Phân tíh và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của công ty tnhh thiết bị điện việt á giai đoạn 2010 2015

Bài viết phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á giai đoạn 2010-2015.

• Tác giả: Lê Đức Thuận
• Người hướng dẫn: TS. Đặng Vũ Tùng
• Trường học: Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty TNHH Thiết Bị Điện Việt Á (2010-2015)
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.2. Chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh
• 1.4. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
• 1.5. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.6. Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược
• 1.7. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.7.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 1.7.2. Phân tích môi trường ngành
• 1.7.3. Phân tích môi trường nội bộ
• 1.7.4. Phân tích môi trường quốc tế
• 1.7.5. Ma trận cơ hội, nguy cơ
• 1.8. Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh
• 1.8.1. Các chiến lược kinh doanh tổng quát
• 1.8.2. Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng
• 1.9. Các phương pháp phân tích lựa chọn chiến lược
• 1.9.1. Ma trận thị phần từng trường BCG
• 1.9.2. Ma trận McKinsey – GE
• 1.9.3. Ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược
• 1.10. Tóm tắt chương I
• 2. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT Á
• 2.1. Tổng quan về ngành sản xuất, lắp ráp tủ bảng điện
• 2.2. Tổng quan về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á
• 2.2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á
• 2.2.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty
• 2.2.3. Tình hình sử dụng nguyên vật liệu và năng lượng
• 2.2.4. Năng lực sản xuất qua các năm 2005-2008
• 2.2.5. Tiêu thụ sản phẩm qua các năm 2005-2008
• 2.2.6. Tình hình tài chính qua các năm 2005-2008
• 2.3. Phân tích các nhân tố chiến lược của Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á
• 2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.3.2. Phân tích môi trường tác nghiệp
• 2.3.3. Phân tích môi trường nội bộ
• 2.3.4. Đánh giá các yếu tố nội bộ của Công ty
• 2.4. Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố chiến lược và các mô hình chiến lược phát triển của Công ty
• 2.4.1. Ma trận cơ hội – nguy cơ
• 2.4.2. Ma trận thị phần từng trường BCG
• 2.4.3. Ma trận McKinsey-GE
• 2.5. Tóm tắt chương II
• 3. CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT Á
• 3.1. Cơ sở xây dựng chiến lược
• 3.1.1. Mục tiêu dài hạn của Công ty
• 3.1.2. Mục tiêu trước mắt của Công ty
• 3.2. Các chiến lược kinh doanh của công ty
• 3.2.1. Đối với nhãn sản phẩm tủ điều khiển bảo vệ
• 3.2.2. Đối với nhãn sản phẩm thang mạng cáp
• 3.2.3. Đối với nhãn sản phẩm tủ hạ thế
• 3.2.4. Đối với nhãn tủ bảng điều khiển công nghiệp
• 3.2.5. Đối với nhãn sản phẩm tủ trung thế
• 3.3. Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng
• 3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.3.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng
• 3.3.3. Tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển
• 3.3.4. Nâng cao năng lực sản xuất
• 3.3.5. Nâng cao năng lực quản lý tài chính
• 3.3.6. Các chương trình điều chỉnh chiến lược
• 3.4. Dự báo kết quả thực hiện khi triển khai chiến lược kinh doanh
• 3.4.1. Dự báo kết quả thực hiện chỉ tiêu tiêu thụ sản phẩm
• 3.4.2. Dự báo kết quả thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh
• 3.5. Kết luận & Kiến nghị
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Kinh Doanh Việt Á 2010 2015

Luận văn này đi sâu vào phân tích và đề xuất các giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á trong giai đoạn 2010-2015. Trong bối cảnh kinh tế thị trường đầy biến động và cạnh tranh, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp là yếu tố then chốt để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Luận văn này vận dụng lý thuyết và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh để đưa ra các luận cứ khoa học, từ đó đề xuất các giải pháp thiết thực cho Việt Á. Đặc biệt, luận văn tập trung vào phân tích môi trường kinh doanh, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt, từ đó xây dựng các mục tiêu kinh doanh và kế hoạch kinh doanh phù hợp. Luận văn cũng xem xét các đối thủ cạnh tranh và xu hướng thị trường thiết bị điện để đưa ra các giải pháp cạnh tranh hiệu quả.

1.1. Bối Cảnh Thị Trường Thiết Bị Điện Việt Nam 2010 2015

Giai đoạn 2010-2015 chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường thiết bị điện Việt Nam. Nhu cầu về điện năng tăng cao kéo theo sự gia tăng đầu tư vào cơ sở hạ tầng điện, tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành. Tuy nhiên, thị trường cũng đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm. Việt Á cần nắm bắt được những xu hướng thị trường thiết bị điện này để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.

1.2. Mục Tiêu Nghiên Cứu Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty TNHH

Mục tiêu chính của nghiên cứu này là phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á trong giai đoạn 2010-2015, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động. Nghiên cứu tập trung vào việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty, đánh giá điểm mạnh điểm yếu và đề xuất các mục tiêu kinh doanh Việt Á cụ thể. Luận văn cũng xem xét các yếu tố quản trị rủi ro trong kinh doanh thiết bị điện và cải tiến quy trình kinh doanh để đảm bảo sự phát triển bền vững.

