Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong cơ cấu vận hành của các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, quản lý mua hàng là mắt xích khởi đầu đóng vai trò quyết định đến sự ổn định của dây chuyền chế tạo và chất lượng sản phẩm hoàn thiện. Theo các nghiên cứu kinh tế được tác giả viện dẫn, tỷ lệ chi phí mua hàng trên tổng doanh thu trong lĩnh vực sản xuất chiếm trung bình tới 55%. Một doanh nghiệp kiểm soát yếu kém khâu mua hàng sẽ phải đối mặt với nguy cơ nhập nguyên vật liệu kém phẩm cấp, tồn đọng hàng hết hạn sử dụng, thời gian giao hàng bị kéo dài, dẫn tới việc đứt gãy tiến độ giao sản phẩm cho khách hàng và làm sụt giảm nghiêm trọng hiệu quả tài chính. Ngược lại, quản lý mua hàng tối ưu giúp hạ giá thành, hạn chế thất thoát và gia tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Khóa luận được thực hiện dựa trên kỳ thực tập thực tế của tác giả tại Phòng Mua hàng thuộc Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam – một doanh nghiệp phụ trợ quy mô lớn chuyên sản xuất thiết bị chiếu sáng cho ngành công nghiệp ô tô và xe máy.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận nền tảng về hoạt động mua hàng, chính sách mua hàng, xu hướng chiến lược và quy trình đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp trong doanh nghiệp.
- Khảo sát, phân tích và mô tả chi tiết thực trạng quy trình nghiệp vụ mua hàng cùng các chính sách liên quan tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam.
- Đề xuất một số định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình mua hàng, nâng cao khả năng kiểm soát nguyên vật liệu và thúc đẩy hiệu quả sản xuất tại công ty.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản lý mua hàng và các giải pháp hoàn thiện quy trình nghiệp vụ mua hàng của doanh nghiệp.
- Phạm vi không gian: Trụ sở và nhà máy sản xuất của Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam đặt tại xã Dương Xá, huyện Gia Lâm, thành phố Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu vận hành được thu thập trực tiếp trong đợt thực tập năm 2023, kết hợp chuỗi dữ liệu thứ cấp về năng lực sản xuất từ năm 2008 đến hết năm 2021 và doanh thu từ năm 2012 đến hết năm 2022.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng:
Tác giả tiếp cận vấn đề mua hàng dưới góc độ quản trị chuỗi cung ứng hiện đại, phân tích mua hàng qua các chiều kích: gia tăng giá trị khách hàng, tiết kiệm chi phí (bao gồm việc can thiệp sớm vào thiết kế kỹ thuật để giảm trung bình 20% chi phí và thời gian phát triển), xây dựng quan hệ hợp tác đối tác, quản lý rủi ro nhà cung cấp và tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Khóa luận dẫn chứng các dữ liệu ngành từ Viện Quản lý Cung ứng (ISM - Institute for Supply Management), chỉ số hoạt động kinh tế ISM, và khảo sát thu nhập từ tạp chí Inside Supply Management (chứng chỉ chuyên nghiệp CPSM giúp gia tăng 9% thu nhập so với mặt bằng chung).
Hệ thống lý thuyết được tác giả phân định thành các cấu phần chính:
- Chính sách mua hàng: Bao gồm 5 nhóm chính sách điều hành: xác định vai trò của bộ phận mua hàng; quy định hành vi đạo đức và tính chính trực của nhân viên; thực hiện trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR), tiêu chuẩn lao động và nhân quyền (LHR), tìm nguồn cung ứng tại các quốc gia chi phí thấp (LCC); quản lý quan hệ nhà cung cấp; quản lý vận hành đối với vật liệu nguy hại và xử lý vật tư lỗi hỏng.
- Xu hướng chiến lược mua hàng: Khái quát chiến lược mua hàng phi tập trung (Decentralised purchasing), mua hàng tập trung (Centralised purchasing), tìm nguồn cung ứng toàn cầu (Global Sourcing - phân thành 5 cấp độ), và mua hàng xanh (Green Purchasing).
