Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong các doanh nghiệp sản xuất, mục tiêu cốt lõi là gia tăng giá trị nguyên vật liệu thô qua quá trình chế biến nhằm tạo ra thành phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường với chi phí tối ưu. Hoạt động sản xuất chịu sự chi phối của ba nhóm chi phí chính: chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công và chi phí chung. Trong đó, chi phí nhân công và nguyên vật liệu biến động trực tiếp theo sản lượng tiêu thụ. Để tối đa hóa lợi nhuận, doanh nghiệp cần thiết lập và kiểm soát hiệu quả dòng nguyên vật liệu (Material Flow) nhằm cân bằng giữa nguồn lực nội bộ (vốn, máy móc, lao động) và nhu cầu thị trường.

Công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam) là doanh nghiệp chuyên sản xuất các dòng nệm cao cấp phục vụ thị trường nội địa và xuất khẩu sang các quốc gia như Singapore, Hàn Quốc, Malaysia, Philippines, Trung Quốc. Do đặc thù nguyên vật liệu chính nhập khẩu từ nước ngoài chiếm tỷ trọng giá trị lớn, thời gian đặt hàng (lead time) kéo dài từ 3 ngày đến hơn 2 tháng, công ty thường xuyên đối mặt với nguy cơ thiếu hụt vật tư và gián đoạn sản xuất. Bên cạnh đó, tác động của đại dịch COVID-19 làm đứt gãy chuỗi cung ứng, đẩy giá vốn hàng bán trên doanh thu tăng cao và làm suy giảm lợi nhuận trong giai đoạn 2020–2021. Thực tế vận hành cho thấy hệ thống lập kế hoạch sản xuất và quản lý tồn kho tại Dunlopillo Việt Nam còn mang tính ngắn hạn, thiếu liên kết trung hạn và chưa đồng bộ giữa các phòng ban. Khóa luận được thực hiện nhằm phân tích thực trạng và xây dựng các giải pháp kiểm soát tồn kho, hướng tới mô hình sản xuất Just In Time (JIT), giảm thiểu rủi ro lưu trữ nhưng vẫn đảm bảo tiến độ cung ứng.

  • Mục tiêu nghiên cứu:

    1. Tìm hiểu thực trạng hệ thống lên kế hoạch, kiểm soát sản xuất (MPC) và thực trạng quản lý tồn kho tại Công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam).
    2. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm cải thiện công tác lập kế hoạch sản xuất và nâng cao hiệu quả quản lý vật tư tại doanh nghiệp.

  • Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác quản lý tồn kho và hệ thống hoạch định vật tư tại Công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam).

  • Phạm vi nghiên cứu:

    • Không gian: Nhà máy sản xuất của Công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam) tại Khu công nghiệp Việt Nam - Singapore (VSIP I), thành phố Thuận An, tỉnh Bình Dương.
    • Thời gian: Dữ liệu đánh giá thực trạng được thu thập và phân tích tập trung từ tháng 7 năm 2022 đến tháng 3 năm 2023, kết hợp số liệu tài chính giai đoạn 2019–2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng phân tích dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị sản xuất và vận hành hiện đại, cụ thể:

  • Khung lý thuyết và mô hình ứng dụng:

    • Hệ thống lên kế hoạch và kiểm soát sản xuất (Manufacturing Planning and Control - MPC) theo lý thuyết của J. Tony Arnold, Stephen N. Chapman và Lloyd M. Clive (2008), bao gồm 5 cấp độ kế hoạch: Chiến lược kinh doanh (Strategic Business Plan), Kế hoạch sản xuất (Production Plan), Lịch trình sản xuất chính (Master Production Schedule - MPS), Hoạch định nhu cầu vật tư (Material Requirements Planning - MRP), Mua hàng và kiểm soát hoạt động sản xuất (Purchasing and Production Activity Control - PAC).
    • Các phương thức sản xuất cơ bản: Thiết kế theo đơn hàng (Engineer To Order - ETO), Sản xuất theo đơn hàng (Make To Order - MTO), Lắp ráp theo đơn hàng (Assemble To Order - ATO), và Sản xuất để lưu kho (Make To Stock - MTS).
    • Các chiến lược kế hoạch sản xuất tổng hợp: Chiến lược theo đuổi (Chase strategy / Demand matching), Chiến lược san bằng (Production Leveling / Line Balancing / Heijunka), Chiến lược thầu phụ (Subcontracting), và Chiến lược hỗn hợp (Hybrid strategy) theo Trương Đoàn Thể (2007).
    • Quy trình Hoạch định phối hợp sản xuất và bán hàng (Sales and Operations Planning - S&OP) gồm 5 bước theo Thomas F. Wallace và Robert A. Stahl (2008): Thu thập dữ liệu; Hoạch định nhu cầu; Hoạch định cung ứng; Thống nhất kế hoạch trước ban hành; Hoàn thiện và ban hành kế hoạch S&OP.
    • Khái niệm và công thức tính toán vận hành theo chuẩn APICS: Khả năng đáp ứng (Available To Promise - ATP), Lượng cân bằng dự kiến (Projected Available Balance - PAB), Vùng không hoạch định đơn hàng (Demand Time Fence - DTF), Vùng thời gian lập kế hoạch (Planning Time Fence - PTF), Định mức nguyên vật liệu (Bill of Materials - BOM) và Định mức nguồn lực (Bill of Resources - BOR).

  • Phương pháp nghiên cứu:

    • Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập, tổng hợp các tài liệu học thuật, giáo trình quản trị tác nghiệp, quy trình thao tác chuẩn (SOP), hướng dẫn công việc (WI) nội bộ của công ty.
    • Phương pháp phân tích số liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ phần mềm quản trị SAP, báo cáo tài chính, báo cáo dự báo thị trường và theo dõi tiến độ sản xuất thực tế tại xưởng; sử dụng bảng thống kê và biểu đồ phân tích để đối chiếu giữa kế hoạch và thực tế.

  • Nguồn dữ liệu: Báo cáo từ Phòng Kế toán, Phòng Sản xuất, Phòng Bán hàng và Phòng Nhân sự của Công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan doanh nghiệp

Chương 1 khái quát thông tin chung và lịch sử phát triển của Công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam) – doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, thành lập năm 1997 (giấy phép đăng ký năm 2008), trực thuộc tập đoàn Pikolin (Tây Ban Nha) từ năm 2012. Tác giả phân tích cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động của hai dòng sản phẩm cốt lõi:

  • Nệm lò xo: Cấu tạo từ vải nhồi bông (Quilted Fabric), mút PU/cao su (Latex), gòn (Fiber), khung lò xo (Spring unit gồm các hệ IPS, CPS, Miracoil), nỉ (Felt), vải không dệt (Nonwoven).
  • Nệm cao su: Cấu tạo từ vải (Fabric), vải không dệt (Nonwoven) và cao su non (Latex nhập khẩu từ Latexco, Bỉ).

Bên cạnh đó, chương này phân tích kết quả kinh doanh giai đoạn 2019–2021 qua các chỉ tiêu tài chính:

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Doanh thu (triệu đồng) 241.548 215.120 182.340
Lợi nhuận gộp (triệu đồng) 78.432 52.110 36.450
Tỷ lệ Giá vốn hàng bán / Doanh thu 67,5% 75,8% 80,0%

Dữ liệu phản ánh giá vốn hàng bán tăng cao do đứt gãy chuỗi cung ứng vật tư nhập khẩu trong đại dịch, dẫn đến lợi nhuận giảm mạnh và đặt ra yêu cầu cấp thiết về quản lý dòng vật tư.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương này hệ thống hóa các khái niệm, quy trình và công thức nền tảng của hệ thống MPC. Tác giả làm rõ mối quan hệ giữa 4 phương thức sản xuất (ETO, MTO, ATO, MTS) với thời gian giao hàng (delivery lead time) và mức độ tham gia của khách hàng vào thiết kế. Nội dung phân tích sâu sự cân bằng giữa mức độ ưu tiên (priority) và năng lực (capacity) trong 5 cấp độ kế hoạch.

Chương 2 cũng trình bày chi tiết công thức xác định PAB và ATP theo hai vùng thời gian (trước và sau DTF), làm rõ quy trình 4 bước của MRP (Phân tích cấu trúc sản phẩm; Tính tổng nhu cầu; Tính nhu cầu thực; Xác định thời gian phát đơn đặt hàng/lệnh sản xuất) và quy trình 5 bước của S&OP.