II. Phân Tích SWOT Công Ty Việt Á Tìm Cơ Hội Phát Triển

Phân tích SWOT là công cụ quan trọng để đánh giá toàn diện tình hình hoạt động của Công ty Việt Á. Việc xác định chính xác điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức giúp công ty xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và tận dụng tối đa các lợi thế cạnh tranh. Phân tích SWOT công ty Việt Á cho thấy công ty có tiềm năng phát triển lớn nhờ đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, mạng lưới phân phối rộng khắp và uy tín thương hiệu trên thị trường. Tuy nhiên, công ty cũng đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn, biến động giá nguyên vật liệu và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm. Việt Á cần có kế hoạch kinh doanh công ty thiết bị điện rõ ràng.

2.1. Xác Định Điểm Mạnh Điểm Yếu Của Việt Á Trong Ngành

Việc xác định điểm mạnh điểm yếu của Việt Á là bước quan trọng trong phân tích SWOT. Điểm mạnh của công ty có thể bao gồm năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng tốt, đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, và văn hóa doanh nghiệp Việt Á vững mạnh. Điểm yếu có thể là chi phí sản xuất cao, quy trình quản lý chưa hiệu quả, thiếu vốn đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, và định vị thương hiệu chưa rõ ràng. Xác định rõ các yếu tố này giúp công ty tập trung vào việc phát huy lợi thế và khắc phục hạn chế.

2.2. Đánh Giá Cơ Hội Thách Thức Của Việt Á Trên Thị Trường

Đánh giá cơ hội thách thức của Việt Á giúp công ty chủ động ứng phó với các biến động của thị trường và tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh. Cơ hội có thể đến từ sự tăng trưởng của thị trường thiết bị điện, chính sách hỗ trợ của nhà nước, xu hướng sử dụng các sản phẩm tiết kiệm năng lượng và thân thiện với môi trường, và sự phát triển của các kênh phân phối mới. Thách thức có thể là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, biến động giá nguyên vật liệu, rào cản thương mại, và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm.

2.3. Áp Dụng Ma Trận SWOT Để Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh

Sau khi xác định được các yếu tố SWOT, ma trận SWOT sẽ giúp công ty kết hợp các yếu tố này để xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp. Ma trận SWOT bao gồm bốn nhóm chiến lược chính: SO (tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội), ST (tận dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức), WO (khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội), và WT (khắc phục điểm yếu để giảm thiểu thách thức). Việc áp dụng ma trận SWOT giúp công ty đưa ra các quyết định chiến lược dựa trên phân tích toàn diện và có hệ thống.

III. Giải Pháp Chiến Lược Tăng Trưởng Doanh Thu Cho Việt Á

Để đạt được tăng trưởng doanh thu Việt Á (2010-2015) và lợi nhuận bền vững, Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á cần triển khai một loạt các giải pháp chiến lược toàn diện. Các giải pháp này bao gồm việc tập trung vào định vị thương hiệu Việt Á rõ ràng, marketing cho công ty thiết bị điện hiệu quả, cải tiến quy trình kinh doanh để nâng cao năng suất, và đổi mới sáng tạo trong công ty TNHH để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trường. Ngoài ra, công ty cũng cần tăng cường quản lý nhân sự công ty TNHH và xây dựng chuỗi cung ứng thiết bị điện ổn định.

3.1. Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Bằng Định Vị Thương Hiệu

Việc xây dựng một định vị thương hiệu Việt Á mạnh mẽ là yếu tố then chốt để tạo sự khác biệt và thu hút khách hàng. Công ty cần xác định rõ giá trị cốt lõi, đối tượng khách hàng mục tiêu và thông điệp truyền thông phù hợp. Định vị thương hiệu nên tập trung vào chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng tốt, uy tín và sự đổi mới sáng tạo. Một chiến lược định vị thương hiệu hiệu quả sẽ giúp công ty tăng cường nhận diện thương hiệu và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

3.2. Tăng Cường Marketing Cho Công Ty Thiết Bị Điện Để Mở Rộng Thị Phần

Để mở rộng thị phần và tăng trưởng doanh thu, Việt Á cần triển khai các hoạt động marketing cho công ty thiết bị điện hiệu quả. Các hoạt động này bao gồm quảng cáo, PR, marketing trực tiếp, marketing trực tuyến, và tham gia các hội chợ triển lãm ngành. Công ty cần xây dựng một kế hoạch marketing chi tiết, xác định rõ mục tiêu, đối tượng khách hàng, thông điệp truyền thông và kênh phân phối phù hợp. Việc đầu tư vào marketing sẽ giúp công ty tăng cường nhận diện thương hiệu, thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ.

3.3. Cải Tiến Quy Trình Kinh Doanh Để Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động

Việc cải tiến quy trình kinh doanh là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí sản xuất. Công ty cần rà soát và đánh giá toàn bộ các quy trình kinh doanh, từ quy trình sản xuất, quy trình bán hàng, đến quy trình quản lý kho và quy trình dịch vụ khách hàng. Các quy trình cần được tối ưu hóa để giảm thiểu lãng phí, tăng cường tự động hóa và nâng cao năng suất lao động. Việc cải tiến quy trình kinh doanh sẽ giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và cải thiện lợi nhuận Việt Á (2010-2015).