- Quy trình đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp: Mô hình 7 bước tuần tự từ nhận diện nhu cầu, xác định tiêu chí cốt lõi, tìm kiếm nguồn tiềm năng, xây dựng chiến lược tiếp cận, sàng lọc hồ sơ, xác lập phương pháp đánh giá đến đàm phán hợp đồng.
| Cấp độ tìm nguồn cung ứng toàn cầu |
Đặc điểm vận hành theo khung lý thuyết |
| Cấp độ 1 |
Mua hàng thuần túy trong thị trường nội địa |
| Cấp độ 2 |
Thực hiện mua hàng quốc tế khi phát sinh nhu cầu đột xuất |
| Cấp độ 3 |
Đưa nguồn cung toàn cầu vào chiến lược sản xuất dài hạn của doanh nghiệp |
| Cấp độ 4 |
Quy trình mua hàng được phối hợp và điều phối tập trung trên phạm vi toàn cầu |
| Cấp độ 5 |
Tích hợp và hợp tác đồng bộ với các bộ phận chức năng trên toàn thế giới |
Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thống kê: Thu thập, xử lý các chuỗi số liệu về sản lượng, đơn hàng và doanh thu nhiều năm của công ty.
- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Rà soát các quy chế, bảng tiêu chuẩn mua hàng, quy trình tác nghiệp nội bộ từ hệ thống quản trị doanh nghiệp.
- Phương pháp điều tra, quan sát thực địa: Tham gia trực tiếp vào các khâu lập kế hoạch đặt hàng, theo dõi tiến độ giao hàng và xử lý chứng từ tại Phòng Mua hàng.
Nguồn dữ liệu:
Dữ liệu nghiên cứu bao gồm tài liệu nội bộ của Stanley Việt Nam (dữ liệu phần mềm SAP, bảng kiểm soát PO Leadtime Control Sheet, biểu mẫu Schedule Control Sheet for Local/Oversea Parts Arriver, các bản vẽ kỹ thuật và quy định quản lý chất lượng) cùng các tiêu chuẩn quốc tế về hạn chế hóa chất nguy hại (ELV, RoHS, REACH).
Nội dung chính theo từng chương
Chương I: Cơ sở lý luận
Chương này tập trung làm rõ bản chất của mua hàng trong doanh nghiệp sản xuất. Mua hàng không đơn thuần là giao dịch trao đổi thương mại mà là hoạt động chức năng tạo lập các yếu tố đầu vào đồng bộ, kịp thời về số lượng, quy cách kỹ thuật và chi phí tối ưu.
Tác giả hệ thống hóa quy trình mua hàng chuẩn mực trong doanh nghiệp thương mại và sản xuất qua 8 bước:
- Xác định nhu cầu và tạo "Yêu cầu mua hàng".
- Tạo "Đề nghị báo giá".
- Thu thập và tham khảo giá từ các nhà cung cấp.
- Phê duyệt báo giá của nhà cung cấp.
- Lập hợp đồng mua bán với các điều khoản pháp lý cụ thể.
- Lập "Đề nghị nhập hàng" và "Đề nghị kiểm hàng".
- Tiếp nhận và tiến hành nhập kho sau kiểm định.
- Hoàn tất thủ tục thanh toán qua phòng kế toán.
Đồng thời, chương I phân tích sâu quy trình 7 bước đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kiểm tra năng lực tài chính (thông qua báo cáo thường niên, báo cáo 10-K, báo cáo Dun & Bradstreet - D&B), rủi ro vận hành, khả năng cung ứng tức thời theo mô hình Just-In-Time (JIT), và việc phân loại nhà cung cấp (ưu tiên, được chứng nhận, hợp tác hoặc bị loại trừ).
