HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔ PHAN MONDELEZ KINH ĐÔ

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Mondelez Kinh Đô. Phân tích hoạt động, đánh giá thị trường, đưa ra giải pháp phát triển hiệu quả. Tài liệu hữu ích cho sinh viên, nhà quản lý.

• Trường học: Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Chiến Lược
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Mondelez Kinh Đô
• Loại tài liệu: Tiểu luận
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 2.1. Mục tiêu tổng quan
• 2.2. Mục tiêu cụ thể
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4. Ý nghĩa của đề tài
• 5. Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MONDELEZ KINH ĐÔ
• 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi - Mục tiêu
• 1.2.1. Tầm nhìn
• 1.2.2. Sứ mệnh
• 1.2.3. Giá trị cốt lõi
• 1.2.4. Mục tiêu phát triển
• 1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Kinh Đô
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MONDELEZ KINH ĐÔ
• 2.1. Môi trường bên ngoài
• 2.2. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô
• 2.2.1. Mối đe dọa các đối thủ trên thị trường
• 2.2.2. Khả năng với khách hàng
• 2.2.3. Ma trận đánh giá nội bộ IFE
• 2.3. Phân tích ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô
• 2.4. Phân tích ma trận BCG của Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô
• 2.5. Phân tích ma trận SPACE của Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô
• 2.6. Phân tích ma trận IE của Công ty Cổ phần Mondelez
• 2.7. Phân tích ma trận QSPM của Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Mondelez Kinh Đô

Bài viết này tập trung vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Mondelez Kinh Đô trong bối cảnh thị trường bánh kẹo Việt Nam năm 2023. Mondelez Kinh Đô, một cái tên quen thuộc với người tiêu dùng Việt, đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và khẳng định vị thế của mình. Tuy nhiên, thị trường luôn biến động với sự cạnh tranh gay gắt và những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Do đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là vô cùng quan trọng để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững. Chúng ta sẽ đi sâu vào phân tích các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Từ đó, đề xuất những giải pháp chiến lược nhằm giúp Mondelez Kinh Đô củng cố vị thế dẫn đầu và khai thác tối đa tiềm năng thị trường. Dữ liệu và thông tin được sử dụng trong bài viết này dựa trên các báo cáo thị trường, phân tích ngành và các nguồn tin công khai khác.

1.1. Lịch Sử Hình Thành và Phát Triển của Kinh Đô Mondelez

Kinh Đô, với bề dày lịch sử phát triển, đã trở thành một phần không thể thiếu trong ký ức tuổi thơ của nhiều thế hệ người Việt. Quá trình sáp nhập với Mondelez International đánh dấu một bước ngoặt quan trọng, mang lại nguồn lực và kinh nghiệm quản lý quốc tế, kết hợp cùng sự am hiểu thị trường địa phương. Điều này tạo ra một sức mạnh tổng hợp, giúp Mondelez Kinh Đô nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng quy mô hoạt động. Việc hiểu rõ lịch sử và quá trình phát triển này là nền tảng để phân tích chiến lược hiện tại và định hướng tương lai.

1.2. Tầm Quan Trọng của Hoạch Định Chiến Lược trong Bối Cảnh Thị Trường

Thị trường bánh kẹo Việt Nam 2023 chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt từ cả các thương hiệu trong nước và quốc tế. Người tiêu dùng ngày càng khắt khe hơn trong việc lựa chọn sản phẩm, đòi hỏi sự đa dạng, chất lượng và giá cả hợp lý. Trong bối cảnh này, hoạch định chiến lược trở thành yếu tố then chốt, giúp Mondelez Kinh Đô xác định rõ mục tiêu, phân bổ nguồn lực hiệu quả và ứng phó linh hoạt với những thay đổi của thị trường.

II. Cách Phân Tích SWOT Đánh Giá Mondelez Kinh Đô 2023 Hiệu Quả

Phân tích SWOT là một công cụ quan trọng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà Mondelez Kinh Đô đang đối mặt. Việc xác định rõ những yếu tố này giúp công ty nhận diện được lợi thế cạnh tranh, khắc phục những hạn chế, tận dụng các cơ hội thị trường và đối phó với những rủi ro tiềm ẩn. Phân tích SWOT không chỉ là một bước quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, mà còn là cơ sở để xây dựng các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và đạt được mục tiêu kinh doanh. Dữ liệu sử dụng trong phân tích SWOT được thu thập từ các báo cáo nội bộ của công ty, phân tích ngành và khảo sát thị trường.

2.1. Điểm Mạnh của Mondelez Kinh Đô Nền Tảng Vững Chắc để Phát Triển

Mondelez Kinh Đô sở hữu một thương hiệu mạnh, được người tiêu dùng Việt Nam tin tưởng và yêu thích. Bên cạnh đó, hệ thống phân phối rộng khắp cả nước là một lợi thế lớn, giúp sản phẩm của công ty tiếp cận được đông đảo khách hàng. Năng lực sản xuất hiện đại và đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm cũng là những yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của công ty.

2.2. Điểm Yếu của Mondelez Kinh Đô Cần Khắc Phục để Tăng Cường Cạnh Tranh

Mặc dù có nhiều điểm mạnh, Mondelez Kinh Đô cũng đối mặt với một số hạn chế. Một trong số đó là sự phụ thuộc vào một số sản phẩm chủ lực, khiến công ty dễ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng. Ngoài ra, chi phí marketing và quảng cáo cao cũng là một thách thức đối với lợi nhuận của công ty.

2.3. Cơ Hội và Thách Thức Tận Dụng và Đối Phó trong Môi Trường Kinh Doanh

Thị trường bánh kẹo Việt Nam vẫn còn nhiều tiềm năng tăng trưởng, đặc biệt là ở khu vực nông thôn và các thành phố nhỏ. Sự gia tăng thu nhập của người dân và xu hướng tiêu dùng các sản phẩm chất lượng cao cũng là những cơ hội lớn cho Mondelez Kinh Đô. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với những thách thức như sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự thay đổi trong quy định của chính phủ và những biến động kinh tế vĩ mô.

