Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh (mã số: 9340101) của nghiên cứu sinh Nguyễn Thị Liên Hương, được thực hiện tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Lê Trung Thành và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Thắng (Hà Nội, 2020), mang tiêu đề: "Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam".

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh thị trường ngày càng gia tăng, nguồn nhân lực được nhìn nhận là tài sản tạo lập lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Pfeffer, 1994). Việc duy trì lực lượng lao động có mức cam kết cao trở thành thách thức đối với các tổ chức nhằm giữ chân nhân sự phù hợp (Dunnagan và cộng sự, 2013; Mohd Daud và cộng sự, 2013; George, 2015). Tại Việt Nam, ngành dệt may giữ vị trí thứ 4 toàn cầu về xuất khẩu (VITAS, 2019) với hơn 3,5 triệu lao động (Nguyễn Thị Lan Hương, 2017). Toàn ngành có trên 6.000 công ty, trong đó 70% là doanh nghiệp may, 84% thuộc khu vực tư nhân, phân bố 60% tại miền Đông Nam Bộ và 30% tại miền Bắc với nhiều doanh nghiệp quy mô lớn (May 10, May Sông Hồng, May Đức Giang, May X20...).

Tuy nhiên, ngành may Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức: lệ thuộc gần 50% nguyên phụ liệu từ Trung Quốc (VITAS, 2016); lao động nữ chiếm trên 80% và chiếm 25% tổng lao động khu vực sản xuất; trình độ tay nghề hạn chế; tỷ lệ khóa đào tạo kỹ năng nghề cơ bản thấp (55,1%); 80% doanh nghiệp có vi phạm về giờ làm, lương tối thiểu; tỷ lệ biến động lao động cao do công nhân chuyển việc vì chênh lệch lương hoặc nghỉ việc thời vụ (VITAS, 2015; FPT Securities, 2015).

Tổng quan nghiên cứu cho thấy cam kết của nhà quản trị cấp cao là yếu tố định hướng hành vi nhân viên (Hartline và Ferrell, 1996), nhưng còn thiếu bằng chứng thực nghiệm về mức độ ảnh hưởng của nó đến cam kết tổ chức của người lao động (Boshoff và Allen, 2000). Các nghiên cứu trước đây chủ yếu khảo sát riêng lẻ từng hoạt động quản trị nhân sự (HRM) mà chưa kiểm tra đồng thời mối quan hệ tổng thể (Forrester, 2000; Rogg và cộng sự, 2001). Bên cạnh đó, phần lớn các công trình trước tiếp cận việc đo lường cam kết của nhà quản trị từ góc nhìn của chính nhà quản trị (Ahmed và Parasuraman, 1994; Sureshchandar và cộng sự, 2002) thay vì từ góc nhìn của người lao động (Forrester, 2000). Luận án giải quyết các khoảng trống này trong bối cảnh thực nghiệm tại các công ty may Việt Nam.

Mục tiêu nghiên cứu

  • Mục tiêu chính: Xây dựng mô hình và kiểm định mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam; từ đó khuyến nghị các biện pháp nhằm nâng cao cam kết của người lao động với tổ chức.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Tổng quan các công trình nghiên cứu đã công bố ở trong và ngoài nước để hình thành khung lý thuyết cơ bản.
    2. Xây dựng mô hình và kiểm định mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam.
    3. Đề xuất một số hàm ý và khuyến nghị nhằm nâng cao cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam.

Câu hỏi nghiên cứu

  1. Cam kết của nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết với tổ chức của người lao động?
  2. Các hoạt động quản trị nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết với tổ chức của người lao động và có ảnh hưởng điều tiết mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động không?
  3. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu nào phù hợp để nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam?
  4. Các hàm ý khuyến nghị nào có thể đề xuất để nâng cao cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam.
  • Phạm vi không gian: Khảo sát tại 32 công ty may là thành viên của Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS), phân bố ở cả ba miền Bắc, Trung, Nam.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo của VITAS, VINATEX và các công trình trong nước; số liệu sơ cấp được điều tra khảo sát trong tháng 4 và tháng 5 năm 2020.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào quan hệ tác động một chiều xuôi từ cam kết của nhà quản trị cấp cao và 5 hoạt động HRM đến 3 thành phần cam kết với tổ chức của người lao động; cùng vai trò điều tiết của 5 hoạt động HRM đối với mối quan hệ trên.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Luận án đã hệ thống hóa các hướng nghiên cứu học thuật liên quan đến ba nhóm nội dung chính:

Các hướng nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm trước đây

  1. Nghiên cứu về cam kết với tổ chức: Khởi nguồn từ tiếp cận đơn chiều dựa trên thái độ và lòng trung thành (Porter và cộng sự, 1974; Mowday, Porter và cộng sự, 1982) và cam kết tính toán dựa trên chi phí - lợi ích (Hrebiniak và Alutto, 1972). Sau đó, mô hình ba thành phần của Meyer và Allen (1991, 1997) xác lập cấu trúc đa chiều gồm: cam kết tình cảm (Affective Commitment), cam kết lợi ích (Continuance Commitment) và cam kết đạo đức (Normative Commitment). Nghiên cứu mở rộng của McGee và Ford (1987), Bentein và cộng sự (2005) bổ sung hai khía cạnh phụ của cam kết lợi ích là "ít lựa chọn thay thế" (Low alternatives) và "hy sinh lớn" (High sacrifice). O'Reilly (1989) phân chia các giai đoạn cam kết thành chấp thuận, cảm nhận thuộc về và đồng hóa; Reichers (1985) chia thành ba cấp độ thấp, trung bình và cao.
  2. Nghiên cứu về cam kết của nhà quản trị cấp cao: Được kiểm chứng chủ yếu trong các lĩnh vực quản trị chất lượng đồng bộ - TQM (Soltani và cộng sự, 2005; Chowdhury và cộng sự, 2007; Mustafa và Bon, 2012; Dubey và cộng sự, 2017), chất lượng dịch vụ và kết quả hoạt động (Babakus và cộng sự, 2003; Sakthivel, 2007; Mokhtar và Yusof, 2010; Ahmed và cộng sự, 2019), quản trị dự án (Marble, 2004), tái thiết kế quy trình và IT (Zhuang và Lederer, 2005), R&D và đổi mới (Sanzo và cộng sự, 2012), chiến lược (Williams và cộng sự, 2015), HRM xanh và quản trị môi trường (Latan và cộng sự, 2018; Yusliza và cộng sự, 2019; Graves và cộng sự, 2019).
  3. Nghiên cứu về tác động của các hoạt động HRM đến cam kết tổ chức: Các học giả khẳng định HRM định hướng và cải thiện thái độ của nhân viên (Wright và cộng sự, 1994; Meyer và Smith, 2000; Wright, Gardner và Moynihan, 2003; Chew và cộng sự, 2005). Các hoạt động cụ thể được nghiên cứu gồm: thù lao và chính sách lương thưởng (Angle, 1983; Mottaz, 1988; Buck và Watson, 2002); tuyển chọn và đào tạo phát triển (Gould-Williams, 1999; Bambacas, 2004; Benson, 2006); đánh giá kết quả hoạt động và công nhận (Whitener, 2001; Pare và cộng sự, 2001); môi trường làm việc và trao quyền (Paul và Anantharaman, 2004; Liu và cộng sự, 2007).
Tác giả (Năm) Địa bàn nghiên cứu Quy mô mẫu Các hoạt động HRM có ảnh hưởng đến cam kết
Morris và cộng sự (1993) Anh 98 nhân viên tại 18 công ty kỹ thuật Cơ hội phát triển sự nghiệp; công việc sử dụng được năng lực; chính sách công bằng
Gould-Williams (1999) Anh 9 nhà quản trị, 107 nhân viên (5 khách sạn) Tuyển chọn; lương thưởng; phúc lợi; đào tạo và phát triển; sự tham gia; thăng tiến nội bộ
Appelbaum và cộng sự (2000) Mỹ 4.400 lao động tại 44 nhà máy (thép, may, thiết bị y tế) Sự tham gia của nhân viên; cảm nhận công bằng thù lao; ổn định công việc; trả lương theo hiệu quả
Meyer và Smith (2000) Canada 187 nhân viên (5 công ty, quy mô 50-175 người) Đánh giá kết quả hoạt động; thù lao; đào tạo và phát triển sự nghiệp
Gallie và cộng sự (2001) Anh 2 bộ dữ liệu quốc gia (1992 và 1997) Phát triển kỹ năng; kiểm soát công việc; sự tham gia vào các quyết định lớn
Buck và Watson (2002) Mỹ 130 nhân viên tại 34 cơ sở đại học công lập Thù lao và đa dạng hóa công việc
Eaton (2003) Mỹ 463 công nhân và kỹ thuật viên (7 công ty dược/hóa sinh) Các chính sách làm việc linh hoạt
Bambacas (2004) Úc 211 nhà quản trị, 19 phỏng vấn sâu (Viện Khoa học Quản trị Úc) Đánh giá kết quả hoạt động; đào tạo và phát triển
Lingard và Lin (2004) Úc 109 nhân viên nữ ngành xây dựng Gắn bó sự nghiệp; phát triển sự nghiệp; sự tham gia trong công việc
Kinnie và cộng sự (2005) Anh 40 phỏng vấn, 766 nhân viên tại 18 tổ chức Cơ hội nghề nghiệp; khen thưởng; giao tiếp cởi mở; cân bằng công việc - cuộc sống; đánh giá nhân viên
Smeenk và cộng sự (2006) Hà Lan 412 nhân viên tại 2 khoa trường đại học Sự tham gia; cấp bậc công việc; đãi ngộ; đào tạo và phát triển; trao quyền
Benson (2006) Mỹ 667 nhân viên kỹ thuật (nhà máy kỹ thuật cao) Hoạt động đào tạo