Chương II: Thực trạng quản lý mua hàng của Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam
Chương II đi vào phân tích thực tế hoạt động tại doanh nghiệp nghiên cứu. Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam thành lập ngày 16/09/1996 với vốn đầu tư ban đầu 8,3 triệu USD, đặt trụ sở tại xã Dương Xá, huyện Gia Lâm, Hà Nội. Cơ cấu góp vốn gồm: Stanley Electric Nhật Bản nắm giữ 50%, Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội (HANDICO) nắm 30%, và Thai Stanley nắm 20%. Công ty chuyên sản xuất cụm đèn ô tô, đèn xe máy (cung cấp trực tiếp cho các hãng Honda, Toyota, Yamaha, Suzuki), khuôn mẫu và đèn LED. Tập đoàn mẹ Stanley hiện có mạng lưới 49 nhà máy và chi nhánh trên toàn cầu.
| Năm |
Năng lực sản xuất (Ngàn bộ) |
Sản lượng đặt hàng (Ngàn bộ) |
Doanh thu (Tỷ đồng) |
| 2008 |
2.500 |
1.657 |
- |
| 2010 |
3.000 |
2.042 |
- |
| 2012 |
3.500 |
3.048 |
2.269 |
| 2014 |
4.050 |
3.767 |
2.743 |
| 2016 |
4.600 |
3.785 |
3.405 |
| 2018 |
4.600 |
4.176 |
4.226 |
| 2020 |
4.600 |
3.063 |
3.786 |
| 2021 |
4.600 |
3.486 |
4.385 |
| 2022 |
- |
- |
4.982 |
Về mặt thực hành tác nghiệp, quy trình mua hàng tại Stanley Việt Nam được chuẩn hóa thành 8 bước nghiêm ngặt:
- Bước 1 - Lập và phê duyệt Bản tiêu chuẩn mua hàng: Phòng Mua hàng phối hợp cùng Ban Giám đốc thiết lập văn bản tiêu chuẩn dựa trên bản vẽ kỹ thuật, gửi Phòng Quản lý Chất lượng (QC) kiểm tra và Trưởng phòng Mua hàng phê duyệt. Bản tiêu chuẩn gồm 9 hạng mục: thông tin nhà cung cấp; tên và mã sản phẩm; hiệu lực tiêu chuẩn; yêu cầu chất lượng (tính năng, kích thước, ngoại quan); phương pháp gia công và điều kiện ảnh hưởng; quy cách đóng gói; điều kiện nhãn mác; nơi nhận hàng; và các tiêu chuẩn pháp lý liên quan.
- Bước 2 - Phân phối bản vẽ tới nhà cung cấp: Bản vẽ mới hoặc bản vẽ sửa đổi được chuyển đến nhà cung cấp và bắt buộc phải có biên bản giao nhận hoặc xác nhận điện tử. Khi có thay đổi thiết kế, nhà cung cấp phải tiêu hủy hoặc bảo quản riêng biệt bản vẽ cũ.
- Bước 3 - Quyết định đơn giá và đặt hàng: Giám đốc Mua hàng quyết định đơn giá trên cơ sở so sánh báo giá nhà cung cấp với giá tiêu chuẩn nội bộ của công ty (VNS), sau đó đăng ký vào hệ thống SAP. Nhu cầu đặt hàng được tính toán tự động dựa trên kế hoạch của khách hàng, định mức tiêu hao nguyên vật liệu (BOM), lượng tồn kho thực tế, bảng kiểm soát thời gian đặt hàng (PO Leadtime Control Sheet) và kích thước lô hàng (Lot size).
- Quy tắc điều chỉnh đơn hàng: Đối với hàng nhập khẩu, nếu khách hàng tăng sản lượng, công ty bắt buộc duy trì tồn kho tối thiểu 7 ngày làm việc cho đến khi lô hàng mới về nhà máy; riêng hóa chất độc hại phải bảo đảm tồn kho trên 10 ngày làm việc. Nếu giảm đơn hàng, bộ phận mua hàng đàm phán lùi lịch hoặc cắt giảm đơn hàng đối với các nhóm linh kiện giá trị cao (nhựa, bóng đèn, hóa chất, chip LED, thấu kính). Khi khách hàng dừng sản xuất một model, thông báo dừng đặt hàng phải gửi trước cho nhà cung cấp ít nhất 3 tháng.