III. Hướng Dẫn Phân Tích PESTEL Yếu Tố Ảnh Hưởng Mondelez Kinh Đô

Phân tích PESTEL là một công cụ hữu ích để đánh giá tác động của các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp lý đến hoạt động kinh doanh của Mondelez Kinh Đô. Việc hiểu rõ những yếu tố này giúp công ty dự đoán được những thay đổi trong môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược một cách phù hợp. Phân tích PESTEL không chỉ giúp công ty đưa ra những quyết định kinh doanh sáng suốt, mà còn giúp xây dựng một chiến lược bền vững, đáp ứng được những yêu cầu của thị trường và xã hội.

3.1. Yếu Tố Chính Trị và Pháp Lý Ảnh Hưởng đến Hoạt Động Kinh Doanh

Các chính sách của chính phủ về thuế, thương mại và đầu tư có thể ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh của Mondelez Kinh Đô. Ví dụ, các quy định về an toàn thực phẩm và quảng cáo cũng cần được tuân thủ nghiêm ngặt. Sự ổn định chính trị và hệ thống pháp luật minh bạch là những yếu tố quan trọng để thu hút đầu tư và tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển.

3.2. Yếu Tố Kinh Tế và Xã Hội Tác Động đến Sức Mua và Tiêu Dùng

Tăng trưởng kinh tế, lạm phát, tỷ giá hối đoái và thu nhập bình quân đầu người là những yếu tố kinh tế quan trọng ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, các yếu tố xã hội như thói quen tiêu dùng, lối sống và nhận thức về sức khỏe cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình nhu cầu thị trường.

3.3. Yếu Tố Công Nghệ và Môi Trường Đổi Mới và Phát Triển Bền Vững

Sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất và marketing, tạo ra nhiều cơ hội để Mondelez Kinh Đô nâng cao hiệu quả hoạt động và tiếp cận khách hàng. Tuy nhiên, công ty cũng cần chú trọng đến các vấn đề môi trường, như giảm thiểu ô nhiễm và sử dụng năng lượng tiết kiệm, để đảm bảo sự phát triển bền vững.

IV. Phương Pháp Marketing Xây Dựng Thương Hiệu Mondelez Kinh Đô Vững Mạnh

Marketing Mondelez Kinh Đô đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu, tăng cường nhận diện sản phẩm và thúc đẩy doanh số bán hàng. Chiến lược marketing hiệu quả cần phải phù hợp với đặc điểm của thị trường, nhu cầu của khách hàng và năng lực của công ty. Việc sử dụng các kênh marketing đa dạng, từ quảng cáo truyền thống đến marketing kỹ thuật số, giúp công ty tiếp cận được đông đảo khách hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài.

4.1. Chiến Lược Sản Phẩm và Định Vị Thương Hiệu trên Thị Trường

Mondelez Kinh Đô cần liên tục đổi mới sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, việc định vị thương hiệu rõ ràng, nhấn mạnh vào chất lượng, uy tín và giá trị mang lại cho khách hàng là rất quan trọng. Các sản phẩm nên đáp ứng thị hiếu của đại bộ phận người tiêu dùng Việt Nam.

4.2. Các Kênh Phân Phối và Chiến Lược Giá Cả Hiệu Quả

Hệ thống kênh phân phối rộng khắp là một lợi thế cạnh tranh của Mondelez Kinh Đô. Tuy nhiên, công ty cần liên tục tối ưu hóa kênh phân phối để giảm chi phí và tăng cường khả năng tiếp cận thị trường. Chiến lược giá cả cần phải cạnh tranh và phù hợp với giá trị của sản phẩm.

4.3. Hoạt Động Quảng Cáo và Xúc Tiến Bán Hàng Đa Dạng

Mondelez Kinh Đô sử dụng nhiều kênh quảng cáo khác nhau, từ truyền hình, báo chí đến mạng xã hội và quảng cáo trực tuyến. Các chương trình khuyến mãi, giảm giá và tặng quà cũng được sử dụng để kích cầu và tăng doanh số bán hàng.

V. Cách Tối Ưu Kênh Phân Phối Thúc Đẩy Tăng Trưởng Mondelez Kinh Đô

Việc tối ưu kênh phân phối là một yếu tố then chốt để thúc đẩy tăng trưởng Mondelez Kinh Đô. Một hệ thống phân phối hiệu quả giúp sản phẩm của công ty tiếp cận được đông đảo khách hàng, giảm chi phí vận chuyển và tăng cường khả năng cạnh tranh. Việc quản lý chặt chẽ các kênh phân phối, từ nhà phân phối, đại lý đến các cửa hàng bán lẻ, là rất quan trọng để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

5.1. Mạng Lưới Phân Phối Rộng Khắp và Hiệu Quả

Mondelez Kinh Đô có một mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, bao gồm các nhà phân phối, đại lý và các cửa hàng bán lẻ. Công ty cần liên tục mở rộng và củng cố mạng lưới này để tiếp cận được nhiều khách hàng hơn.

5.2. Quản Lý Quan Hệ với Nhà Phân Phối và Đại Lý

Việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các nhà phân phối và đại lý là rất quan trọng để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả. Mondelez Kinh Đô cần cung cấp cho họ những chính sách hỗ trợ phù hợp và tạo điều kiện để họ phát triển.