Khoảng trống luận án lựa chọn giải quyết

  • Đa số nghiên cứu chỉ xem xét cam kết của nhà quản trị cấp cao trong mối liên hệ với TQM hoặc chất lượng kỹ thuật, ít khi đặt trong quan hệ trực tiếp với cam kết tổ chức của người lao động.
  • Các thực hành HRM phần lớn được phân tích đơn lẻ; thiếu các mô hình tích hợp kiểm tra đồng thời tác động trực tiếp và tác động điều tiết của hệ thống HRM lên mối quan hệ giữa cam kết của lãnh đạo cấp cao và cam kết của nhân viên.
  • Chuyển đổi hướng tiếp cận đánh giá từ góc nhìn tự báo cáo của nhà quản lý sang góc nhìn đánh giá thực tế từ người lao động tại một ngành sản xuất thâm dụng lao động ở quốc gia đang phát triển (ngành may Việt Nam).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và khung phân tích

  • Lý thuyết cam kết tổ chức 3 thành phần (Meyer và Allen, 1991, 1997): Luận án kế thừa định nghĩa coi cam kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý phản ánh mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức, quy định quyết định duy trì tư cách thành viên, bao gồm:
    • Cam kết tình cảm (AC): Gắn bó cảm xúc, đồng nhất mục tiêu và mong muốn tự nguyện ở lại tổ chức ("muốn ở lại").
    • Cam kết lợi ích (CC): Nhận thức về các chi phí và tổn thất kinh tế khi rời bỏ tổ chức ("cần/phải ở lại").
    • Cam kết đạo đức (NC): Ý thức trách nhiệm và nghĩa vụ đạo đức phải tiếp tục làm việc ("nên ở lại").
  • Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - McDonald và Makin, 2000): Giải thích cơ chế hình thành nghĩa vụ hoàn trả của người lao động đối với các đầu tư phát triển và đãi ngộ từ tổ chức và nhà quản trị.
  • Khung phân tích hoạt động quản trị nhân sự (HRM): Luận án kế thừa thang đo của Wright, Gardner và Moynihan (2003), được điều chỉnh bởi Nguyễn Ngọc Thắng (2015), bao gồm 5 hoạt động: (1) Tuyển dụng (RS), (2) Đánh giá nhân viên (PE), (3) Đào tạo và phát triển (TD), (4) Môi trường làm việc (WE), và (5) Thù lao (EC).
                            - Tuyển dụng (RS)
                            - Đánh giá nhân viên (PE)
                            - Đào tạo & phát triển (TD)
                            - Môi trường làm việc (WE)
                            - Thù lao (EC)
                          (Tác động trực tiếp & Tác động điều tiết)

Phương pháp nghiên cứu

Luận án áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng theo các căn cứ lý luận của Creswell (1994, 2003), Allwood (2012), Venkatesh và cộng sự (2013), và Shurbagi (2014) nhằm kiểm định mô hình và hệ thống giả thuyết quan hệ giữa các biến.