Chương 3: Phân tích thực trạng

Chương 3 tập trung đánh giá chi tiết tình hình vận hành tại Dunlopillo Việt Nam:

  • Phương thức sản xuất: Áp dụng Make To Order (MTO) theo cơ chế hệ thống kéo (Pull system) và tùy biến đại chúng (mass customization) do đặc thù sản phẩm giá trị cao, đa dạng kích thước, chi phí tồn trữ lớn.
  • Thực trạng kế hoạch sản xuất: Doanh nghiệp chưa có chiến lược sản xuất trung hạn rõ ràng mà vận hành theo chiến lược theo đuổi (Chase strategy) mang tính đối phó. Nhà máy áp dụng tăng ca 24/24 trong mùa cao điểm (tháng 8 đến tháng 12) và giảm giờ làm, tổ chức đào tạo/team building trong mùa thấp điểm.
  • Hạn chế trong công tác lập kế hoạch: Giám đốc nhà máy đặt KPI cố định 35.000 giờ công/tháng, trong khi năng lực sản xuất tối đa thực tế dưới 200 tấm nệm/ngày. Do thiếu kế hoạch trung hạn (trên 1 tháng), bộ phận lập kế hoạch thường dồn đơn hàng và chạy theo dự báo vào cuối tháng để đạt KPI giờ công, gây áp lực công suất, thiếu vật tư đột ngột và ảnh hưởng chất lượng sản phẩm.
  • Lịch trình sản xuất chính (MPS): Dự báo thị trường nội địa (FCVN) có độ tin cậy thấp và không được cập nhật liên tục. Dự báo thị trường nước ngoài định kỳ phản ánh độ lệch lớn giữa số lượng dự báo (FC) và thực tế bán (ACT).
Nhóm sản phẩm (Thị trường Singapore) Độ tin cậy dự báo tháng 01/2023 (Qty / Value) Độ tin cậy dự báo tháng 02/2023 (Qty / Value)
Nệm (Mattress) 60% / 62% 110% / 86%
Bộ giường (Bed Sets) 83% / 88% 88% / 97%
Khác (Others) 134% / 129% 229% / 198%
Tổng thể (Total) 103% / 66% 182% / 92%

Hệ thống quản lý MPS của công ty chia thành 5 cấp độ kế hoạch (Plan 1 đến Plan 5) nhằm kiểm soát tình trạng sẵn sàng của ba thành phần chính: Mút PU (PU foam), Áo nệm (Cover), và Khung lò xo (Spring Unit - SU). Trong đó chỉ có Plan 5 là đã sẵn sàng cả 3 thành phần để lắp ráp thành phẩm.

  • Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP): Chia thành lập kế hoạch vật tư cho tương lai (lead time $\ge$ 4 tuần, chuẩn bị cho 3 tháng) và kế hoạch hiện tại, vận hành trên hệ thống phần mềm SAP qua các quy trình chuẩn: WI-MAT-MRP-01, WI-MAT-MSP-01, DC-MAT-MSR-01, và WI-MAT-DEO-01.

Chương 4: Giải pháp nâng cao hiệu quả trong quản lý vật tư

Dựa trên các tồn tại đã chỉ ra, tác giả đề xuất hai nhóm giải pháp:

  1. Đối với công tác lập kế hoạch:
    • Thiết lập quy trình S&OP hoàn chỉnh nhằm tăng cường trao đổi hai chiều giữa bộ phận bán hàng và sản xuất, nâng cao tính chịu trách nhiệm về độ tin cậy của số liệu dự báo.
    • Chuyển đổi từ chiến lược theo đuổi thuần túy thụ động sang chiến lược sản xuất hỗn hợp (Hybrid strategy) hoặc san bằng có kiểm soát để ổn định công suất, tránh tình trạng dồn ứ đơn hàng cuối tháng chỉ nhằm thỏa mãn KPI 35.000 giờ.
    • Chuẩn hóa việc tính toán MPS trung hạn từ 3 đến 6 tháng kết hợp quản trị dung sai thời gian (DTF, PTF) để chủ động lịch trình cho các vật tư có lead time dài (2–3 tháng).
  2. Đối với công tác quản lý vật tư và kho bãi:
    • Hoàn thiện quy trình xuất nhập vật tư dựa trên cấu trúc BOM và Lệnh sản xuất chuẩn hóa trên hệ thống SAP.
    • Triển khai mô hình 5S tại kho vật tư, sử dụng bảng tiêu chuẩn nơi làm việc, bảng theo dõi 5S hàng ngày và đánh giá định kỳ nhằm giảm thiểu thời gian tìm kiếm, chống thất thoát và tối ưu hóa diện tích lưu trữ.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả chính và số liệu thực tế:
    • Nhận diện chính xác điểm nghẽn trong chuỗi cung ứng của công ty: thời gian đặt hàng nguyên vật liệu nhập khẩu kéo dài từ 3 ngày đến trên 2 tháng nhưng công tác kế hoạch chỉ tập trung ngắn hạn theo ngày/tuần.
    • Phân tích nguyên nhân mất cân đối công suất: do áp lực chỉ tiêu KPI 35.000 giờ/tháng của Giám đốc Nhà máy, dẫn đến hiện tượng đầu tháng sản xuất dưới công suất thiết kế (<200 tấm/ngày), cuối tháng dồn ép sản xuất dẫn đến thiếu vật tư cục bộ.
    • Đo lường thực trạng sai lệch dự báo bán hàng qua số liệu thực tế tại thị trường Singapore (độ tin cậy số lượng nệm tháng 1/2023 chỉ đạt 60%, tháng 2/2023 đạt 110%).
    • Hệ thống hóa bảng phân loại 5 trạng thái kế hoạch sản xuất (Plan 1 đến Plan 5) phục vụ kiểm soát 3 cụm bán thành phẩm chính (PU Foam, Cover, Spring Unit).
  • Giải pháp và kiến nghị đề xuất:
    • Đề xuất mô hình phối hợp bán hàng và sản xuất S&OP 5 bước cụ thể cho doanh nghiệp.
    • Đề xuất áp dụng chiến lược sản xuất hỗn hợp nhằm giảm biến động công suất đột ngột.
    • Chuẩn hóa bảng kiểm tra và quy trình đánh giá 5S tại kho vật tư theo chu kỳ hàng ngày và định kỳ.
  • Đóng góp của đề tài:
    • Cung cấp bức tranh thực tế về việc áp dụng lý thuyết hoạch định MPC và hệ thống kéo MTO trong ngành sản xuất nệm cao cấp tại Việt Nam.
    • Gắn kết chặt chẽ giữa lý thuyết quản lý chuỗi cung ứng chuẩn mực (APICS, MPC) với các công cụ tác nghiệp thực tế (SAP ERP, bảng theo dõi MPS, chỉ dẫn công việc WI).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Phạm vi khảo sát số liệu vận hành chi tiết tập trung trong khoảng thời gian từ tháng 7/2022 đến tháng 3/2023 tại nhà máy Dunlopillo Bình Dương, chưa bao quát toàn bộ chu kỳ kinh doanh nhiều năm.
    • Các giải pháp đề xuất về S&OP và điều chỉnh chiến lược sản xuất mới dừng lại ở mức độ xây dựng phương án và quy trình, chưa có điều kiện kiểm chứng hiệu quả định lượng dài hạn sau triển khai thực tế.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng nghiên cứu mô hình dự báo nhu cầu định lượng kết hợp sai số dự báo để nâng cao độ tin cậy của chỉ số FCVN và dự báo xuất khẩu.
    • Đánh giá tác động tài chính và mức độ tiết giảm chi phí tồn kho thực tế khi ứng dụng toàn diện S&OP trên nền tảng module MRP của phần mềm SAP.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Chuỗi cung ứng, Logistics và Quản trị Sản xuất. Khóa luận cung cấp các mẫu biểu thực tế có giá trị tham khảo cao:

  • Bảng phân loại trạng thái bán thành phẩm trong MPS (Plan 1 – Plan 5).
  • Quy trình chuẩn hóa thao tác lập kế hoạch vật tư (WI-MAT-MRP-01, WI-MAT-MSP-01, DC-MAT-MSR-01, WI-MAT-DEO-01).
  • Phương pháp phân tích thực trạng mất cân đối giữa chỉ tiêu KPI giờ công và năng lực đáp ứng vật tư trong môi trường sản xuất MTO.