5.3. Ứng Dụng Công Nghệ trong Quản Lý Kênh Phân Phối

Việc ứng dụng công nghệ, như phần mềm quản lý bán hàng và hệ thống theo dõi hàng tồn kho, giúp Mondelez Kinh Đô quản lý kênh phân phối một cách hiệu quả hơn. Công nghệ giúp công ty thu thập dữ liệu, phân tích thông tin và đưa ra những quyết định kinh doanh sáng suốt.

VI. Tương Lai Nào Cho Mondelez Kinh Đô Kết Luận và Triển Vọng

Tóm lại, hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả là yếu tố then chốt để Mondelez Kinh Đô duy trì vị thế dẫn đầu và đạt được mục tiêu tăng trưởng. Bằng cách phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội tại và ngoại tại, xây dựng chiến lược marketing phù hợp và tối ưu hóa kênh phân phối, công ty có thể khai thác tối đa tiềm năng thị trường và đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng. Trong tương lai, Mondelez Kinh Đô cần tiếp tục đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng thương hiệu vững mạnh để duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

6.1. Thách Thức và Cơ Hội trong Tương Lai Ngành Bánh Kẹo

Thị trường bánh kẹo Việt Nam tiếp tục phát triển nhưng cũng đi kèm nhiều thách thức. Để vượt qua điều này, Mondelez Kinh Đô cần nắm bắt xu hướng tiêu dùng và thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

6.2. Định Hướng Phát Triển Bền Vững của Mondelez Kinh Đô

Phát triển bền vững không chỉ là trách nhiệm xã hội mà còn là yếu tố quan trọng để Mondelez Kinh Đô xây dựng thương hiệu uy tín và thu hút khách hàng. Do đó, công ty cần chú trọng đến các vấn đề môi trường, trách nhiệm xã hội và quản trị doanh nghiệp.

Nội dung chính

BƯỚC 1: PHÂN TÍCH TÀI LIỆU

1. Các vấn đề và câu hỏi cốt lõi tài liệu giải quyết

• Đánh giá vị thế cạnh tranh: Làm thế nào để định vị sức mạnh tổng thể của Mondelez Kinh Đô so với các đối thủ trực diện (Bibica, Hải Hà) và các sản phẩm thay thế nhập khẩu trên thị trường thực phẩm - bánh kẹo Việt Nam?
• Phân tích tương tác môi trường: Môi trường kinh tế vĩ mô (lạm phát, biến động giá nguyên vật liệu, biến động tỷ giá) và môi trường nội bộ ảnh hưởng thế nào đến năng lực cạnh tranh và biên lợi nhuận của doanh nghiệp?
• Lựa chọn chiến lược tối ưu: Dựa trên mô hình định lượng chiến lược QSPM, đâu là hướng đi tối ưu nhất giữa chiến lược phát triển sản phẩm, hội nhập dọc ngược chiều (phía sau) hay hội nhập ngang?
• Thực thi chiến lược cấp SBU: Doanh nghiệp cần triển khai phối thức chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và các chính sách chức năng (Marketing, R&D, Chuỗi cung ứng) như thế nào để giữ vững vị thế dẫn đầu phân khúc bánh trung thu và đồ ăn nhẹ?

2. Hệ thống thuật ngữ chuyên ngành (18 thuật ngữ)

1. Hoạch định chiến lược (Strategic Planning)
2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix)
3. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE Matrix)
4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
5. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT Matrix)
6. Ma trận BCG (Boston Consulting Group Matrix)
7. Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
8. Ma trận IE (Internal - External Matrix)
9. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
10. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Unit)
11. Chiến lược phát triển sản phẩm (Product Development Strategy)
12. Chiến lược hội nhập phía sau (Backward Integration Strategy)
13. Chiến lược hội nhập theo chiều ngang (Horizontal Integration Strategy)
14. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
15. Thị phần tương đối (Relative Market Share)
16. Tiêu chuẩn ESG (Environmental, Social, and Governance)
17. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR)
18. Chuỗi giá trị cung ứng thực phẩm (Food Supply Chain)

3. Đóng góp và giá trị thực tiễn của tài liệu

• Quy trình phân tích chiến lược tuần tự và chuẩn hóa: Áp dụng trọn vẹn bộ công cụ 7 ma trận kinh điển từ giai đoạn nhập dữ liệu (EFE, IFE, CPM), giai đoạn kết hợp (SWOT, SPACE, BCG, IE) đến giai đoạn quyết định (QSPM).
• Minh chứng dữ liệu thực tế ngành FMCG/Bánh kẹo: Kết hợp số liệu tài chính cụ thể của Mondelez Kinh Đô sau giai đoạn tái cấu trúc và M&A với Mondelez International.
• Đề xuất chiến lược có tính định lượng cao: Đưa ra điểm hấp dẫn tổng cộng (TAS) rõ ràng qua ma trận QSPM, giúp giải quyết bài toán lựa chọn chiến lược dựa trên cơ sở khoa học thay vì nhận định cảm tính.

---

BƯỚC 2: NỘI DUNG CONTENT SEO

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thực phẩm và đồ ăn nhẹ Việt Nam đang chứng kiến sự dịch chuyển mạnh mẽ trong hành vi tiêu dùng sau đại dịch. Khách hàng ngày càng khắt khe hơn về nguồn gốc, giá trị dinh dưỡng và an toàn vệ sinh thực phẩm. Bên cạnh đó, áp lực từ các thương hiệu nhập khẩu và làn sóng biến động giá nguyên liệu đầu vào đặt ra nhiều thách thức lớn. Do đó, việc hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản trở thành yếu tố sống còn để các doanh nghiệp giữ vững vị thế dẫn đầu.

Tài liệu nghiên cứu "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô" tập trung giải quyết bài toán định vị và lựa chọn phương án tăng trưởng cho thương hiệu bánh kẹo đầu ngành tại Việt Nam. Thông qua việc phân tích toàn diện môi trường kinh doanh, nghiên cứu làm rõ các khoảng trống thị trường mà Mondelez Kinh Đô cần khai thác.