- Kiểm soát biến động giá: Khi nhận yêu cầu tăng giá, bộ phận mua hàng lập "Bản liên lạc thông tin thay đổi giá". Nếu tổng mức tăng của một mã hàng vượt quá 20 triệu VNĐ (tương đương 100.000 Yên Nhật) trong một tháng, nội dung này bắt buộc phải báo cáo Tổng giám đốc và Giám đốc Trung tâm Mua hàng của Tập đoàn Stanley (STJ) tại Nhật Bản xem xét.
- Bước 4 - Cung ứng nguyên vật liệu cho nhà cung cấp phụ trợ: Về nguyên tắc, việc cung cấp nguyên vật liệu cho đối tác gia công được thực hiện theo phương thức cấp có tính phí, đăng ký giá bán trên hệ thống bằng đúng đơn giá mua gốc. Trường hợp cấp không tính phí phải có giải trình rõ ràng và Giám đốc Mua hàng phê duyệt.
- Bước 5 - Quản lý tiến độ giao nhận: Nhân viên theo dõi tiến độ qua biểu mẫu chuyên trách SCHEDULE CONTROL SHEET FOR LOCAL/OVER SEA PARTS ARRIVER, thực hiện xếp hạng nhà cung cấp theo tháng và theo năm.
- Bước 6 - Nghiệp vụ tiếp nhận và kiểm tra hàng hóa: Hàng nhập khẩu qua đường ngoại thương được bàn giao qua đơn vị giao nhận (Forwarder); nếu có dấu hiệu rách vỡ, ẩm ướt thì phải lập biên bản hiện trạng ngay tại kho. Hàng hóa chỉ được nhập kho chính thức khi Phòng QC kiểm định đạt yêu cầu theo "Quy trình quản lý nguyên vật liệu mua về". Doanh nghiệp áp dụng quy chế quản lý nghiêm ngặt các chất cấm theo tiêu chuẩn nội bộ và các quy định quốc tế gồm ELV, RoHS và REACH.
- Bước 7 & 8 - Quản lý điểm thay đổi và xử lý hàng lỗi: Bất kỳ thay đổi nào liên quan đến vật phẩm đầu vào hoặc hóa chất đều phải xử lý theo quy trình quản lý điểm thay đổi. Các lô hàng không đạt chất lượng sẽ bị phòng quản lý chất lượng lập biên bản khiếu nại, yêu cầu nhà cung cấp thực hiện đối sách khắc phục và xuất trả hàng.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam
Dựa trên phân tích thực trạng tổ chức thu mua, chương này xác định các nhóm giải pháp nhằm giải quyết những khó khăn tồn đọng trong điều hành chuỗi cung ứng tại Stanley Việt Nam:
- Hoàn thiện công tác dự báo nhu cầu nguyên vật liệu và quản lý lượng hàng an toàn nhằm giảm thiểu chi phí lưu kho của các dòng linh kiện giá trị cao như chip LED, thấu kính và hạt nhựa chuyên dụng.
- Tối ưu hóa sự phối hợp trao đổi dữ liệu giữa hệ thống phần mềm quản trị SAP của Stanley với hệ thống dữ liệu của các nhà cung cấp nội địa, rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng (Lead time).
- Nâng cao tính chủ động trong đánh giá rủi ro đối với nhà cung cấp độc quyền và mở rộng cơ sở nhà cung ứng phụ trợ nội địa nhằm giảm phụ thuộc vào các nguồn nhập khẩu dài ngày.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính từ dữ liệu văn bản:
- Khóa luận làm rõ bức tranh tăng trưởng sản xuất và doanh thu của Stanley Việt Nam trong hơn một thập kỷ: năng lực sản xuất tăng từ 2,5 triệu bộ (năm 2008) lên 4,6 triệu bộ (giai đoạn 2016–2021); doanh thu mở rộng liên tục từ 2.269 tỷ đồng (năm 2012) lên 4.385 tỷ đồng (năm 2021) và đạt mốc 4.982 tỷ đồng (năm 2022).