  • Thiết kế công cụ thu thập dữ liệu: Bảng hỏi khảo sát chính thức được thiết kế dựa trên thang đo Likert (kế thừa các nghiên cứu quốc tế và hiệu chỉnh bằng tiếng Việt). Bảng hỏi trải qua bước nghiên cứu thử nghiệm trước khi triển khai chính thức.
  • Mẫu và quy trình thu thập: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong tháng 4 và tháng 5 năm 2020 tại 32 công ty may thành viên của VITAS trên toàn quốc. Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ báo cáo của VITAS và VINATEX.
  • Kỹ thuật phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS:
    1. Thống kê mô tả: Phân tích tần suất và đặc điểm mẫu (thời gian làm việc, độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, vùng miền, loại hình doanh nghiệp).
    2. Kiểm định độ tin cậy thang đo: Sử dụng hệ số Cronbach's Alpha cho từng nhóm biến số.
    3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các thang đo Cam kết của nhà quản trị cấp cao, 5 hoạt động HRM và 3 thành phần cam kết (AC, NC, CC).
    4. Phân tích hệ số tương quan Pearson: Kiểm tra mức độ liên kết tuyến tính ban đầu giữa các biến.
    5. Phân tích hồi quy tuyến tính (OLS): Kiểm định các giả thuyết tác động trực tiếp và kiểm định vai trò điều tiết của 5 hoạt động HRM lên mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và 3 thành phần cam kết tổ chức.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm và lý thuyết nền tảng:

  • Phân tích bản chất, quá trình phát triển (3 giai đoạn theo O'Reilly: chấp thuận, cảm nhận thuộc về, đồng hóa) và các cấp độ cam kết với tổ chức (thấp, trung bình, cao theo Reichers, 1985). Trình bày các biểu hiện của cam kết dưới chuẩn và vượt chuẩn (Lowman, 1993) cùng các tác động tích cực và tiêu cực của cam kết tổ chức đến kết quả vận hành (Cohen, 2003; Morrow, 1993).
  • Luận giải vị trí, vai trò của nhà quản trị cấp cao như chủ thể ra quyết định phân bổ nguồn lực và định hình tầm nhìn thay đổi (Bansal và Roth, 2000; Wheelen và Hunger, 2006; Greenwood và Hinings, 1996). Xác lập khái niệm cam kết của nhà quản trị cấp cao trong mối quan hệ thúc đẩy cam kết của người lao động.
  • Hệ thống hóa các cấp độ của hệ thống HRM và nội hàm 5 hoạt động HRM cơ bản: Tuyển dụng, Đánh giá nhân viên, Đào tạo và phát triển, Môi trường làm việc, Thù lao. Phân tích cơ chế lý luận liên kết giữa cam kết của lãnh đạo cấp cao, chính sách HRM và hành vi người lao động.

Chương 2: Tổng quan và mô hình nghiên cứu

Chương 2 tổng kết các công trình nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước:

  • Điểm luận các nghiên cứu về cam kết tổ chức, vai trò quản trị cấp cao và tác động của các hoạt động HRM; chỉ rõ các khoảng trống lý luận về việc thiếu mô hình kiểm định đồng thời, thiếu nghiên cứu dưới góc nhìn nhân viên và sự hạn chế tài liệu thực nghiệm trong ngành may Việt Nam.
  • Xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất (mô hình rút gọn và mô hình chi tiết) cùng hệ thống các giả thuyết nghiên cứu giả định: (1) Mối quan hệ trực tiếp giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao tới AC, CC, NC; (2) Mối quan hệ trực tiếp giữa 5 hoạt động HRM (RS, PE, TD, WE, EC) tới AC, CC, NC; (3) Vai trò điều tiết của 5 hoạt động HRM đối với mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và AC, CC, NC.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 trình bày chi tiết quy trình thực thi nghiên cứu định lượng:

  • Luận chứng cơ sở lựa chọn phương pháp nghiên cứu định lượng (Creswell, 1994, 2003).
  • Thiết kế phương pháp chọn mẫu, xác định quy mô mẫu và đối tượng điều tra tại 32 công ty may thuộc VITAS.
  • Quy trình chuẩn hóa bảng hỏi: lựa chọn thang đo kế thừa (Wright và cộng sự, 2003; Meyer và Allen, 1997; Nguyễn Ngọc Thắng, 2015), áp dụng thang đo Likert, dịch thuật ngôn ngữ, tổ chức nghiên cứu thử nghiệm và thu thập dữ liệu sơ cấp chính thức vào tháng 4-5/2020.
  • Trình bày chi tiết các tiêu chuẩn thống kê áp dụng trong xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS: tiêu chuẩn Cronbach's Alpha, hệ số tải nhân tố trong EFA, phân tích ma trận tương quan Pearson và các phương trình hồi quy tuyến tính kiểm định tác động trực tiếp và điều tiết.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 4 công bố kết quả xử lý dữ liệu và kiểm định thực nghiệm:

  • Thống kê mô tả mẫu: Tổng hợp tần suất về thâm niên làm việc, độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, vùng miền (Bắc, Trung, Nam) và loại hình công ty; thống kê mô tả điểm trung bình và độ lệch chuẩn của các nhóm biến quan sát.
  • Kiểm định thang đo: Kết quả Cronbach's Alpha xác nhận các thang đo đạt độ tin cậy; phân tích EFA xác định rõ các cấu trúc nhân tố hợp lệ cho Cam kết của nhà quản trị cấp cao, 5 nhóm hoạt động HRM và 3 thành phần cam kết (AC, NC, CC).
  • Phân tích tương quan Pearson: Xác nhận các mối tương quan có ý nghĩa thống kê giữa các biến độc lập, biến điều tiết và biến phụ thuộc.
  • Kiểm định mô hình hồi quy và giả thuyết:
    • Cam kết của nhà quản trị cấp cao có tác động trực tiếp, thuận chiều và mạnh nhất đến cam kết với tổ chức của người lao động.
    • Trong 5 hoạt động HRM: Tuyển dụng (RS), Đào tạo và phát triển (TD), Thù lao (EC) có tác động trực tiếp thuận chiều đến cả ba thành phần AC, CC và NC (trong đó TD có tác động mạnh nhất, tiếp theo là EC và RS).
    • Hai hoạt động Đánh giá nhân viên (PE) và Môi trường làm việc (WE) chỉ có tác động thuận chiều trực tiếp đến Cam kết tình cảm (AC); chưa đủ bằng chứng thực nghiệm khẳng định tác động đến Cam kết lợi ích (CC) và Cam kết đạo đức (NC).
    • Kiểm định và tổng hợp chi tiết kết quả các giả thuyết về mối quan hệ điều tiết của từng hoạt động HRM lên tác động giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và 3 thành phần cam kết tổ chức.

Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu, hàm ý và kiến nghị

Chương 5 thảo luận chuyên sâu về các phát hiện nghiên cứu trong sự đối sánh với y văn và thực tiễn ngành may:

  • Thảo luận bản chất sự vượt trội của cam kết tình cảm (AC) - thành phần cốt lõi mà các doanh nghiệp may cần ưu tiên xây dựng nhằm ổn định nhân sự.
  • Đề xuất các hàm ý học thuật và hệ thống kiến nghị thực tiễn đối với ban lãnh đạo doanh nghiệp may (tăng cường cam kết điều hành, cải tiến chính sách đào tạo phát triển, hoàn thiện quy chế thù lao và tuyển dụng).
  • Đề xuất giải pháp đối với Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS) và Tập đoàn Dệt may Việt Nam (VINATEX) trong việc định hướng chính sách nhân sự ngành; chỉ rõ các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp mới về mặt học thuật và lý luận