Để giải quyết vấn đề này, nhóm nghiên cứu đã vận dụng khung phân tích quản trị chiến lược toàn diện. Hệ thống ma trận phân tích từ cấp độ vĩ mô, vi mô đến ma trận định lượng chiến lược QSPM được thiết lập chi tiết. Cách tiếp cận này giúp lượng hóa các yếu tố môi trường, mang lại cái nhìn khách quan về năng lực cốt lõi và lộ trình phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

+-----------------------------------------------------------------------+
|                 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN             |
+-----------------------------------------------------------------------+
|  Giai đoạn 1: Nhập dữ liệu  -->  EFE (3.25) | IFE (3.17) | CPM (3.13)  |
|  Giai đoạn 2: Kết hợp       -->  SWOT | SPACE (Tấn công) | BCG (Star) |
|                                  IE (Vùng I: Phát triển & Xây dựng)   |
|  Giai đoạn 3: Quyết định    -->  QSPM (Chiến lược Phát triển SP: 6.04)|
+-----------------------------------------------------------------------+

---

Nội dung chi tiết

Bối cảnh thị trường bánh kẹo và cơ sở lý luận quản trị chiến lược

Thị trường thức ăn nhẹ Việt Nam sở hữu quy mô dân số gần 100 triệu dân với cơ cấu dân số trẻ. Đây là phân khúc tiêu dùng năng động và có mức sẵn sàng chi trả ngày càng tăng. Tuy nhiên, sự phục hồi kinh tế toàn cầu chậm cùng áp lực lạm phát đã làm tăng chi phí các nguyên liệu chủ chốt như bơ cacao, đường mía, sữa và bột mì. Thực trạng này trực tiếp bào mòn biên lợi nhuận của các doanh nghiệp thực phẩm.

Về mặt lý thuyết, nghiên cứu vận dụng quy trình quản trị chiến lược kinh điển của Fred R. David. Quy trình này bao gồm ba giai đoạn trọng tâm: giai đoạn nhập dữ liệu đầu vào, giai đoạn kết hợp các yếu tố và giai đoạn quyết định chiến lược. Các lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael Porter cũng được tích hợp để giải thích khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước áp lực từ sản phẩm thay thế và quyền thương lượng của nhà cung cấp.

+-----------------------------------------------------------------------+
|             MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH (CPM) NGÀNH BÁNH KẸO          |
+-----------------------------------------------------------------------+
|  Doanh nghiệp         Điểm đánh giá trọng số     Vị thế thị trường    |
+-----------------------------------------------------------------------+
|  Mondelez Kinh Đô             3.13               Dẫn đầu ngành        |
|  Công ty CP Bibica            2.93               Đối thủ bám đuổi     |
|  Công ty CP Hải Hà            2.00               Quy mô tầm trung     |
+-----------------------------------------------------------------------+

Ngoài ra, bối cảnh văn hóa - xã hội đóng vai trò là biến số chiến lược vô cùng quan trọng. Điển hình là phân khúc bánh trung thu, nơi mang lại tỷ trọng doanh thu đột biến hàng năm. Nhờ kế thừa di sản thương hiệu Kinh Đô và nguồn lực quản trị toàn cầu từ Mondelez International, doanh nghiệp duy trì được lợi thế thương hiệu vượt trội. Tuy vậy, các rào cản kỹ thuật xuất khẩu và sự cạnh tranh gay gắt từ bánh ngọt xách tay, đồ ăn vặt đóng gói nhập khẩu đòi hỏi một bản kế hoạch chiến lược chuẩn xác.

---

Phương pháp phân tích và mô hình lượng hóa ma trận chiến lược

Nghiên cứu áp dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng thông qua việc chấm điểm trọng số trên 7 ma trận chiến lược. Tại giai đoạn thu thập thông tin, ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) đạt tổng điểm 3.25. Kết quả này phản ánh doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt trước các cơ hội và giảm thiểu hiệu quả các mối đe dọa từ thị trường. Song song đó, ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE) đạt mức điểm 3.17, khẳng định nội lực vững mạnh về hệ thống dây chuyền sản xuất đạt chuẩn châu Âu và mạng lưới phân phối hơn 300 nhà phân phối phủ rộng 64 tỉnh thành.

+-----------------------------------------------------------------------+
|              MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)               |
+-----------------------------------------------------------------------+
|  Yếu tố bên ngoài chủ yếu              Trọng số   Phân loại  Điểm     |
+-----------------------------------------------------------------------+
|  Nhu cầu tiêu dùng tăng                   0.30        4      1.20     |
|  Đổi mới công nghệ & tiếp thị             0.20        4      0.80     |
|  Tiêu chuẩn chất lượng an toàn thực phẩm 0.10        3      0.30     |
|  Thu nhập người tiêu dùng tăng            0.10        3      0.30     |
|  Biến động giá nguyên liệu đầu vào        0.10        2      0.20     |
|  Rào cản kỹ thuật xuất khẩu khắt khe      0.15        1      0.15     |
|  Khác (Sản phẩm thay thế, FDI, v.v.)     0.05        2      0.10     |
+-----------------------------------------------------------------------+
|  TỔNG ĐIỂM MA TRẬN EFE                    1.00               3.25     |
+-----------------------------------------------------------------------+