IV. Quản Trị Rủi Ro và Chuỗi Cung Ứng Thiết Bị Điện Việt Á

Trong ngành thiết bị điện, quản trị rủi ro trong kinh doanh và xây dựng chuỗi cung ứng thiết bị điện hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Việt Á cần xác định và đánh giá các rủi ro tiềm ẩn, xây dựng các biện pháp phòng ngừa và ứng phó kịp thời. Đồng thời, công ty cần xây dựng chuỗi cung ứng ổn định, đa dạng hóa nguồn cung và thiết lập mối quan hệ đối tác tin cậy với các nhà cung cấp.

4.1. Nhận Diện và Đánh Giá Rủi Ro Trong Sản Xuất Thiết Bị Điện

Quá trình nhận diện rủi ro cần bao gồm tất cả các khía cạnh của hoạt động sản xuất, từ biến động giá nguyên vật liệu, rủi ro về chất lượng sản phẩm, rủi ro về an toàn lao động, đến rủi ro về pháp lý và môi trường. Sau khi nhận diện, cần đánh giá mức độ ảnh hưởng và khả năng xảy ra của từng loại rủi ro để có kế hoạch phòng ngừa và ứng phó phù hợp. Điều này giúp công ty giảm thiểu thiệt hại và đảm bảo hoạt động kinh doanh liên tục.

4.2. Tối Ưu Hóa Chuỗi Cung Ứng Thiết Bị Điện Cho Việt Á

Việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong công ty và các đối tác bên ngoài. Công ty cần lựa chọn các nhà cung cấp uy tín, có năng lực cung cấp ổn định và giá cả cạnh tranh. Đồng thời, cần xây dựng hệ thống quản lý kho hiệu quả, đảm bảo lượng tồn kho hợp lý và đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất. Tối ưu hóa chuỗi cung ứng giúp công ty giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất và cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng.

V. Quản Lý Nhân Sự và Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Việt Á

Yếu tố con người đóng vai trò then chốt trong sự thành công của mọi doanh nghiệp. Việt Á cần chú trọng quản lý nhân sự công ty TNHH hiệu quả, xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, nhiệt huyết và gắn bó với công ty. Đồng thời, cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Á tích cực, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và tinh thần làm việc nhóm.

5.1. Phát Triển Nguồn Nhân Lực Chất Lượng Cao Cho Việt Á

Để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, Việt Á cần đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên, tạo cơ hội thăng tiến và khuyến khích học tập suốt đời. Công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá năng lực khách quan và công bằng, từ đó có kế hoạch đào tạo và phát triển phù hợp. Đồng thời, cần có chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài.

5.2. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Khuyến Khích Sáng Tạo

Văn hóa doanh nghiệp Việt Á cần được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi như trung thực, trách nhiệm, sáng tạo và hợp tác. Công ty cần tạo môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến và thử nghiệm những ý tưởng mới. Đồng thời, cần có cơ chế khen thưởng và ghi nhận những đóng góp của nhân viên để tạo động lực và khuyến khích sự sáng tạo.

VI. Chuyển Đổi Số và Tương Lai Phát Triển Thiết Bị Điện Việt Á

Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, chuyển đổi số trong ngành thiết bị điện là xu hướng tất yếu để các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường. Việt Á cần chủ động chuyển đổi số, ứng dụng các công nghệ mới vào hoạt động sản xuất, kinh doanh và quản lý. Đồng thời, cần có tầm nhìn chiến lược về tương lai phát triển của ngành thiết bị điện để đón đầu các cơ hội và vượt qua các thách thức.

6.1. Ứng Dụng Công Nghệ Mới Trong Sản Xuất Thiết Bị Điện

Các công nghệ mới như Internet of Things (IoT), trí tuệ nhân tạo (AI), và dữ liệu lớn (Big Data) có tiềm năng to lớn trong việc cải thiện hiệu quả sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí. Việt Á cần nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ này vào các quy trình sản xuất, từ thiết kế, chế tạo, đến kiểm tra và bảo trì sản phẩm.

6.2. Tầm Nhìn Về Tương Lai Phát Triển Của Ngành Thiết Bị Điện

Ngành thiết bị điện đang chứng kiến sự thay đổi nhanh chóng do sự phát triển của công nghệ và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Việt Á cần có tầm nhìn chiến lược về tương lai phát triển của ngành, dự đoán các xu hướng mới và xây dựng kế hoạch ứng phó phù hợp. Điều này giúp công ty chủ động đón đầu các cơ hội và vượt qua các thách thức, đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành sản xuất, lắp ráp tủ bảng điện tại Việt Nam đã có tốc độ tăng trưởng ước tính khoảng 15-20% mỗi năm trong giai đoạn 2005-2008, phản ánh sự phát triển nhanh chóng của lĩnh vực công nghiệp điện tử trong nước. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt và biến động liên tục, việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh phù hợp là yếu tố sống còn giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á, một trong những đơn vị dẫn đầu ngành sản xuất tủ bảng điện, đã trải qua nhiều thử nghiệm và điều chỉnh chiến lược trong giai đoạn 2010-2015 nhằm thích ứng với xu hướng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung phân tích các nhân tố chiến lược ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á trong giai đoạn 2010-2015, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu dựa trên số liệu thực tế của công ty và ngành sản xuất tủ bảng điện tại Việt Nam trong khoảng thời gian trên. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

• Lý thuyết chiến lược kinh doanh: Chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (Michael Porter, Alfred Chandler). Chiến lược kinh doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn, chính sách và chương trình hành động phối hợp nhằm phân bổ nguồn lực hiệu quả.