  1. Làm rõ sự khác biệt trong cơ chế tác động: Luận án khẳng định cả cam kết của nhà quản trị cấp cao và 5 hoạt động HRM đều có quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tổ chức của người lao động, trong đó tác động trực tiếp của cam kết của nhà quản trị cấp cao đạt mức độ mạnh nhất.
  2. Xác định mức độ ảnh hưởng phân hóa của từng hoạt động HRM: Đào tạo và phát triển, Thù lao, Tuyển dụng có tác động trực tiếp thuận chiều đến cả 3 thành phần cam kết (AC, CC, NC), với mức tác động giảm dần từ Đào tạo & phát triển -> Thù lao -> Tuyển dụng. Ngược lại, Đánh giá nhân viên và Môi trường làm việc chỉ tác động trực tiếp đến Cam kết tình cảm, chưa có đủ bằng chứng thực nghiệm về tác động đến Cam kết lợi ích và Cam kết đạo đức tại các công ty may Việt Nam.
  3. Đổi mới góc độ tiếp cận thực nghiệm: Thay vì đo lường cam kết của nhà quản trị từ góc nhìn chủ quan của cấp quản lý như đa số nghiên cứu trước đây, luận án đánh giá cam kết của nhà quản trị cấp cao từ góc nhìn và cảm nhận trực tiếp của người lao động.
  4. Phân tích chi tiết cấu trúc đa chiều của cam kết: Luận án đi sâu kiểm định 3 thành phần phân biệt (tình cảm, lợi ích, đạo đức), khẳng định cam kết tình cảm là mục tiêu trọng tâm cần gia tăng và là cơ sở để chuyển hóa các dạng cam kết khác thành sự gắn kết tự nguyện lâu dài.

Kiến nghị và giải pháp đề xuất từ kết quả nghiên cứu

  1. Đối với nhà quản trị cấp cao doanh nghiệp may: Cần thể hiện mức độ cam kết điều hành cao thông qua hành động thực tế và phân bổ nguồn lực; ưu tiên hàng đầu cho hoạt động đào tạo và phát triển kỹ năng cho công nhân, thiết lập hệ thống thù lao thỏa đáng, công bằng và xây dựng môi trường làm việc hỗ trợ nhằm củng cố cam kết tình cảm của nhân viên.
  2. Đối với công tác hoạch định chính sách nhân sự: Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược nhân sự lấy việc gia tăng cam kết tình cảm làm trọng tâm, từng bước chuyển hóa cam kết lợi ích (ở lại vì chi phí) và cam kết đạo đức (ở lại vì nghĩa vụ) thành cam kết tình cảm (ở lại vì mong muốn gắn bó).
  3. Đối với cơ quan ngành (VITAS, VINATEX): Sử dụng các phát hiện thực nghiệm làm tài liệu tham khảo để hoàn thiện chính sách hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực, cải thiện điều kiện lao động và chuẩn hóa quan hệ lao động trong toàn ngành may Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Giới hạn phạm vi ngành và mẫu khảo sát: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi 32 công ty may là thành viên của Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS). Do tính đặc thù của ngành may (sử dụng nhiều lao động phổ thông, tỷ lệ lao động nữ trên 80%), khả năng tổng quát hóa kết quả sang các ngành công nghiệp hoặc lĩnh vực dịch vụ khác cần được kiểm chứng thêm.
  • Giới hạn về chiều tác động: Luận án chỉ tập trung kiểm tra chiều tác động một chiều xuôi từ cam kết của nhà quản trị cấp cao và các hoạt động HRM đến cam kết của người lao động, chưa khảo sát chiều tác động ngược lại từ thái độ của người lao động lên quyết định của nhà quản trị.
  • Thiết kế nghiên cứu cắt ngang: Số liệu sơ cấp được thu thập tại một thời điểm (tháng 4 và tháng 5 năm 2020), chưa phản ánh được sự biến đổi theo chuỗi thời gian dọc.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng nghiên cứu sang các ngành nghề sản xuất và dịch vụ khác; áp dụng phương pháp nghiên cứu theo thời gian (longitudinal study); và kiểm định bổ sung các biến trung gian hoặc biến điều tiết khác thuộc bối cảnh tổ chức.