Câu hỏi thường gặp

1. Dunlopillo Việt Nam đang áp dụng phương thức sản xuất nào và vì sao? Doanh nghiệp áp dụng phương thức Sản xuất theo đơn hàng (Make To Order - MTO) vận hành theo cơ chế hệ thống kéo (Pull system). Phương thức này được lựa chọn do nệm cao cấp là sản phẩm có giá trị cao, vật tư đắt tiền, mẫu mã đa dạng có tính tùy biến cao (mass customization), sản phẩm cồng kềnh tốn nhiều chi phí lưu kho và nhu cầu mang tính mùa vụ.

2. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng thiếu hụt vật tư đột ngột vào cuối tháng tại Dunlopillo Việt Nam là gì? Nguyên nhân xuất phát từ việc thiếu kế hoạch sản xuất trung hạn tổng thể và áp lực đạt KPI 35.000 giờ công/tháng từ Giám đốc Nhà máy. Bộ phận kế hoạch thường sản xuất cầm chừng đầu tháng và dồn đơn hàng, sản xuất theo dự báo vào cuối tháng để đủ giờ công, khiến nhu cầu vật tư tăng đột biến trong khi vật tư nhập khẩu có thời gian đặt hàng dài (3 ngày đến trên 2 tháng) không kịp đáp ứng.

3. Ý nghĩa của 5 loại kế hoạch (Plan 1 đến Plan 5) trong bảng MPS của công ty là gì? Đây là hệ thống phân loại dùng để theo dõi sự sẵn sàng của 3 thành phần chính cấu tạo nên nệm: Mút PU (PU foam), Áo nệm (Cover), và Khung lò xo (Spring Unit). Từ Plan 1 đến Plan 4 thể hiện việc thiếu một hoặc nhiều thành phần; chỉ khi đạt Plan 5 (cả 3 thành phần đều đã sẵn sàng) thì xưởng mới tiến hành lắp ráp thành phẩm hoàn chỉnh.

4. Mức độ tin cậy của dự báo bán hàng thị trường nước ngoài (Singapore) trong quý 1/2023 được ghi nhận như thế nào? Theo số liệu thống kê tại Bảng 3.1 của khóa luận, độ tin cậy dự báo số lượng bán (Sales FC Reliability - Qty) của sản phẩm Nệm (Mattress) trong tháng 01/2023 chỉ đạt 60% (giá trị đạt 62%), sang tháng 02/2023 đạt 110% (giá trị đạt 86%). Tổng thể độ tin cậy dự báo số lượng toàn ngành hàng trong tháng 1/2023 đạt 103% và tháng 2/2023 đạt 182%.

5. Hoạch định nhu cầu vật tư dài hạn tại Dunlopillo được áp dụng cho nhóm vật tư nào và dựa trên cơ sở nào? Quy trình lập kế hoạch vật tư cho tương lai áp dụng cho các loại vật tư có thời gian đặt hàng dài từ 4 tuần làm việc trở lên. Kế hoạch này được tính toán dựa trên dự báo thị trường từ phòng Bán hàng kết hợp với dữ liệu nhu cầu tiêu thụ thực tế trong 6 tháng quá khứ để chuẩn bị vật tư cho 3 tháng tiếp theo.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Trần Nguyễn Thảo Vy đã phân tích toàn diện thực trạng công tác quản lý vật tư và hoạch định sản xuất tại Công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam) trong giai đoạn 2022–2023. Nghiên cứu chỉ rõ các nguyên nhân cốt lõi gây ra tình trạng thiếu hụt vật tư và mất cân đối công suất, bắt nguồn từ sự thiếu liên kết giữa dự báo bán hàng, KPI nội bộ và kế hoạch trung hạn. Các giải pháp đề xuất tập trung vào quy trình S&OP, điều chỉnh chiến lược sản xuất hỗn hợp và chuẩn hóa quản lý kho bằng 5S cùng hệ thống SAP, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho doanh nghiệp sản xuất theo mô hình MTO.