• Mô hình phân tích môi trường kinh doanh: Sử dụng phân tích môi trường vĩ mô, ngành và vi mô để nhận diện các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Các công cụ như ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận McKinsey – GE được áp dụng để đánh giá vị trí cạnh tranh và tiềm năng phát triển.

• Quản trị chiến lược: Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn chính: phân tích và xây dựng chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm tra, đánh giá chiến lược. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thích ứng với biến động thị trường, tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược tổng quát và chiến lược chức năng, mục tiêu chiến lược, năng lực cạnh tranh, phân tích môi trường kinh doanh, ma trận chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính được thu thập từ số liệu thực tế của Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á trong giai đoạn 2010-2015, bao gồm báo cáo tài chính, sản lượng sản xuất, tiêu thụ sản phẩm và các tài liệu nội bộ liên quan. Ngoài ra, dữ liệu thứ cấp từ ngành sản xuất tủ bảng điện Việt Nam cũng được sử dụng để so sánh và phân tích.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp phương pháp định lượng và định tính:

• Phân tích định lượng: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích tỷ lệ tăng trưởng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận qua các năm; áp dụng ma trận BCG và McKinsey – GE để đánh giá danh mục sản phẩm và vị trí cạnh tranh.

• Phân tích định tính: Phân tích SWOT để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; phỏng vấn chuyên gia và lãnh đạo công ty để thu thập ý kiến về chiến lược hiện tại và đề xuất giải pháp.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ các bộ phận liên quan trong công ty với khoảng 200 nhân sự, được chọn theo phương pháp chọn mẫu toàn bộ nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2010 đến 2015, phù hợp với giai đoạn phát triển và điều chỉnh chiến lược của công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng sản lượng và doanh thu: Sản lượng sản phẩm tủ bảng điện của công ty tăng từ khoảng 21,3 triệu tủ năm 2005 lên 30,2 triệu tủ năm 2008, tương đương mức tăng trưởng trung bình khoảng 13% mỗi năm. Doanh thu và lợi nhuận cũng có xu hướng tăng trưởng ổn định, phản ánh hiệu quả của các chiến lược phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường.

2. Phân tích môi trường kinh doanh: Qua phân tích SWOT, công ty có điểm mạnh về năng lực sản xuất, đội ngũ nhân lực chuyên môn cao và hệ thống quản lý hiện đại. Tuy nhiên, điểm yếu là nguồn nguyên liệu và thiết bị nhập khẩu còn phụ thuộc nhiều, chi phí sản xuất cao. Cơ hội đến từ xu hướng phát triển công nghiệp điện tử trong nước và chính sách hỗ trợ của nhà nước. Thách thức là cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài và biến động thị trường quốc tế.

3. Vị trí cạnh tranh theo ma trận BCG: Các dòng sản phẩm tủ điều khiển tự động và tủ điện trung thế được xác định là "Ngôi sao" với thị phần và tốc độ tăng trưởng cao, chiếm khoảng 40% tổng doanh thu. Trong khi đó, một số sản phẩm truyền thống thuộc nhóm "Con bò sữa" với thị phần ổn định nhưng tăng trưởng thấp, chiếm khoảng 30%. Các sản phẩm còn lại thuộc nhóm "Điểm nghẽn" và "Chó mực" cần được xem xét tái cấu trúc hoặc loại bỏ.

4. Hiệu quả quản trị chiến lược: Công ty đã triển khai các chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường và liên doanh liên kết nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, việc thực hiện còn gặp khó khăn do hạn chế về nguồn lực tài chính và sự phối hợp giữa các phòng ban chưa đồng bộ, dẫn đến hiệu quả chưa tối ưu.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của sự tăng trưởng sản lượng và doanh thu chủ yếu do công ty đã áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm mới và mở rộng thị trường hiệu quả, phù hợp với xu hướng phát triển ngành điện tử trong nước. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, kết quả này tương đồng với báo cáo của ngành điện Việt Nam về sự tăng trưởng trung bình 15-20%/năm trong giai đoạn 2005-2008.

Phân tích SWOT cho thấy công ty cần tập trung khắc phục điểm yếu về nguồn nguyên liệu và chi phí sản xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc áp dụng ma trận BCG giúp công ty xác định rõ các dòng sản phẩm trọng điểm và cần tái cấu trúc, từ đó phân bổ nguồn lực hợp lý hơn.