+-----------------------------------------------------------------------+
|              MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ (IFE)                  |
+-----------------------------------------------------------------------+
|  Yếu tố nội bộ chủ yếu                 Trọng số   Phân loại  Điểm     |
+-----------------------------------------------------------------------+
|  Mạng lưới phân phối sâu rộng             0.20        4      0.80     |
|  Mẫu mã sản phẩm linh hoạt theo thị hiếu  0.20        3      0.60     |
|  Thương hiệu dẫn đầu ngành bánh quy      0.12        3      0.36     |
|  Thị phần bánh trung thu trên 70%         0.10        3      0.30     |
|  Giá thành sản phẩm hợp lý                0.10        3      0.30     |
|  Quan hệ đối tác cung ứng uy tín          0.09        3      0.27     |
|  Hương vị đa dạng, chuẩn quốc tế          0.09        3      0.27     |
|  Dây chuyền công nghệ hiện đại            0.03        4      0.12     |
|  Hạn chế: Ý thức cạnh tranh nhân sự       0.05        2      0.10     |
|  Hạn chế: Truyền thông chưa bứt phá       0.02        2      0.05     |
+-----------------------------------------------------------------------+
|  TỔNG ĐIỂM MA TRẬN IFE                    1.00               3.17     |
+-----------------------------------------------------------------------+

Tại giai đoạn phối hợp, nghiên cứu triển khai đồng thời bốn mô hình đối chiếu:

• Ma trận SWOT: Định vị các chiến lược SO (tăng trưởng), ST (đa dạng hóa phòng ngừa), WO (khắc phục điểm yếu) và WT (phòng thủ cắt giảm chi phí).
• Ma trận BCG: Tốc độ tăng trưởng ngành đạt 10.17% cùng thị phần tương đối 4.75 đưa mảng kinh doanh cốt lõi của Mondelez Kinh Đô vào góc phần tư Ngôi sao (Star).
• Ma trận SPACE: Vector định vị rơi vào góc phần tư Tấn công (Aggressive) nhờ sức mạnh tài chính (FS) và sức mạnh ngành (IS) vượt trội.
• Ma trận IE: Điểm EFE 3.25 và IFE 3.17 định vị doanh nghiệp nằm tại Ô số I (Grow and Build), yêu cầu tập trung chiến lược phát triển chuyên sâu.

                              MA TRẬN IE (INTERNAL - EXTERNAL)
              Điểm IFE (Nội bộ): 3.17        
              +---------------------+---------------------+---------------------+
              |      MẠNH (3.0-4.0) | TRUNG BÌNH (2.0-2.99|      YẾU (1.0-1.99) |
+-------------+---------------------+---------------------+---------------------+
| CAO         |       Ô SỐ I        |       Ô SỐ II       |       Ô SỐ III      |
| (3.0 - 4.0) |  [GROW AND BUILD]   |   (Grow and Build)  | (Hold and Maintain) |
| EFE: 3.25   |   ★ MONDELEZ KINH ĐÔ |                     |                     |
+-------------+---------------------+---------------------+---------------------+
| TRUNG BÌNH  |       Ô SỐ IV       |       Ô SỐ V        |       Ô SỐ VI       |
| (2.0 - 2.99)|  (Grow and Build)   | (Hold and Maintain) | (Harvest or Divest) |
+-------------+---------------------+---------------------+---------------------+
| THẤP        |       Ô SỐ VII      |      Ô SỐ VIII      |       Ô SỐ IX       |
| (1.0 - 1.99)| (Hold and Maintain) | (Harvest or Divest) | (Harvest or Divest) |
+-------------+---------------------+---------------------+---------------------+

---

Kết quả phân tích QSPM và đề xuất chiến lược thực thi

Bước sang giai đoạn quyết định, ma trận QSPM đã tiến hành chấm điểm hấp dẫn tổng cộng (TAS) cho ba nhóm chiến lược khả thi nhất. Kết quả định lượng chỉ ra sự phân hóa rõ ràng về tính ưu tiên:

+-----------------------------------------------------------------------+
|        BẢNG SO SÁNH ĐIỂM HẤP DẪN TỔNG CỘNG MA TRẬN ĐỊNH LƯỢNG QSPM    |
+-----------------------------------------------------------------------+
|  Thứ hạng   Phương án chiến lược               Điểm TAS    Đánh giá   |
+-----------------------------------------------------------------------+
|     1       Chiến lược phát triển sản phẩm       6.04      Tối ưu nhất|
|     2       Chiến lược hội nhập theo chiều ngang 5.57      Dự phòng   |
|     3       Chiến lược hội nhập về phía sau      5.04      Dự phòng   |
+-----------------------------------------------------------------------+

Với số điểm 6.04, Chiến lược phát triển sản phẩm được lựa chọn làm chiến lược tăng trưởng trọng tâm. Để triển khai thành công, nghiên cứu đề xuất các gói giải pháp đồng bộ theo từng cấp độ:

+-----------------------------------------------------------------------+
|              LỘ TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM         |
+-----------------------------------------------------------------------+
|  1. Đổi mới R&D: Nghiên cứu dòng sản phẩm ít đường, thuần chay, dinh   |
|     dưỡng cao; đa dạng hóa nhân bánh trung thu cao cấp (Trăng Vàng).   |
|  2. Tối ưu hóa SBU: Tận dụng chi phí sản xuất trên quy mô lớn, chuẩn  |
|     hóa nguyên liệu nền tảng giữa các dòng bánh mì tươi và bông lan.  |
|  3. Chuyển đổi số tiếp thị: Đẩy mạnh Social Media Marketing (TikTok,  |
|     Facebook Reels), gia tăng hiện diện trên các sàn E-commerce.      |
|  4. Tự động hóa vận hành: Ứng dụng AI/IoT trong quản lý kho thông minh|
|     và dự báo nhu cầu thị trường theo mùa vụ chính xác hơn.           |
+-----------------------------------------------------------------------+

---

Ai nên đọc tài liệu này?