- Khảo sát chi tiết cơ chế định mức tồn kho an toàn mang tính thực nghiệm tại nhà máy: ngưỡng 7 ngày cho linh kiện nhập khẩu và 10 ngày cho hóa chất sản xuất; mốc thông báo dừng sản xuất model trước 3 tháng; cùng hạn mức tài chính kiểm soát biến động giá (mức tăng giá trên 20 triệu VNĐ/100.000 Yên mỗi mã/tháng phải qua phê duyệt cấp cao của Tổng giám đốc và Tập đoàn mẹ).
Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn:
- Khóa luận hệ thống hóa được quy trình mua hàng khép kín gồm 8 bước cụ thể hóa từ lý thuyết vào mô hình hoạt động của một doanh nghiệp FDI Nhật Bản thuộc ngành công nghiệp chế tạo phụ trợ ô tô - xe máy.
- Cung cấp dẫn chứng thực tế về việc áp dụng các tiêu chuẩn quản lý hóa chất nghiêm ngặt (ELV, RoHS, REACH) và tích hợp các công cụ hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (SAP) vào kiểm soát mua hàng công nghiệp.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của nghiên cứu: Phạm vi khảo sát tập trung tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam) với đặc thù sản phẩm kỹ thuật cao và mạng lưới nhà cung ứng gắn liền với tập đoàn đa quốc gia, do đó một số chính sách khó khái quát hóa cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ nội địa. Hơn nữa, việc tiếp cận các số liệu chiết khấu thương mại, hợp đồng mua sắm bảo mật và chi tiết triển khai giải pháp tại Chương III còn bị giới hạn bởi thời gian thực tập 3 tháng.
- Hướng mở rộng đề tài: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát so sánh hoạt động mua hàng giữa các doanh nghiệp cung ứng cấp 1 (Tier 1) trong chuỗi giá trị xe hai bánh và ô tô tại Việt Nam; hoặc nghiên cứu sâu hơn về mô hình tối ưu hóa chi phí mua sắm xanh (Green Purchasing) trước các yêu cầu ngày càng khắt khe về phát thải và chứng chỉ môi trường.
Giá trị tham khảo
Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:
- Sinh viên chuyên ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, Quản trị kinh doanh, Kinh tế công nghiệp: Nguồn tài liệu thực tế hữu ích để nghiên cứu mối liên kết giữa lý thuyết thu mua công nghiệp và nghiệp vụ hiện trường tại doanh nghiệp chế tạo.
- Cán bộ nghiệp vụ mua hàng (Procurement/Purchasing) và kiểm soát vật tư: Tham khảo cấu trúc 9 nội dung chuẩn của "Bản tiêu chuẩn mua hàng", cơ chế phối hợp kiểm tra chất lượng đầu vào giữa phòng Mua hàng và QC, cùng biểu mẫu theo dõi tiến độ giao nhận nguyên phụ liệu (Schedule Control Sheet).
- Nghiên cứu sinh thực hiện đề tài chuỗi cung ứng: Tham khảo phương pháp tiếp cận nghiên cứu trường hợp (case study) trong phân tích chuỗi cung ứng công nghiệp phụ trợ.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu góp vốn thành lập của Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam được phân chia như thế nào?
Doanh nghiệp được thành lập vào ngày 16/09/1996 với tổng vốn đầu tư 8,3 triệu USD. Tỷ lệ sở hữu gồm: Tập đoàn Stanley Electric Nhật Bản chiếm 50%, Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội (HANDICO) chiếm 30%, và Công ty Thai Stanley chiếm 20%.