Giá trị tham khảo

  • Đối với nghiên cứu sinh và giảng viên: Cung cấp tài liệu tham khảo về khung lý thuyết tích hợp giữa cam kết của lãnh đạo cấp cao, hệ thống HRM (5 hoạt động) và mô hình cam kết tổ chức 3 thành phần của Meyer và Allen; đồng thời minh họa quy trình nghiên cứu định lượng chuẩn tắc trong quản trị kinh doanh bằng phần mềm SPSS.
  • Đối với nhà quản trị doanh nghiệp và chuyên gia nhân sự ngành may: Cung cấp căn cứ thực nghiệm giúp nhận diện thứ tự ưu tiên trong triển khai các chính sách nhân sự (đặc biệt là đào tạo phát triển và thù lao) cùng tầm quan trọng của việc thể hiện cam kết nhất quán từ ban điều hành cấp cao.
  • Đối với các nhà hoạch định chính sách ngành (VITAS, VINATEX): Cung cấp các số liệu và nhận định thực tế về thực trạng nguồn nhân lực, làm cơ sở xây dựng các chương trình đào tạo nghề và chính sách lao động nhằm giảm thiểu biến động nhân sự ngành may.

Câu hỏi thường gặp

1. Luận án sử dụng mô hình lý thuyết nào làm nền tảng để phân tích cam kết với tổ chức của người lao động?

Luận án kế thừa mô hình ba thành phần của Meyer và Allen (1991, 1997), phân chia cam kết với tổ chức thành: Cam kết tình cảm (nhân viên muốn ở lại vì sự gắn bó cảm xúc và đồng nhất mục tiêu), Cam kết lợi ích (nhân viên phải ở lại vì nhận định chi phí tổn thất khi rời đi quá cao), và Cam kết đạo đức (nhân viên thấy nên ở lại vì trách nhiệm và nghĩa vụ đạo đức).

2. Yếu tố nào có tác động trực tiếp mạnh nhất đến cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may?

Kết quả kiểm định thực nghiệm khẳng định Cam kết của nhà quản trị cấp cao có tác động trực tiếp, thuận chiều và mạnh nhất đến cam kết với tổ chức của người lao động, vượt trên mức độ tác động riêng lẻ của các hoạt động quản trị nhân sự.

3. Trong 5 hoạt động quản trị nhân sự (HRM), hoạt động nào có tác động lớn nhất đến cả 3 thành phần cam kết?

Trong 5 hoạt động HRM khảo sát (Tuyển dụng, Đánh giá nhân viên, Đào tạo và phát triển, Môi trường làm việc, Thù lao), Đào tạo và phát triển là hoạt động có tác động trực tiếp thuận chiều mạnh nhất đến cả ba thành phần cam kết (tình cảm, lợi ích, đạo đức), tiếp sau đó là Thù lao và Tuyển dụng.

4. Kết quả kiểm định đối với hai hoạt động Đánh giá nhân viên và Môi trường làm việc có điểm gì đặc biệt?

Phân tích hồi quy chỉ ra rằng Đánh giá nhân viên và Môi trường làm việc có tác động trực tiếp thuận chiều có ý nghĩa thống kê đối với Cam kết tình cảm; tuy nhiên, chưa có đủ bằng chứng thực nghiệm khẳng định mối quan hệ của hai hoạt động này với Cam kết lợi ích và Cam kết đạo đức tại các công ty may được khảo sát.

5. Dữ liệu sơ cấp của luận án được thu thập như thế nào và tại đâu?

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng hỏi chuẩn hóa (thang đo Likert) trong khoảng thời gian từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2020 tại 32 công ty may là thành viên của Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS), phân bố đại diện tại cả 3 miền Bắc, Trung và Nam.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của Nguyễn Thị Liên Hương đã hoàn thành việc xây dựng và kiểm định mô hình định lượng về mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, 5 hoạt động quản trị nhân sự và 3 thành phần cam kết với tổ chức của người lao động tại 32 công ty may Việt Nam. Kết quả nghiên cứu xác nhận vai trò quyết định hàng đầu của cam kết từ nhà quản trị cấp cao, đồng thời chỉ ra mức độ ảnh hưởng phân hóa của các hoạt động đào tạo phát triển, thù lao, tuyển dụng, đánh giá và môi trường làm việc đến từng thành phần cam kết (tình cảm, lợi ích, đạo đức). Các phát hiện thực nghiệm đóng góp góc nhìn mới từ phía người lao động, giải quyết khoảng trống lý luận về việc kiểm tra đồng thời hệ thống HRM và cung cấp cơ sở khoa học cho các doanh nghiệp may, Hiệp hội VITAS cùng Tập đoàn VINATEX trong hoạch định chính sách nhân sự nhằm duy trì lực lượng lao động ổn định và gắn kết lâu dài.