Tài liệu là tài nguyên tham khảo hữu ích cho nhiều đối tượng quan tâm đến lĩnh vực quản trị kinh doanh và phân tích ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG):

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing, Kinh tế Quốc tế: Cung cấp tài liệu mẫu chuẩn chỉnh về cấu trúc tiểu luận môn Quản trị chiến lược, cách lập và biện luận 7 ma trận chiến lược.
• Giảng viên và Nghiên cứu sinh: Làm tình huống nghiên cứu tình huống (Case Study) trực quan phục vụ công tác giảng dạy các học phần Quản trị chiến lược và Quản trị học.
• Chuyên viên Hoạch định Chiến lược & Phân tích Thị trường: Tham khảo dữ liệu thực tế về ma trận CPM, cấu trúc chuỗi cung ứng nguyên vật liệu và xu hướng dịch chuyển tiêu dùng thực phẩm tại Việt Nam.
• Lãnh đạo Doanh nghiệp F&B / Khởi nghiệp: Nắm bắt quy trình đánh giá sức mạnh nội bộ, kiểm soát rủi ro biến động nguyên liệu và phương pháp lựa chọn chiến lược cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh (SBU).

[!NOTE] Kiến thức nền tảng cần có: Người đọc nên có hiểu biết căn bản về Quản trị học đại cương, Marketing căn bản và nguyên lý chấm điểm các ma trận quản trị chiến lược (David Framework).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Ma trận EFE và IFE của Mondelez Kinh Đô phản ánh điều gì?

Điểm số EFE đạt 3.25 và IFE đạt 3.17 chứng minh Mondelez Kinh Đô có năng lực nội bộ vững chắc và khả năng tận dụng cơ hội bên ngoài rất tốt. Doanh nghiệp sở hữu hệ thống phân phối rộng khắp cùng công nghệ sản xuất hiện đại, giúp trung hòa đáng kể các áp lực cạnh tranh.

2. Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh được thực hiện như thế nào?

Quy trình hoạch định chiến lược gồm ba bước chuẩn mực:

• Bước 1 (Nhập dữ liệu): Thu thập dữ liệu và đánh giá môi trường bằng ma trận EFE, IFE và CPM.
• Bước 2 (Kết hợp): Thiết lập các phương án chiến lược qua ma trận SWOT, SPACE, BCG và IE.
• Bước 3 (Quyết định): Chấm điểm lượng hóa mức độ hấp dẫn của từng chiến lược bằng ma trận QSPM.

3. Tại sao chiến lược phát triển sản phẩm lại vượt trội hơn hội nhập ngang?

Ma trận QSPM cho điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển sản phẩm đạt 6.04 điểm, cao hơn hội nhập ngang (5.57). Lý do là thị hiếu người tiêu dùng đang thay đổi rất nhanh sang xu hướng ăn nhẹ lành mạnh. Việc đổi mới sản phẩm giúp doanh nghiệp khai thác trực tiếp tệp khách hàng sẵn có mà không chịu rủi ro pháp lý hay chi phí M&A tốn kém.

4. Khi nào Mondelez Kinh Đô nên kích hoạt chiến lược hội nhập phía sau?

Chiến lược hội nhập phía sau nên được kích hoạt khi nguồn cung nguyên liệu (đường, sữa, bột mì) có biến động giá vượt ngưỡng kiểm soát hoặc xảy ra đứt gãy chuỗi cung ứng. Khi đó, việc mua lại cổ phần nhà cung ứng sẽ giúp ổn định giá thành đầu vào và tối ưu biên lợi nhuận.

5. Lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Mondelez Kinh Đô tại thị trường Việt Nam là gì?

Lợi thế cốt lõi của công ty là mạng lưới phân phối hơn 300 nhà phân phối phủ khắp 64 tỉnh thành kết hợp cùng uy tín thương hiệu lâu đời, đặc biệt là vị thế áp đảo chiếm hơn 70% thị phần ngành bánh trung thu cả nước.

---

Kết luận

Bản phân tích hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô mang lại hệ thống luận cứ chặt chẽ về cách thức doanh nghiệp đầu ngành duy trì lợi thế cạnh tranh.

• Key Takeaways chính:
  • Ma trận IFE (3.17) và EFE (3.25) khẳng định vị thế nội - ngoại lực vững vàng của Mondelez Kinh Đô trên thị trường F&B.
  • Phân tích BCG và SPACE đồng thuận xác định doanh nghiệp nằm trong nhóm "Ngôi sao" và phù hợp nhất với vị thế "Chiến lược tấn công".
  • Ma trận QSPM đã định lượng hóa và khẳng định Chiến lược phát triển sản phẩm (6.04 điểm) là ưu tiên số một.
  • Việc kết hợp sức mạnh thương hiệu di sản với chuẩn mực quản trị toàn cầu tạo nên rào cản cạnh tranh lớn trước các đối thủ Bibica hay Hải Hà.

Trong giai đoạn tiếp theo, việc mở rộng nghiên cứu sang ứng dụng công nghệ chuỗi cung ứng xanh (ESG) và chuyển đổi số trong dự báo nhu cầu sẽ là chìa khóa then chốt giúp tối ưu hóa hiệu quả thực thi chiến lược.

[!TIP] Bạn có thể áp dụng ngay khung phân tích 7 ma trận trong tài liệu này để hoàn thiện các đề án môn học hoặc xây dựng kế hoạch kinh doanh thực tế cho doanh nghiệp của mình!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về công ty Cô phần Mondelez Kinh Đô Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Cổ phân Mondelez Kinh Đô Chương 3: Kết luận B. PHAN NOI DUNG. TS ; CHUONG 1: TONG QUAN VE CONG TY CO PHAN MONDELEZ KINH DO 1. Lịch sử hình thành và phát triển a ap = a = LẠ rfr a! PUA J VTE TREN EHH ARKH HKG Hinh 1.