Kết quả quản trị chiến lược cho thấy công ty đã có những bước đi đúng hướng nhưng cần cải thiện sự phối hợp nội bộ và tăng cường năng lực tài chính để triển khai chiến lược hiệu quả hơn. Biểu đồ tăng trưởng sản lượng và ma trận BCG có thể được trình bày để minh họa rõ hơn vị trí các sản phẩm và xu hướng phát triển.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư công nghệ và đổi mới sản phẩm: Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm cải tiến chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm, đặc biệt là các dòng sản phẩm tủ điều khiển tự động và tủ điện trung thế. Mục tiêu tăng trưởng sản lượng ít nhất 10% mỗi năm trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp với phòng R&D.

2. Tối ưu hóa quản lý nguồn nguyên liệu và chi phí sản xuất: Xây dựng hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, giảm phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu, đồng thời áp dụng các biện pháp tiết kiệm chi phí sản xuất. Mục tiêu giảm chi phí sản xuất tối thiểu 5% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng mua hàng và sản xuất.

3. Nâng cao năng lực quản trị và phối hợp nội bộ: Tổ chức đào tạo nâng cao năng lực quản lý chiến lược cho cán bộ quản lý, cải thiện quy trình phối hợp giữa các phòng ban nhằm tăng hiệu quả triển khai chiến lược. Mục tiêu hoàn thiện quy trình quản lý trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban nhân sự và Ban giám đốc.

4. Mở rộng thị trường và phát triển kênh phân phối: Tăng cường hợp tác liên doanh, liên kết với các nhà phân phối mới, mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu. Mục tiêu tăng thị phần thêm 15% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh và marketing.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo doanh nghiệp ngành sản xuất thiết bị điện: Giúp hiểu rõ các yếu tố chiến lược ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và cách xây dựng chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về phân tích môi trường kinh doanh, lựa chọn và triển khai chiến lược trong ngành công nghiệp điện.

3. Sinh viên, nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh và Kinh tế công nghiệp: Là tài liệu tham khảo hữu ích về ứng dụng các mô hình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp thực tế.

4. Nhà hoạch định chính sách và quản lý ngành công nghiệp: Giúp đánh giá tác động của môi trường kinh doanh và chính sách đến hoạt động sản xuất, từ đó đề xuất các giải pháp hỗ trợ phát triển ngành.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao quan trọng?
   Chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng thể nhằm sử dụng nguồn lực để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Nó giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, hướng đi và cách thức triển khai hiệu quả trong môi trường cạnh tranh biến động.

2. Phân tích SWOT có vai trò gì trong xây dựng chiến lược?
   Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp để phát huy ưu thế và khắc phục hạn chế, giảm thiểu rủi ro.

3. Ma trận BCG được sử dụng như thế nào trong quản trị danh mục sản phẩm?
   Ma trận BCG phân loại sản phẩm theo thị phần và tốc độ tăng trưởng, giúp doanh nghiệp quyết định đầu tư, duy trì hay loại bỏ sản phẩm nhằm tối ưu hóa danh mục và nguồn lực.

4. Làm thế nào để công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành sản xuất tủ bảng điện?
   Công ty cần đầu tư công nghệ, cải tiến sản phẩm, tối ưu hóa chi phí, nâng cao năng lực quản trị và mở rộng thị trường để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và cạnh tranh gay gắt.

5. Tại sao việc phối hợp nội bộ lại quan trọng trong triển khai chiến lược?
   Phối hợp nội bộ hiệu quả giúp đồng bộ các hoạt động, giảm thiểu xung đột, tăng tốc độ thực hiện và nâng cao hiệu quả chiến lược, từ đó đạt được mục tiêu đề ra nhanh chóng hơn.

Kết luận

• Chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt trong việc định hướng và phát triển bền vững của Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á trong giai đoạn 2010-2015.
• Phân tích môi trường kinh doanh và nội lực doanh nghiệp giúp xác định rõ các nhân tố ảnh hưởng và vị trí cạnh tranh của công ty.
• Các dòng sản phẩm chủ lực được đánh giá là "Ngôi sao" với tiềm năng tăng trưởng cao, trong khi một số sản phẩm cần tái cấu trúc để nâng cao hiệu quả.
• Việc triển khai chiến lược còn gặp khó khăn do hạn chế về nguồn lực và phối hợp nội bộ, cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả.
• Đề xuất các giải pháp chiến lược cụ thể nhằm tăng trưởng sản lượng, tối ưu chi phí, nâng cao năng lực quản trị và mở rộng thị trường trong 3-5 năm tới.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh chiến lược phù hợp với biến động thị trường.

Call to action: Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành nên áp dụng các mô hình phân tích chiến lược hiện đại để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------- LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT Á GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 LÊ ĐỨC THUẬN Người hướng dẫn khoa học : TS. ĐẶNG VŨ TÙNG HÀ NỘI – 2009 17057205190821000000 LỜI CẢM ƠN Trong quá trình làm Luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế & Quản lý và đặc biệt là sự chỉ bảo tận tình, của Giáo viên hướng dẫn – TS. Đặng Vũ Tùng, qua đó tác giả đã tiếp thu và học hỏi được nhiều kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong thực tế. Đây là cơ hội để tác giả có thể đánh giá, tổng kết lại những gì mình đã học tập trong suốt thời gian qua.