2. Tiêu chuẩn tồn kho an toàn đối với hàng hóa nhập khẩu tại Stanley Việt Nam được quy định ra sao khi khách hàng tăng đơn hàng?
Theo quy định điều chỉnh đơn hàng của công ty, đối với nguyên vật liệu nhập khẩu có lượng tồn kho đủ dùng trong 7 ngày tính đến khi hàng về nhà máy, bộ phận mua hàng sẽ bổ sung đơn hàng vào tháng tiếp theo để bảo đảm luôn có lượng tồn kho ít nhất 7 ngày làm việc. Riêng đối với mặt hàng hóa chất, nếu lượng tồn kho ít hơn 10 ngày làm việc thì bắt buộc phải tiến hành bổ sung đơn hàng ngay lập tức.
3. Ngưỡng giá trị biến động giá nguyên vật liệu nào bắt buộc phải báo cáo lên Tổng giám đốc và Giám đốc Mua hàng tập đoàn mẹ STJ?
Ngoại trừ các trường hợp tăng giá do biến động đơn giá nguyên vật liệu được cấp, thay đổi định kỳ hoặc biến động tỷ giá, mọi trường hợp tăng giá nguyên vật liệu mà tổng giá trị tăng của một mã hàng trong một tháng vượt từ 20 triệu VNĐ (tương đương 100.000 Yên Nhật) trở lên đều phải lập "Bản liên lạc thông tin thay đổi giá" trình Tổng giám đốc xem xét để quyết định gửi báo cáo lên Giám đốc Trung tâm Mua hàng của Tập đoàn Stanley (STJ) tại Nhật Bản.
4. Bản tiêu chuẩn mua hàng tại Stanley bao gồm những nội dung chính nào và được ai phê duyệt?
Bản tiêu chuẩn mua hàng do bộ phận phụ trách mua hàng thiết lập dựa trên bản vẽ kỹ thuật, gửi qua phòng QC kiểm tra và được Trưởng phòng Mua hàng phê duyệt. Nội dung văn bản gồm 9 hạng mục chính: Nhà cung cấp; Tên và mã sản phẩm; Hiệu lực tiêu chuẩn; Yêu cầu chất lượng; Phương pháp gia công và điều kiện khác; Quy cách đóng gói; Điều kiện nhãn mác; Nơi nhận hàng; và Các tiêu chuẩn kỹ thuật liên quan.
5. Việc cấp nguyên vật liệu từ Stanley cho các nhà cung cấp gia công phụ trợ được thực hiện theo nguyên tắc nào?
Stanley Việt Nam áp dụng nguyên tắc cấp nguyên vật liệu có tính phí cho nhà cung cấp gia công. Giá bán nguyên vật liệu được đăng ký trên hệ thống quản lý VNS bằng đúng đơn giá mua vào của công ty và phải có sự xác nhận của Trưởng phòng Mua hàng trước khi Giám đốc Bán hàng phê duyệt. Trường hợp ngoại lệ cần cấp không tính phí phải có văn bản làm rõ lý do, xác định rõ người chịu trách nhiệm và phải được Giám đốc Mua hàng phê duyệt.
Kết luận
Khóa luận của sinh viên Đinh Công Phú đã phản ánh toàn diện bức tranh quản lý mua hàng tại một doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ tiêu biểu có vốn đầu tư nước ngoài. Bằng việc phân tích chi tiết quy trình 8 bước mua hàng gắn với các công cụ kiểm soát như hệ thống SAP, định mức tồn kho và tiêu chuẩn kỹ thuật quốc tế, tác giả làm rõ tính chất phức tạp và kỷ luật nghiêm ngặt trong điều hành cung ứng sản xuất thực tế. Các số liệu tổng hợp về quy mô sản xuất và doanh thu giai đoạn 2008–2022 khẳng định vai trò trụ cột của hoạt động mua hàng trong việc duy trì năng lực cạnh tranh và sự phát triển ổn định của Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam.