Céng ty C6 phan Mondelez Kinh Dé (Nguon: Mondelez Kinh Dé) Năm 1993 Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô được thành lập với vốn đầu tư là 1,4 tỷ VNĐ. Ngày 01/10/2002, Công ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô. Vào tháng 7/2015, Tập Đoàn Mondelẽz International của Mỹ mua lại 80% cổ phần mảng bánh kẹo Kinh Đô của Tập Đoàn Kinh Đô, công ty Mondelez Kinh Đô đã ra đời. Kế thừa và phát huy các thành quả của những người di trước, Mondelez Kinh Đô tiếp tục cung cấp các sản phâm bánh kẹo nỗi tiếng đã gắn liền với tên tuổi của thương hiệu Kinh Đô và phát triên những sản phâm mới để mang lại cho người tiêu dùng Việt những sản phẩm chất lượng, thơm ngon, an toàn, giá tốt.

Hiện nay, bánh kẹo Kinh Đô đã được phân phối trên khắp 64 tỉnh thành với hơn 300 nhà phân phối, 200. San pham Kinh Đô đã được xuất khẩu đến hơn 30 nước trên thế giới, trong đó có Mỹ, Nhật Bản, Thái Lan, Hàn Quốc, Singapore. Năm 1994, sau hơn một năm tham gia vào lĩnh vực kinh doanh với sản phẩm banh snack, công ty tăng vốn điều lệ lên 14 tý đồng và nhập dây chuyền sản xuất bánh snack trị giá 750.000 USD từ Nhật. Năm 1996, Công ty tiếp tục đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, Phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức và đầu tư dây chuyên sản xuất bánh cookies với công nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD.

Năm 1997 va 1998, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mì, bánh bông lan, công nghiệp trị giá l,2 triệu USD. Năm 1998, công ty đưa dây chuyển sản xuất bánh kẹo chocolate vào khai thác tổng đầu tư là 800. Năm 1999, Công ty tăng vốn điều vốn điều lệ lên 40 tý và thành lập trung tâm thương mại Savico - Kinh Đô tại Quận I. Trong năm 1999, Công ty khai trương hệ thống bakery đầu tiên.

Năm 2000, Công ty tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 51 tỷ đồng, mở rộng diện tích nhà xưởng. Công ty đầu tư một đây chuyên sản xuất bánh crackers từ Châu Âu trị giá trên 2 triệu USD. Năm 2001, Công ty nhập một dây chuyển sản xuất kẹo cứng và một dây chuyền sản xuất kẹo mềm công suất 2 tân/giờ trị giá 2 triệu USD. Cũng trong năm công ty cũng xuất khâu mạnh sang các nước Mỹ, Canada, Đức, Đài Loan, Nhật Bản, Lào, Campuchia, Thái Lan,.

Năm 2002, Công ty Cổ phần Kinh Đô thành lập với chức năng sản xuất kinh doanh bánh kẹo để tiêu thụ ở các tỉnh miền Nam, miễn Trung và xuất khâu. Cũng trong năm, nhằm tang hiệu quá sản xuất nhanh chóng hội nhập với các nước khu vực và thế giới, hệ thống quán lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 được thay thế băng hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn 9001:2000. Năm 2003, Công ty nhập dây chuyển sản xuất chocolate trị giá 1 triệu USD và tăng von điều lệ lên tới 200 tỷ đồng. Thang 8 nam 2005, Công ty phát hành thêm 5.000 cổ phiếu và tăng vốn điều lệ lên 250 tỷ đồng.

Tháng 5 năm 2006, Công ty phát hành thưởng 4.980 cổ phiếu cho cô đông hiện hữu nâng tông vốn điều lệ lên 299. Năm 2007, Công ty tăng vốn lên 469.000 đồng bằng cách phát hành thưởng 5.685 cô phiêu cho cô đông hiện hữu và chào bán ra công chúng 11. Tháng 10 năm 2008, Công ty phát hành 10.211 cỗ phiếu thưởng cho cô đông hiện hữu tang von điều lệ lên 571. Tháng 03 - 04 năm 2010, Công ty phát hành 22.383 cổ phiếu thường cho cổ đông hiện hữu và 1.450 cỗ phiếu cho cán bộ công nhân viên tăng vốn điều lệ 1én 812.

Tháng 6 năm 2010, Công ty phát hành 20.879 cổ phiêu thưởng cho cô đông hiện hữu tang von điều lệ lên 1. Tháng 12 năm 2010, Kinh Đô phát hành 18.743 cỗ phiếu để hoán đổi cổ phiếu của Công ty Cổ phần Chế biến thực phâm Kinh Dé Miền Bắc và Công ty Cổ phần Ki Do nhằm thực hiện phương án sáp nhập 2 công ty này vào Kinh Đô. Tháng 01- 02 năm 2012, KDC phát hành riêng lẻ 14.000 cổ phiếu cho Công ty Ezaki Gilico (một công ty chuyên về bánh kẹo và thực phẩm tại Nhật Bản) với mục đích khai thác tối đa hiệu quả đầu tư kênh phân phối của KDC. Mondelez Kinh Đô vĩnh dự được giải thưởng Vietnam Amcham ESG Impact 2022 vì những thành quả về ESG, hoạt động cộng đồng và các sáng kiến về hoạt động CSR.

Giai throng Vietnam Amcham ESG Impact 2022 (Nguon: mondelez international.com) Giải thưởng của doanh nghiệp: Mondelez Kinh Đô Việt Nam được bình chọn vào TOP 50 Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) tiêu biểu nhất của giải thưởng Rồng Vàng năm 2023. Mondelez Kinh D6 da dugc trao giai thuong Amcham CSR (Corporate Social Responsibility-Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp) trong năm năm liên tiếp (20 18-2022) cho các hoạt động CSR hiệu quả tại Việt Nam. Mondelez Kinh D6 dé duoc trao giai throng Amcham CSR (Nguon: mondelez international.com) San pham doanh nghiép: Mondelez Kinh Đô là chỉ nhánh ở Việt Nam của Tập đoàn Mondelez International đồ ăn nhanh lớn nhất Thế giới. Trải qua hơn 8 năm hoạt động trong thị trường ăn uống, Mondelez Kinh Đô ra mắt hơn một trăm sản phẩm, đặc biệt hơn là có hơn ba mươi sản phẩm được xuất khẩu ra thị trường quốc tế.