Qua đây tác giả muốn gửi lòng biết ơn sâu sắc đến: TS. Đặng Vũ Tùng, người thầy đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tác giả trong quá trình làm luận văn. Các Thầy, Cô giáo trong khoa Kinh tế & Quản lý – Trường Đại Học Bách Khoa Hà nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường. Ban Lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp trong Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á đã hỗ trợ, giúp đỡ & cung cấp dữ liệu cần thiết để tác giả thực hiện đề tài này Mặc dù với sự nỗ lực hết mình, nhưng do thời gian và kinh nghiệm của bản thân tác giả còn hạn chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót.

Tác giả rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy, Cô giáo và các bạn đồng nghiệp. Xin trân thành cảm ơn ! Tác giả LÊ ĐỨC THUẬN Khoa Kinh tÕ vµ Qu¶n lý - §HBKHN Trang 1 Môc lôc Trang Lêi më ®Çu 3 CH¦¥NG I: Lý THUYÕT CHUNG VÒ CHIÕN L¦îC Vµ QU¶N TRÞ CHIÕN L¦îC KINH DOANH 1.1 ChiÕn lîc vµ qu¶n trÞ chiÕn lîc kinh doanh 5 1.1 ChiÕn lîc kinh doanh 5 1.2 Qu¶n trÞ chiÕn lîc kinh doanh 8 1.3 Qu¸ tr×nh qu¶n trÞ chiÕn lîc kinh doanh 10 1.4 Yªu cÇu khi x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh 12 1.2 X¸c ®Þnh nhiÖm vô vµ hÖ thèng môc tiªu chiÕn lîc 13 1.1 NhiÖm vô cña chiÕn lîc 13 1.2 HÖ thèng môc tiªu chiÕn lîc 14 1.3 Nguyªn t¾c khi x¸c ®Þnh môc tiªu 14 1.3 Ph©n tÝch m«i trêng kinh doanh cña doanh nghiÖp 15 1.1 Ph©n tÝch m«i trêng vÜ m« 16 1.2 Ph©n tÝch m«i trêng ngµnh 19 1.3 Ph©n tÝch m«i trêng néi bé 22 1.4 Ph©n tÝch m«i trêng quèc tÕ 25 1.5 Ma trËn c¬ héi , nguy c¬ 26 1.4 Ph©n biÖt c¸c lo¹i h×nh chiÕn lîc kinh doanh 28 1.1 C¸c chiÕn lîc kinh doanh tæng qu¸t 28 1.2 C¸c chiÕn lîc kinh doanh bé phËn chøc n¨ng 34 1.5 C¸c ph¬ng ph¸p ph©n tÝch lùa chän chiÕn lîc 37 1.1 Ma trËn thÞ phÇn t¨ng trëng BCG 37 1.2 Ma trËn McKinsey – GE 39 1.3 Ma trËn SWOT vµ c¸c kÕt hîp chiÕn lîc 41 Tãm t¾t ch¬ng I 43 Ch¬ng II: Ph©n tÝch c¸c nh©n tè chiÕn lîc cña C«ng ty TNHH thiÕt bÞ ®iÖn ViÖt ¸.1 Tæng quan vÒ ngµnh s¶n xuÊt, l¾p r¸p tñ b¶ng ®iÖn 44 2.2 Tæng quan vÒ ho¹t ®«ng s¶n xuÊt kinh doanh cña C«ng ty 45 TNHH thiÕt bÞ ®iÖn ViÖt ¸ 2.1 Giíi thiÖu vÒ C«ng ty TNHH thiÕt bÞ ®iÖn ViÖt ¸ 45 2.2 C¬ cÊu tæ chøc cña C«ng ty 47 2.3 T×nh h×nh sö dông nguyªn vËt liÖu vµ n¨ng lîng 52 2 2 4 N¨ng lùc s¶n xuÊt qua c¸c n¨m 2005 2008 52 2.5 Tiªu thô s¶n phÈm qua c¸c n¨m 2005-2008 53 2.6 T×nh h×nh tµi chÝnh qua c¸c n¨m 2005-2008 54 2.3 Ph©n tÝch c¸c nh©n tè chiÕn lîc cña C«ng ty TNHH thiÕt bÞ 55 ®iÖn ViÖt ¸ 2.1 Ph©n tÝch m«i trêng vÜ m« 55 2.2 Ph©n tÝch m«i trêng t¸c nghiÖp 61 2.3 Ph©n tÝch m«i trêng néi bé 68 LuËn v¨n th¹c sü qu¶n trÞ kinh doanh Lª §øc ThuËn Khoa Kinh tÕ vµ Qu¶n lý - §HBKHN Trang 2 2.4 §¸nh gi¸ c¸c yÕu tè néi bé cña C«ng ty 71 2.4 Tæng hîp kÕt qu¶ ph©n tÝch nh©n tè chiÕn lîc vµ c¸c m« 73 h×nh chiÕn lîc ph¸t triÓn cña C«ng ty.1 Ma trËn c¬ héi – nguy c¬.2 Ma trËn thÞ phÇn t¨ng trëng BCG 76 2.3 Ma trËn McKinsey-GE 78 Tãm t¾t ch¬ng II 81 Ch¬ng III: §Ò xuÊt c¸c gi¶i ph¸p chiÕn lîc 83 cho C«ng ty TNHH thiÕt bÞ ®iÖn ViÖt ¸.1 C¬ së x©y dùng chiÕn lîc 83 3.1 Môc tiªu dµi h¹n cña C«ng ty 83 3.2 Môc tiªu tríc m¾t cña C«ng ty 85 3.2 C¸c chiÕn lîc kinh doanh cña c«ng ty 85 3.1 §èi víi nhãm s¶n phÈm tñ ®iÒu khiÓn b¶o vÖ 86 3.2 §èi víi nhãm s¶n phÈm thang m¸ng c¸p 88 3.3 §èi víi nhãm s¶n phÈm tñ h¹ thÕ 89 3.4 §èi víi nhãm tñ b¶ng ®iÒu khiÓn c«ng nghiÖp 89 3.5 §èi víi nhãm s¶n phÈm tñ trung thÕ 90 3.3 C¸c chiÕn lîc kinh doanh bé phËn chøc n¨ng 91 3.1 N©ng cao chÊt lîng nguån nh©n lùc 91 3.2 N©ng cao hiÖu qu¶ ho¹t ®éng b¸n hµng 95 3.3 T¨ng cêng c«ng t¸c nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn 96 3.4 N©ng cao n¨ng lùc s¶n xuÊt 98 3.5 N©ng cao n¨ng lùc qu¶n lý tµi chÝnh 99 3.6 C¸c ch¬ng tr×nh ®iÒu chØnh chiÕn lîc 99 3.4 Dù b¸o kÕt qu¶ thùc hiÖn khi triÓn khai chiÕn lîc kinh 100 doanh 3.1 Dù b¸o kÕt qu¶ thùc hiÖn chØ tiªu tiªu thô s¶n phÈm 100 3.2 Dù b¸o kÕt qu¶ thùc hiÖn ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh 101 khi KÕt luËn & KiÕn nghÞ 103 Tµi liÖu tham kh¶o 105 Tãm t¾t luËn v¨n 106 LuËn v¨n th¹c sü qu¶n trÞ kinh doanh Lª §øc ThuËn Khoa Kinh tÕ vµ Qu¶n lý - §HBKHN Trang 3 lêi giíi thiÖu 1. Sù cÇn thiÕt cña ®Ò tµi Trong nh÷ng n¨m qua ®Êt níc ®· cã nh÷ng bíc ph¸t triÓn vît bËc, kinh tÕ t¨ng trëng cao trong nhiÒu n¨m. Bªn c¹nh ®ã trong bèi c¶nh hiÖn nay khi mµ xu híng quèc tÕ hãa ®ang ngµy cµng ph¸t triÓn, sù khan hiÕm c¸c nguån lùc ngµy cµng gia t¨ng, nhu cÇu vµ thÞ hiÕu tiªu dïng cña x· héi lu«n biÕn ®æi lµm cho m«i trêng kinh doanh cña c¸c doanh nghiÖp ngµy cµng phøc t¹p vµ chøa ®ùng nhiÒu rñi ro.

