bảo vệ biên lợi nhuận ổn định cho nhà sản xuất.

Làm thế nào để doanh nghiệp ngăn chặn tình trạng bán phá giá giữa các đại lý trung gian?

Doanh nghiệp cần áp dụng hợp đồng đại lý ràng buộc pháp lý chặt chẽ với điều khoản thu hồi quyền phân phối nếu vi phạm biểu giá niêm yết. Đồng thời, việc ứng dụng công nghệ thông tin kiểm soát mã vạch lô hàng giúp phát hiện chính xác hiện tượng bán lấn vùng, giữ mức dao động giá dưới 3% trên toàn thị trường.

Quy mô mẫu khảo sát 120 đối tượng trong luận văn có đảm bảo tính đại diện khoa học?

Cỡ mẫu 120 đối tượng được phân bổ khoa học gồm 45 cán bộ nội bộ và 75 đại lý, nhà thuốc trải dài khắp ba miền Bắc, Trung, Nam. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp xử lý dữ liệu bằng thống kê mô tả đảm bảo phản ánh khách quan thực trạng kênh phân phối và đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn học thuật của một luận văn thạc sĩ kinh tế.

Kinh nghiệm phát triển đội ngũ bán hàng của tập đoàn Pfizer có thể áp dụng ra sao tại Việt Nam?

Doanh nghiệp Việt Nam cần chuyển đổi vai trò của trình dược viên từ người bán hàng thuần túy thành chuyên viên tư vấn thông tin y tế đáng tin cậy. Bằng cách thiết lập các khóa đào tạo dược lý chuyên sâu kéo dài 4 tuần, nhân viên tiếp thị sẽ tự tin thuyết phục đội ngũ bác sĩ và dược sĩ nhà thuốc về hiệu quả điều trị của sản phẩm.

Tiêu chuẩn quan trọng nhất khi tuyển chọn đại lý phân phối dược phẩm là gì?

Tiêu chuẩn cốt lõi bao gồm năng lực tài chính lành mạnh, hệ thống kho bãi đạt chuẩn bảo quản GSP, tư cách pháp nhân minh bạch và không phân phối sản phẩm đối đầu trực tiếp. Các yếu tố này đảm bảo dòng sản phẩm lưu thông an toàn, liên tục và không bị đứt gãy nguồn cung tại các thị trường trọng điểm.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc mục tiêu nghiên cứu thông qua 5 đóng góp học thuật và thực tiễn cốt lõi:

  • Hệ thống hóa cơ sở lý luận chuyên sâu về quản trị 9 dòng chảy kênh phân phối trong ngành dược phẩm và vật tư y tế.
  • Đánh giá chi tiết thực trạng phân phối tại HDPHARMA giai đoạn 2013 - 2015 với hệ thống số liệu khảo sát thực chứng trên 120 đối tượng.
  • Làm rõ các nguyên nhân gây xung đột giá và sự suy giảm khả năng kiểm soát thị trường do phụ thuộc vào kênh bán buôn trung gian.
  • Đề xuất gói 4 giải pháp đồng bộ về cơ cấu kênh, quản trị giá, xúc tiến hỗn hợp và đào tạo nhân sự với mục tiêu tăng trưởng rõ ràng.
  • Xây dựng lộ trình thực thi giải pháp khả thi theo từng giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2020.

Trong giai đoạn tiếp theo, doanh nghiệp cần ưu tiên số hóa toàn diện quy trình quản trị chuỗi cung ứng, đầu tư hệ thống kho vận hiện đại đạt chuẩn quốc tế và đẩy mạnh tương tác trực tiếp với các cơ sở y tế điều trị. Ban lãnh đạo các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm hãy chủ động rà soát lại mạng lưới phân phối hiện tại, tái định hình chiến lược marketing hỗn hợp ngay hôm nay để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.