Các dòng sản phâm chính của Mondelez Kinh Đô: Bánh trung thu và bánh Trăng vàng. Các loại bánh quy giòn, bánh cookles, bánh mì tươi, bánh bông lan, bánh snack,. Các sản phẩm Kinh Đô đa dạng thê loại, mẫu mã. Linh vực hoạt động.

Lĩnh vực hoạt động của kinh đô là cung câp đủ các loại bánh quy, bánh mì tươi, bán bông lan, bánh trung thu và các loại bánh kẹo khác. Tầm nhìn - Sứ ménh- Giá trị cốt lõi - Mục tiêu 1. Tầm nhìn Tam nhin cua Cong ty co phan Mondelez Kinh D6: mang đến hương vị thơm ngon đến cho cuộc song mọi người tiêu dùng bằng những thực phẩm an toàn, chất lượng và độc đáo trong mỗi sản phẩm với cam kết cao nhất về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm. Sứ mệnh Sứ mệnh của Công ty cô phần Mondelez Kinh Đô: Không ngừng sáng tạo để mang đến cho người tiêu dùng những trải nghiệm mới lạ về hương vị cũng như các giá trị độc: đáo trong mỗi sản phẩm với cam kết cao nhất về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm.

Họ tự hào được góp phần mang đến hạnh phúc và phục vụ cho cuộc sống của người tiêu dùng mỗi ngày thêm ý nghĩa, thêm tươi đẹp. Giá trị cốt lõi Môi trường bền vững Hỗ trợ cộng đồng Ăn nhẹ lành mạnh 1.4 Mục tiêu phátt triển. Mục tiêu dẫn đầu tương lai của ngành công thức ăn nhẹ, công ty Mondelez Kinh đô tự hào sở hữu những danh mục kinh doanh bao gồm các thương hiệu địa phương và toàn cầu đã trở thành biêu tượng như bánh quy OREO, bánh quy Cosy, bánh trung thu 6 Kinh Đô, bánh khoai tây chiên Slide. và nhiều thương hiệu khác.4 Cơ cấu tô chức công ty HO! DONG QUAN TRI BAN TONG GIAM DGC ——— VĂN PHÒNG BAN TỔỐNG GIÁM ĐỐC KHOI DOANH THU | KHỐI CHI PHÍ | | KHỐI HỖ TRỢ | SBU Cookies | Cracker Snack Buns [al Candies Kem, sữa chua Hình 5.

Sơ đồ cấu tô chức Công ty Cổ phần Kinh Đô 1.1 Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần KinhĐô Đại hội đồng cô đông: Đại hội dong cô đông là cơ quan quyên lực cao nhat của Công ty, bao gồm tất cả các cô đông có quyền biểu quyết và người được cô đông ủy quyên. Hội đồng quản trị: Hội đồng quán trị do Đại hội đồng cô đông bầu ra, là cơ quan quán lý cao nhất của Công ty, quản trị Công ty giữa 2 kỳ Đại hội. Hiện tại Hội đồng quán trị Công ty có 9 thành viên, nhiệm kỳ mỗi thành viên là 5 năm. Ban kiểm soát: Ban kiểm soát do Đại hội đồng cỗ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiêm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của Công ty.

Hiện tại Ban kiểm soát Công ty gồm 3 thành viên, mỗi thành viên có nhiệm kỳ 5 năm. Ban Tổng Giám đốc: Ban Tổng Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, có nhiệm vụ tô chức điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty theo những chiến lược và kế hoạch đã đơjợc Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cỗ đông thông qua. CHUONG 2: PHAN TICH MOI TRUONG KINH DOANH CUA CONG TY CO PHAN MONDELEZ KINH DO.1 Môi trường bên ngoài. Yeu to kinh te: Biến động giá cá: Biến động giá cả ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất và giá ca sản phâm Kinh Đô.

Các nguyên liệu đầu vào như bơ cacao, đường, bột, sữa và hạt có giá cả biến động liên tục. Điều này làm tang chi phi sán xuất, tác động đến giá bán ra và doanh SỐ của công ty. Suy thoái kinh tế: Các yếu tố kinh tế như suy thoái kinh tế toàn cầu hay khó khăn trong việc tiêu thụ làm ảnh hưởng xấu đến lợi nhuận và doanh số khi phái trải chỉ phí dự trữ và rủi ro về hạn sử dụng sản phẩm. Tỷ giá hối đoái: Mondelez Kinh Đô cần quan tâm đến các yếu tô tỷ giá đối hoái vì nó ánh hưởng trực tiếp đến giá thành của sản phẩm.

Đồng tiền nước ngoài hiện nay có xu hướng tăng so với tiền Việt Nam, khiến giá bán sản phẩm trở nên cao hơn và doanh số có thể bị ảnh hưởng nặng nề. Đặc biệt là trong mùa bánh trung thu sắp tới. Tổng kết năm 2022, Kinh Đô có doanh thu cá năm ở mức 12.771,9 tý đồng, tăng 19,6% so với năm 2021 nhưng lợi nhuận sau thuế lại ghi nhận giảm 42,7% về còn 374.2 tỷ đồng: mức lợi nhuận trước thuế năm 2022 là 510,4 tỷ đồng, giám 25,8% so với 2021 => Nhìn chung, khi nền kinh tế có đấu hiệu phát triển chậm như hiện nay ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ của ngành công nghiệp thực phẩm nói chung và Công ty Mondelez Kinh Đô nói riêng. Yếu tố văn hóa, xã hội.