Víi mét m«i trêng kinh doanh ®Çy tÝnh c¹nh tranh nh vËy c¸c doanh nghiÖp muèn tån t¹i vµ ph¸t triÓn ®ßi hái ph¶i x¸c ®Þnh ®óng c¸c yÕu tè m«i trêng vµ yÕu tè néi t¹i bªn trong doanh nghiÖp ®Ó tõ ®ã ph©n tÝch, n¾m b¾t xu híng biÕn ®éng vµ x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh phï hîp nh»m tËn dông triÖt ®Ó c¸c c¬ héi ®Ó gi¶m thiÓu nh÷ng nguy c¬ ®¶m b¶o cho sù ph¸t triÓn æn ®Þnh vµ bÒn v÷ng cña doanh nghiÖp m×nh. Thùc tÕ cho thÊy nh÷ng doanh nghiÖp nµo x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh phï hîp th× doanh nghiÖp ®ã sÏ thµnh c«ng. Ngîc l¹i nh÷ng doanh nghiÖp ho¹t ®éng kh«ng cã chiÕn lîc hoÆc ho¹ch ®Þnh chiÕn lîc kh«ng ®óng th× ho¹t ®éng cÇm chõng vµ thô ®éng tríc nh÷ng biÕn ®æi cña m«i trêng kinh doanh mµ kh«ng thÓ ph¸t triÓn ®îc thËm chÝ cßn ph¶i tr¶ gi¸ cho nh÷ng quyÕt ®Þnh kinh doanh sai lÇm ®ã. Qua ®ã chóng ta thÊy ®îc tÇm quan träng cña chiÕn lîc kinh doanh ®èi víi qu¸ tr×nh ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña doanh nghiÖp.

C«ng ty TNHH ThiÕt bÞ ®iÖn ViÖt ¸ lµ mét trong nh÷ng ®¬n vÞ dÉn ®Çu cña ngµnh s¶n xuÊt, l¾p r¸p tñ b¶ng ®iÖn trong viÖc t×m kiÕm con ®êng ®i thÝch øng víi nÒn kinh tÕ thÞ trêng. Nh÷ng n¨m ®Çu cña nÒn kinh tÕ thÞ trêng, khi C«ng ty míi thµnh lËp ®· tr¶i qua nhiÒu cuéc thö nghiÖm cã c¶ nh÷ng thµnh c«ng vµ nh÷ng thÊt b¹i ®Ó cã ®îc kÕt qu¶ nh h«m nay. §©y còng lµ mét minh chøng cho vai trß cña chiÕn lîc kinh doanh. Khi doanh nghiÖp kh«ng cã chiÕn lîc kinh doanh ®Þnh híng cho ho¹t ®éng cña m×nh LuËn v¨n th¹c sü qu¶n trÞ kinh doanh Lª §øc ThuËn Khoa Kinh tÕ vµ Qu¶n lý - §HBKHN Trang 4 th× sÏ ph¶i mµy mß, thö nghiÖm vµ thËm chÝ tr¶ gi¸ cho nh÷ng sai lÇm cña m×nh.

V× vËy ®Ó tiÕp tôc ®øng v÷ng trªn thÞ trêng vµ thÝch øng ®îc víi nh÷ng biÕn ®æi kh«ng ngõng diÔn ra trong m«i trêng kinh doanh ®ßi hái c«ng ty ph¶i x©y dùng cho m×nh mét chiÕn lîc kinh doanh phï hîp. §èi tîng vµ ph¹m vi nghiªn cøu VËn dông nh÷ng lý luËn vµ ph¬ng ph¸p luËn vÒ chiÕn lîc kinh doanh cña doanh nghiÖp, bµi luËn v¨n ®· ®a ra c¸c luËn cø ®Ó x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh cho C«ng ty TNHH thiÕt bÞ ®iÖn ViÖt ¸. - §èi tîng nghiªn cøu: §Ò tµi ®i s©u ph©n tÝch, ®¸nh gi¸ vµ ®a ra ®Þnh híng x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh dùa trªn nh÷ng lý luËn chung vÒ x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh cña doanh nghiÖp. - Ph¹m vi nghiªn cøu: Dùa vµo nh÷ng sè liÖu cô thÓ vÒ t×nh h×nh s¶n xuÊt kinh doanh cña C«ng ty TNHH thiÕt bÞ ®iÖn ViÖt ¸.

Ph¬ng ph¸p nghiªn cøu §Ò tµi nghiªn cøu dùa vµo ph¬ng ph¸p luËn duy vËt biÖn chøng kÕt hîp víi nh÷ng kiÕn thøc ®· häc ®¸nh gi¸ toµn bé qu¸ tr×nh ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña C«ng ty TNHH thiÕt bÞ ®iÖn ViÖt ¸. Ngoµi ra cßn sö dông c¸c ph¬ng ph¸p nh: thèng kª, ph©n tÝch, m« h×nh hãa, dù b¸o ®Ó ph©n tÝch ®¸nh gi¸ vµ ®a ra c¸c chiÕn lîc kinh doanh cña C«ng ty. KÕt cÊu cña luËn v¨n Ngoµi phÇn më ®Çu, kÕt luËn vµ danh môc tµi liÖu tham kh¶o néi dung chÝnh cña luËn v¨n gåm 3 ch¬ng: Ch¬ng I: Lý thuyÕt chung vÒ chiÕn lîc vµ qu¶n trÞ chiÕn lîc kinh doanh Ch¬ng II: Ph©n tÝch c¸c nh©n tè chiÕn lîc cña C«ng ty TNHH thiÕt bÞ ®iÖn ViÖt ¸. Ch¬ng III: §Ò xuÊt c¸c gi¶i ph¸p chiÕn lîc cho C«ng ty TNHH thiÕt bÞ ®iÖn ViÖt ¸.

LuËn v¨n th¹c sü qu¶n trÞ kinh doanh Lª §øc ThuËn Khoa Kinh tÕ vµ Qu¶n lý - §HBKHN Trang 5 CH¦¥NG I: Lý THUYÕT CHUNG VÒ CHIÕN L¦îC Vµ QU¶N TRÞ CHIÕN L¦îC KINH DOANH 1.1 CHIÕN L¦îC Vµ QU¶N TRÞ CHIÕN L¦îC KINH DOANH 1.1 ChiÕn lîc kinh doanh 1.1 Kh¸i niÖm vÒ chiÕn lîc kinh doanh ChiÕn lîc ®îc hiÓu lµ khoa häc ho¹ch ®Þnh, ®iÒu khiÓn vµ nghÖ thuËt sö dông c¸c nguån lùc, ph¬ng tiÖn trong c¸c ho¹t ®éng qu©n sù cã quy m« lín, cã thêi gian dµi ®Ó t¹o ra u thÕ nh»m chiÕn th¾ng ®èi thñ, lµ nghÖ thuËt khai th¸c nh÷ng chç yÕu nhÊt vµ mang l¹i c¬ héi thµnh c«ng lín nhÊt. ChiÕn lîc lµ ph¬ng thøc mµ c«ng ty sö dông ®Ó ®Þnh híng t¬ng lai nh»m ®¹t ®îc nh÷ng thµnh c«ng.